CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS

Mdulo 6
Verificacin y control del servicio

CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS
Edicin especial en colaboracin con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008) www.marketingdeservicios.com

Contenido del Mdulo 6

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Por qu las empresas ofrecen servicios de baja calidad?: un modelo prctico Cmo garantizar la calidad? Medicin de la satisfaccin del cliente: instrumentos El modelo PRIMA: priorizacin del marketing

Mdulo 6

Verificacin y control del servicio

RESUMEN
Lo que no se mide, no se puede controlar. Y lo que no se controla, no se puede mejorar. Esta sentencia tambin se aplica a la prestacin de los servicios y sus niveles de calidad. De ah que para lograr un servicio con el que los clientes queden realmente satisfechos, el primer paso consiste en medir lo que se est haciendo, detectar los fallos que se estn cometiendo, identificar por qu se estn produciendo determinadas deficiencias y, luego, establecer los mecanismos e instrumentos que van a garantizar los niveles de calidad, que van a permitir medir de manera continua y profunda los niveles de satisfaccin de los clientes (ya que sus expectativas cambian con el tiempo), para finalmente establecer un plan de mejoras que acte en las reas que son ms importantes para el futuro de la empresa.

Mdulo 6

Verificacin y control del servicio

6.1. Por qu las empresas ofrecen servicios de baja calidad?: un modelo prctico
La pregunta que da ttulo a este primer punto es vlida ya que, en trminos generales (a pesar de que existen las lgicas excepciones), las empresas no ofrecen servicios de baja calidad a propsito, de forma voluntaria. Lo usual es que los defectos de calidad que llegan a ser percibidos por los clientes sean el resultado de errores operativos o la consecuencia de los enfoques de gestin que, muchas veces de forma no consciente, adoptan los responsables de las empresas. En consecuencia, es necesario que nos hagamos la pregunta: Cules son las causas que impiden la prestacin de un servicio de alta calidad a los clientes? Para dar respuesta a estas y otras preguntas, Zeithaml, A. Parasuraman y Berry en la investigacin a la que nos referimos en el Mdulo anterior, como resultado de sus trabajos desarrollaron un esquema explicativo que inicialmente denominaron modelo conceptual de la calidad del servicio, pero que hoy se conoce ms como: Modelo de las deficiencias de la calidad del servicio (GAPs Model of Service Quality) El modelo prev la existencia de cinco deficiencias, cuatro de las cuales conducen a la quinta deficiencia (gap 5) y se basa en lo siguiente: Si el servicio de una empresa es de baja calidad es porque est siendo afectado por una de las cuatro deficiencias bsicas que provocan la deficiencia final: la prestacin no responde a las expectativas. En consecuencia:

Para lograr altos niveles de calidad, la gestin de los servicios debe centrarse en eliminar, neutralizar o disminuir el impacto de las cuatro deficiencias bsicas. Primero veremos el modelo y luego las causas que provocan las cuatro deficiencias que generan, a su vez, el Gap 5: La prestacin no responde a las expectativas de los clientes y, en consecuencia, el servicio es calificado como deficiente, malo, produce frustracin.
MODELO DE LAS DEFICIENCIAS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Planteamiento formal Existen discrepancias entre las expectativas de los clientes y las percepciones que tienen los directivos respecto a esas expectativas. Existen discrepancias entre las percepciones que tienen los directivos respecto a las expectativas de los clientes y las normas o estndares de calidad que se establecen. Existen discrepancias entre los estndares de calidad y la prestacin del servicio.

Consecuencias prcticas Los directivos no saben, con precisin, qu es lo que quieren los clientes, desconocen cules son sus expectativas. Los directivos saben lo que quieren los clientes, pero no convierten ese conocimiento en normas y estndares con el fin de guiar las actuaciones del personal. Los directivos saben lo que quieren los clientes, han convertido ese conocimiento en normas y estndares, pero no logran que el personal los cumpla. La empresa dice una cosa en sus actividades de comunicacin de marketing y entrega otra a los clientes en el momento de la prestacin.

Deficiencia

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Deficiencia

Deficiencia

Deficiencia

Existen discrepancias entre la prestacin del servicio y la comunicacin externa.

La presencia de una o varias de estas deficiencias bsicas, genera la:

Deficiencia

LA PRESTACIN NO RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.

Cmo y por qu se llega a una situacin en la que los propios criterios de gestin que se aplican en la empresa provocan el surgimiento de una o varias de las deficiencias bsicas? Para responder a esta pregunta, debemos ver los factores causales que generan las deficiencias. Factores que - Escasa orientacin al mercado de la empresa. - Escasas investigaciones de marketing. generan la - Inadecuada comunicacin vertical ascendente: los eventos Deficiencia 1 que se producen en los niveles jerrquicos bajos no llegan a
los niveles de decisin. - Exceso de niveles jerrquicos, que obstaculizan las comunicaciones verticales (ascendentes y descendentes). - Falta de interaccin entre los directivos y los clientes.

Factores que - Escaso compromiso con la calidad (se hace, apenas, lo que se puede para mejorar las cosas). generan la - Percepcin de inviabilidad: la calidad al 100x100 se Deficiencia 2 considera como algo imposible de lograr, se admiten
mrgenes de error muy amplios. - Errores en el establecimiento de los estndares (usualmente se asigna ms importancia a los objetivos operativos y/o administrativos que a los de calidad). - Ausencia de objetivos: inexistencia de planes concretos centrados en la calidad.

Factores que - Ambigedad en las funciones de los empleados (a los empleados no se les han descrito con claridad sus funciones generan la y responsabilidades respecto a la calidad). Deficiencia 3 - Existencia de conflictos operativos: los clientes exigen una
cosa, pero los directivos exigen lo contrario. - Desajuste entre los empleados y las tareas que deben realizar (el personal carece de la formacin requerida). - Desajuste entre los empleados y la tecnologa (los equipos no responden a las necesidades que impone el trabajo). - Falta de control percibido: los empleados perciben que no controlan sus puestos, deben recurrir continuamente a los superiores para obtener todo tipo de aprobacin. - Falta de espritu de trabajo en equipo.

Factores que - Deficientes comunicaciones internas (falta de coordinacin entre el rea de Marketing y Operaciones, por ejemplo). generan la - Tendencia a prometer en exceso en la publicidad, en los Deficiencia 4 argumentarios de venta, etctera.

6.3. Cmo garantizar la calidad?

En cualquier actividad empresarial, para lograr altos niveles de calidad es necesario establecer un sistema de verificacin y control de las actividades. Debido a las caractersticas de intangibilidad y simultaneidad produccin-consumo, en los servicios es ms difcil que en los tangibles establecer un sistema de verificacin o control que garantice su calidad al 100x100, lo que no quiere decir que sea imposible. Sin embargo, a pesar de las dificultades, se pueden realizar acciones que disminuyan los riesgos de errores, para lo que se siguen diferentes metodologas, muchas adoptadas del mundo de los tangibles. Para establecer un sistema de verificacin y control es necesario desglosar el servicio en cada uno de los elementos que lo integran y, luego, establecer para cada uno ellos los mecanismos de control que resulten ms viables. Desde este punto de vista, los dos grandes grupos de elementos que intervienen en la verificacin o control de un servicio resultan ser:
Elementos que integran el servicio 1. El cliente 2. El prestatario del servicio 3. Los procesos y procedimientos 4. Los elementos fsicos 5. Los locales de la prestacin 6. Los equipos y muebles Mecanismos de control 1. Caractersticas a evaluar 2. Mtodo de evaluacin: observacin, anlisis estadsticos, etctera 3. Cunto evaluar (tamao de las muestras) 4. Cundo evaluar 5. Registro de la informacin 6. Circulacin de la informacin

En teora, durante el proceso de diseo de la prestacin de un servicio bastara con establecer los parmetros de verificacin y control (objetivos de calidad) para cada uno de los elementos que concurren en la prestacin del servicio, y de esa forma se obtiene un sistema de verificacin que permita mantener la calidad de la prestacin final dentro de los criterios establecidos como objetivo. Este sistema se completa con los estndares de calidad. Pero, recuerde que: Es fundamental que los criterios que utilice para estructurar su sistema de verificacin y control tomen en consideracin, como Prioridad 1, las 10 dimensiones clave de la calidad que vimos en el Mdulo anterior.

De todos los elementos que integran el servicio, sin lugar a dudas, el ms difcil de controlar al 100x100 antes de la prestacin es el factor humano, el prestatario del servicio. De ah que nos centraremos en este aspecto. Tambin en este caso, es posible descomponer el comportamiento humano en sus elementos integrantes con el fin de evaluarlos y verificar que estn presentes, en el nivel deseado, antes de iniciar la prestacin. Para estos fines, segn esquema elaborado inicialmente por Reyner Prez, Marcia Noda, Gelmar Garca y Margarita de Miguel (que hemos modificado ligeramente), los criterios ms usuales en la clasificacin de las caractersticas del personal son los siguientes:
Aspecto personal Uso correcto del uniforme. Pulcritud en el vestir. Estilo de ropa y colores permitidos (si no hay uniforme). Hbitos de higiene personal. Estilo, personalidad, porte. Afeitado y corte de pelo. Peinado. Uas, pintadas y limpias. Objetos en los bolsillos. Prendas. Adornos permitidos. Edad. Conocimientos tcnicos. Capacidad de reaccin. Creatividad. Habilidades tcnicas. Dominio de idiomas. Motivacin. Flexibilidad mental y actitudinal. Cortesa. Amabilidad. Interrelacin con otras personas. Comunicacin. Lenguaje corporal.

Profesionalidad

Actitud

Pero, trate de no cometer dos errores que se repiten en muchas empresas: Primer error. Contratar el personal slo con base en sus conocimientos tcnicos o profesionales, sin tomar en consideracin si poseen las habilidades necesarias para mantener positivas relaciones con otras personas (los clientes).

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Segundo error. Creer que todas las personas nacen sabiendo cmo se atiende de forma excelente a un cliente (lo que no es verdad): su personal de atencin al cliente necesita formacin especfica y constante.

Lo ideal es que el personal se desarrolle progresivamente hasta llegar al nivel de gestin autnoma auto-controlada (Empowerment). De esta forma, el personal no slo estar en capacidad de prestar un servicio de alta calidad en todas sus dimensiones, sino que, adems, podr detectar los propios errores y auto-corregirse en caso de no conformidad. Ahora bien, para que los empleados de una empresa alcancen el nivel de gestin autnoma auto-controlada es necesario:

Primero

El empleado debe saber lo que tiene que hacer: para ello se necesitan los estndares de calidad y una adecuada formacin.

Segundo

El empleado debe saber lo que est haciendo: para ello se realimenta en su propia interaccin con los clientes o se le informa el resultado de las encuestas de satisfaccin de los clientes o de cualquier opinin que estos viertan.

Tercero

El empleado debe tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecte desviaciones.

El sistema de verificacin y control debe prever, adems, la verificacin del servicio una vez prestado. Este control es necesario para determinar el cumplimiento o no de los estndares de calidad. Para estos fines, existen numerosos mtodos de evaluacin, con sus ventajas y desventajas. En realidad no existe un mtodo nico, una frmula mgica universal aplicable a todas las personas, a todos los puestos, a todas las empresas y a todas las situaciones. La eleccin del que se implante depender de numerosos aspectos: tipo de puesto considerado, aspectos o caractersticas que se desean medir, cultura empresarial existente, objetivos que se pretenden alcanzar, elementos coyunturales que siempre habr, caso por caso, que tomar en consideracin.

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6.3. Medicin de la satisfaccin del cliente: instrumentos

Ahora bien, lo que no se mide no se puede controlar. Si usted pretende elevar los niveles de satisfaccin de sus clientes, lo primero que tiene que hacer es medir esos niveles. Esa medicin debe sustentarse en dos verdades que hoy por hoy no admiten discusin. Las podemos expresar de la siguiente manera: Usted no puede satisfacer a sus clientes SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN! La nica forma de saber lo que los clientes desean es PREGUNTNDOSELO A ELLOS! Muchos directivos cometen el error de asumir que saben lo que desean los clientes y actan en consecuencia, sin darse cuenta de que estn tomando decisiones nicamente con base en presunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso extremo de este error es cuando los directivos consideran que saben mejor que los clientes qu es lo que estos desean. Ntese que no se trata de conocer en trminos generales que es lo que los clientes desean, si no de precisar: - CMO lo desean (caractersticas y atributos que los clientes valoran), - CUNDO lo desean, - qu SACRIFICIOS estn dispuestos a hacer para obtener el servicio, - bajo cules TRMINOS Y CONDICIONES, - acompaado de cuales PRESTACIONES adicionales, - POR QU lo prefieren (respecto a los competidores), - etctera. Se trata, en resumen, de determinar qu es lo que los clientes valoran. Pero, adems, hay que tomar en consideracin que ese conocimiento debe ser continuo, dinmico, progresivo y adaptable. Las demandas, necesidades, deseos y expectativas de los clientes estn en continua transformacin. En realidad se trata de implantar un sistema permanente de informacin del cliente, mejor conocido como sistema de inteligencia del cliente (SIC).

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Un sistema de inteligencia del cliente (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de direccin y decisin de la empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automtica, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfaccin de los clientes. Pero, cmo se va a obtener la informacin que alimentar el SIC? En otras palabras, qu mtodos o tcnicas pueden utilizar las empresas para recopilar informacin sobre los niveles de satisfaccin de sus clientes? Veremos a continuacin los once mtodos ms utilizados. Para cada uno de ellos haremos, siguiendo los planteamientos de Berry y Parasuraman, una breve descripcin del mtodo, su propsito y sus limitaciones. Veamos.
1. Sondeos transaccionales Descripcin Propsito Cuestionarios cortos Obtener realimentacin del que se pide a los cliente mientras la clientes que respondan experiencia del encuentro inmediatamente est an fresca en su despus de recibir el memoria. Permite reaccionar servicio. rpidamente cuando se detecta que ciertos comentarios negativos de los clientes se repiten con frecuencia; es decir, se percibe una cierta tendencia negativa. 2. Mistery shopping Descripcin Propsito Un investigador Medir los comportamientos experimentado y individuales de los debidamente preparado empleados durante el se hace pasar por encuentro del servicio con cliente para fines de entrenamiento, experimentar y evaluar formacin, evaluacin y la calidad del servicio mejora del desempeo. que la empresa Identificar fortalezas y entrega a sus debilidades sistmicas del clientes. Nota: Ms contacto de la empresa con apto para evaluar los los clientes. aspectos relacionados con el comportamiento de los empleados y su gestin del encuentro con los clientes.

Limitaciones Se centran en la experiencia ms reciente de los clientes, no en todo el conjunto de vivencias que han tenido durante su relacin con la empresa. Excluye a los no clientes (por ejemplo, clientes de los competidores).

Limitaciones Las evaluaciones que hacen los investigadores pueden ser subjetivas. Muy posiblemente un investigador muy entrenado emita juicios ms severos que los de un cliente normal. Los costes pueden impedir la repeticin de los mismos. Si los resultados no se utilizan adecuada y correctamente, se puede afectar negativamente la moral del personal.

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3. Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Descripcin Propsito Limitaciones Realizacin de sondeos, Evaluar hasta qu punto la La empresa debe estar mediante cuestionarios, calidad de los servicios en capacidad de para determinar: (a) influye en la imagen de la identificar con precisin por qu los clientes empresa y/o en los niveles los niveles de nuevos han de fidelizacin. operaciones y los seleccionado la comportamientos de empresa; (b) por qu cada cliente individual. algunos clientes viejos estn reduciendo sus niveles de operaciones; o (c) por qu han dejado de hacer negocios con la empresa. Aunque se presentan agrupados, cada uno de estos tipos de sondeos, como es lgico, utilizar un cuestionario diferente y se dirigir a grupos de clientes o ex-clientes diferentes. 4. Sesiones de grupo o focus group Descripcin Propsito Limitaciones Reuniones de Constituyen un verdadero La dinmica del propio investigacin que se foro en el que los grupo puede impedir realizan con pequeos participantes pueden aportar que ciertos temas se grupos de clientes (de ideas sobre cmo mejorar el planteen abiertamente norma de 8 a 12) servicio, sus motivos de (las sesiones de grupo centradas en aspectos insatisfaccin-satisfaccin, son, de hecho, sesiones muy especficos del etctera. Aporta una rpida de tormentas de servicio. Usualmente, realimentacin informal cerebros o estas reuniones se sobre los aspectos del brainstorming). Es graban y luego se servicio desde la ptica de posible que la elabora un informe por los clientes. informacin generada escrito. Se pueden no se pueda proyectar a utilizar con clientes toda la base de clientes. propios o de la Las sesiones de grupo competencia, as como son ms valiosas con empleados. cuando se las combina con otras tcnicas susceptibles de ser proyectadas a la totalidad de la base de clientes.

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5.

Paneles de clientes Descripcin Propsito Se selecciona y Obtener una evaluacin en organiza un grupo de profundidad del servicio, clientes para obtener sugerencias sobre la calidad peridicamente por parte de clientes realimentacin de estos suficientemente conocedores y sus consejos sobre y experimentados que temas relacionados con cooperan debido a su el servicio y otros condicin de miembros asuntos. La informacin seleccionados del panel. se capta en reuniones, Debido a que los miembros por telfono, por del panel son los mismos, es Internet o por correo. posible identificar tendencias Tambin se pueden de uso, consumo, organizar paneles de expectativas, aspiraciones, empleados. etctera. 6. Revisiones de la relacin o relationship review Descripcin Propsito Reuniones peridicas Identificar, en una con representantes de conversacin cara-a-cara alto nivel de clientes (idealmente, con directivos muy seleccionados en de alto nivel de los clientes), las que se analiza y las expectativas y evala en profundidad, percepciones de los clientes en todas sus respecto al desempeo de la dimensiones y empresa, sus servicios y las pormenores, la relacin prioridades de mejora. empresa-cliente y los Permite obtener una visin servicios que estn proyectada al futuro (no slo recibiendo. Se realizan al pasado). Existe la con un conjunto de posibilidad de incorporar en cuestiones previamente la revisin a quienes toman establecidas y se las decisiones en la empresa, recopila la informacin con lo que se puede, incluso, obtenida en una base adoptar medidas de mejora formal de datos para en el acto. darle seguimiento. 7. Quejas y reclamaciones Descripcin Propsito Establecimiento de un Identificar los tipos ms sistema de gestin que comunes de deficiencias del capte, registre, servicio con el fin de adoptar categorice y d medidas correctoras. seguimiento a las Identificar, va la informacin quejas, reclamaciones recibida de los clientes, y otras comunicaciones oportunidades de mejora del de los clientes con la servicio o cualquier otro empresa y distribuya la factor que fortalezca la informacin obtenida relacin con los clientes. en toda la empresa.

Limitaciones Es posible que los resultados no puedan ser proyectados a toda la base de clientes. Excluye a los clientes de la competencia. Los miembros del panel pueden adoptar el papel de expertos y, en consecuencia, ser menos representativos de la base de clientes.

Limitaciones Exigen mucho tiempo. Ms apropiadas para empresas que operan con servicios muy complejos sobre una base relacin empresacliente continuada (por ejemplo, informtica para empresas, maquinarias pesadas, servicios a empresas, consultores financieros, consultores de direccin, agencias de publicidad, etctera).

Limitaciones Con frecuencia, los clientes no se quejan directamente a las empresas. El anlisis de las quejas y comentarios slo ofrece una visin parcial de la realidad global del servicio y de la relacin empresa-cliente.

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8. Investigaciones integrales del mercado Descripcin Propsito Investigaciones Evaluar los servicios de la formales de todo el empresa en comparacin con mercado con el fin de los ofrecidos por los obtener una evaluacin competidores; identificar global de los servicios prioridades de mejora del de la empresa. La servicio; dar seguimiento al investigacin debe desempeo de los servicios a incluir tanto los clientes travs del tiempo; investigar de la empresa como los razones y motivos de uso o de los competidores. consumo; y un largo etctera.

Limitaciones Permite obtener la evaluacin global que hacen los clientes de los servicios de la empresa, pero dificulta la evaluacin de determinados servicios especficos o de determinados aspectos muy concretos. Usualmente son muy costosas y escapan a las posibilidades de una empresa pequea. Limitaciones Algunos empleados sern ms conscientes y cuidadosos que otros. Es posible que algunos empleados se nieguen a transmitir informacin negativa a sus superiores.

9. Informes de campo del personal Descripcin Propsito Sistema formal para Captar y compartir en los recopilar, organizar, niveles de direccin el categorizar y analizar conocimiento sobre las los informes que expectativas, reacciones, elabora el personal que comportamientos de los establece contacto clientes detectados en el directo con los clientes campo y que, muchas veces, y luego distribuir los no ascienden hasta los resultados en toda la niveles jerrquicos ms organizacin. altos. 10. Sondeos entre los empleados Descripcin Propsito Los empleados que Identificar los obstculos que establecen contacto encuentran los empleados directo con los clientes para ofrecer un mejor pueden constituir una servicio; verificar la moral importante y valiosa del personal; medir la fuente de informacin calidad de los servicios sobre los problemas internos. En muchos casos, que estos afrontan y los sondeos entre empleados sus niveles de permiten identificar por satisfaccin. Estos qu la satisfaccin de los sondeos pueden ser clientes no es mayor. utilizados, tambin, para medir los niveles de satisfaccininsatisfaccin de los empleados con los servicios internos que reciben de otros miembros del personal.

Limitaciones La fortaleza de los sondeos entre empleados es tambin su debilidad: los empleados tienden a percibir los servicios de la empresa desde sus propios puntos de vista y, en consecuencia, pueden provocar desviaciones en los resultados. Los empleados pueden ofrecer una valiosa visin en profundidad sobre las races de los problemas, pero no siempre son objetivos o correctos en sus interpretaciones.

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Sistema de medidas operativas Descripcin Propsito Un sistema que permite Establecer un conjunto de capturar, categorizar, ndices o indicadores dar seguimiento, internos que permitan dar analizar y distribuir en seguimiento continuo a todos toda la organizacin, los aspectos operativos que los aspectos clave de inciden en los niveles de las operaciones satisfaccin de los clientes. internas que afectan de forma directa o indirecta la calidad de los servicios y la generacin de valor para los clientes y, en consecuencia, sus niveles de satisfaccin (por ejemplo, un sistema basado en la gestin total de la calidad: TQM). Vase, antes cuanto referido al sistema de verificacin y control del servicio, en este mismo Mdulo.

Limitaciones Las posibles limitaciones de un sistema de medidas operativas provienen, fundamentalmente, de la determinacin precisa de cules son los ndices o indicadores realmente vlidos para medir las operaciones internas que inciden en los niveles de satisfaccin de los clientes.

PERIODICIDAD Y FRECUENCIA La frecuencia de los contactos con los clientes (externos e internos) deber basarse en la rapidez con que la informacin previamente obtenida se vuelve obsoleta, as como de los costes implcitos en la recopilacin de la informacin. No existe una frmula universal sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once tcnicas de investigacin que vimos antes. Sin embargo, de acuerdo con Berry y Parasuraman, un buen sistema de informacin debe prever un programa de investigaciones basado en las siguientes frecuencias.

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Tcnica Sondeos transaccionales Mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group Paneles de clientes Revisiones de la relacin o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Periodicidad Continuos Trimestrales Continuos Segn sean necesarias Trimestrales Anuales o semestrales Continuo Anuales o semestrales Continuos o mensuales Trimestrales Continuas

6.4. El modelo PRIMA: priorizacin del marketing

En el necesario proceso de mejora continua de los servicios que, antes o despus, debe implantar toda empresa que pretenda seguir siendo competitiva en los mercados modernos, es necesario considerar un aspecto que suele ser crucial en los esfuerzos seguidos para mejorar la calidad de los servicios:

Primero

Es muy peligroso tratar de mejorar al mismo tiempo todos los aspectos del servicio y/o de la relacin empresa-mercado.

Segundo

Cuando se pretende hacerlo as, los esfuerzos y la atencin se distribuyen entre tantos frentes que, al final, es imposible lograr avances concretos de importancia y es muy posible que se descuiden o pasen por alto las reas ms sensibles para los clientes.

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Para evitar esta peligrosa dispersin de recursos (tiempo, esfuerzos, atencin, dinero, personal), en el Instituto Marketing del Servicio (IMdS) hemos desarrollado un enfoque de anlisis de la satisfaccin de los integrantes del mercado orientado a la toma de decisiones de mejora del servicio concretas y especficas. Nos referimos al modelo:

PRIMA = PRIorizacin del MArketing.

El modelo PRIMA sirve para diagnosticar reas de mejora y decidir en la prctica, caso por caso, con criterios de prioridad, las acciones que se necesitan emprender.

El modelo PRIMA se basa en la ecuacin de la calidad que vimos antes (C = P E); en consecuencia, para su elaboracin se requiere de tres tipos de informacin: Las expectativas especficas que tienen los clientes respecto al servicio que se pretende mejorar, convertidas, a su vez, en atributos y caractersticas concretas del servicio. Los niveles de importancia que asignan los clientes a las diferentes expectativas. La evaluacin que hacen los clientes sobre la forma como la empresa est satisfaciendo sus diferentes expectativas.

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LA MATRIZ O MAPA DE ANLISIS PRIMA

El instrumento central del modelo PRIMA es la matriz o mapa de anlisis. Esta matriz se forma vinculando: (a) en el eje vertical, el nivel de importancia que tienen las diferentes expectativas para los clientes y (b) en el eje horizontal, la diferencia o gap que existe entre el nivel de esas expectativas y la evaluacin que hacen del servicio los integrantes del mercado.

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La conjuncin de estas dos variables da lugar a la creacin de cuatro cuadrantes: + Importancia de las expectativas para los clientes -

ACCIONES IMPACTO Media-alta prioridad

ACCIONES GRAN IMPACTO Alta prioridad

ACCIONES DE MANTENIMIENTO Baja prioridad

ACCIONES NECESARIAS Media-baja Prioridad

- Gaps: diferencias entre expectativas + y evaluacin de los clientes Veamos el significado de dichos cuadrantes, en orden de menor a mayor prioridad.

ACCIONES DE MANTENIMIENTO
Baja prioridad: expectativas bajas y bajo gap La situacin se puede expresar en trminos de bajos niveles de expectativas de los clientes (la expectativa no es de vital importancia para los clientes) y bajos niveles de diferencias o gap entre los requerimientos del mercado y la evaluacin de la empresa y sus servicios. La empresa est respondiendo eficazmente a las demandas de los clientes en una expectativa que no es particularmente importante para ellos. En estos casos se sugiere, para los diversos factores, caractersticas o atributos localizados en este cuadrante, acciones conservadoras en el posicionamiento actual, al no detectarse una situacin de decepcin entre los usuarios o clientes (el gap no reviste gran importancia). No obstante, se sugiere mantener la alerta respecto a la evolucin de esas demandas.

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ACCIONES NECESARIAS
Media-baja prioridad: expectativas bajas y gap alto Las expectativas de los clientes estn, en este caso, por debajo de la media (el factor, caracterstica o atributo no es de gran importancia para los integrantes del mercado), pero las diferencias o gap expectativas-evaluacin detectados son ms importantes. La empresa est respondiendo muy deficientemente a una expectativa que no es de especial importancia para los clientes. Las acciones a emprender estarn en la lnea de aumentar el nivel de competitividad de la empresa en cada uno de los factores o atributos que se siten en este cuadrante.

ACCIONES IMPACTO
Media-alta prioridad: expectativas altas y gap bajo Las expectativas de los clientes son altas (el factor o atributo es de gran importancia para los clientes), y la evaluacin expectativasevaluacin (gap) es baja: el nivel de satisfaccin de los integrantes del mercado es apreciable en los factores o atributos que se siten en este cuadrante. La empresa est respondiendo bien, en trminos relativos, a una expectativa que es de especial importancia para los clientes. A pesar de que la empresa lo est haciendo bien en esas caractersticas o atributos, cualquier mejora que se pueda introducir en ellos tendr un impacto significativo en los clientes, que percibirn rpidamente y agradecern la mejora.

ACCIONES GRAN IMPACTO

Alta prioridad: expectativas altas y gap alto El factor o atributo es de gran importancia para los clientes (niveles muy altos de expectativas) y la diferencia o gap expectativasevaluacin es de una entidad importante. La empresa est respondiendo muy deficientemente a una expectativa que es muy importante para los clientes. Las acciones que se emprendan en los factores de este cuadrante tendrn un alto nivel de acogida y una repercusin importante en la

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satisfaccin de los integrantes del mercado, en sus niveles de fidelizacin y, como es lgico, en los resultados econmicos de la empresa en el tiempo. IMPORTANTE: El modelo PRIMA requiere que se abandonen las evaluaciones o mediciones globales (al estilo: en trminos generales, cmo evala usted nuestro servicio?) y se adopte un enfoque centrado en la evaluacin y medicin especfica de cada uno de los atributos del servicio. Esta es la nica forma de priorizar las acciones a ejecutar y distribuirlas en la matriz PRIMA.