CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS

Mdulo 7
Qu es el marketing relacional? - Primera parte -

CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS
Edicin especial en colaboracin con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008) www.marketingdeservicios.com

Contenido del Mdulo 7

7.1. Fundamentos, objetivos y beneficios del marketing relacional 7.2. 7.3. 7.4. Primer factor clave: abandonar el enfoque transaccional Segundo factor clave: gestin del encuentro del servicio Los estndares de calidad del servicio

Mdulo 7

Qu es el marketing relacional? Primera parte

RESUMEN
El marketing relacional surge como respuesta a un vaco profundamente sentido: la inexistencia en el marketing tradicional de instrumentos y enfoques capaces de permitir a las empresas la gestin, con relativa eficacia, de la relacin empresa-clientes. En particular, considerando la intensidad que esas relaciones alcanzan en los servicios. Rpidamente, la propia evolucin del concepto de marketing relacional indujo a atribuir a este enfoque la responsabilidad por las tareas de fidelizacin de los clientes. Y es desde esta doble vertiente que debe ser concebido el marketing relacional: la gestin de las relaciones, pero con un objetivo clave: la fidelizacin de los clientes. En este Mdulo veremos los fundamentos de lo que es el marketing relacional, los tres factores clave que constituyen condiciones indispensables para implantarlo en la empresa y los estndares de calidad del servicio.

Mdulo 7

Qu es el marketing relacional? Primera parte

7.1. Fundamentos, objetivos y beneficios del marketing relacional
Recordemos de los Mdulos anteriores que:

El marketing tradicional no ofrece instrumento alguno que permita afrontar con eficacia la gestin de las relaciones empresa-clientes que, en los servicios, se producen en niveles muy altos, vinculantes y continuados.

Concepto: actuando en el rea de la calidad externa, el marketing relacional se ocupa de potenciar la eficacia de las relaciones empresa-cliente, con el fin de elevar la percepcin de valor recibido en los servicios prestados, con el propsito de elevar los niveles de satisfaccin de los clientes con los servicios recibidos, a fin de consolidar la fidelizacin de los clientes hacia la empresa, sus servicios y marcas, y de esa manera mantener altos niveles de repeticin de compra a largo plazo, lo que redunda en ms altos y sostenidos niveles de rentabilidad.

En la prctica, la relacin que existe entre el marketing tradicional y el marketing relacional es la siguiente: el marketing tradicional se encarga de captar nuevos clientes y el marketing relacional se encarga de que sigan sindolo; en otras palabras, el marketing tradicional puede lograr que un cliente compre el servicio por primera vez, pero slo el marketing relacional puede lograr que vuelva a comprarlo otra vez..., otra vez..., y otra vez.

Para Zeithaml y Bitner: "El marketing relacional (gestin de las relaciones) es una filosofa de negocios, una orientacin estratgica, que se centra en mantener y potenciar los clientes actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a captar nuevos. Esta filosofa asume que los compradores prefieren tener relaciones a largo plazo con una empresa en vez de cambiar continuamente de proveedor en busca de ms valor. Como hemos visto, este enfoque no entra en colisin directa con lo que hemos venido definiendo como marketing tradicional, lo que implica que no son excluyentes entre s, sino, fundamentalmente, complementarios. En muchos casos, el enfoque relacional simplemente completa el ciclo iniciado por el marketing tradicional. El rea de accin del enfoque relacional se puede ilustrar con el siguiente esquema:

ACTIVIDADES DE MARKETING DE LA EMPRESA Marketing tradicional - Investigacin de marketing - Diseo y rediseo de productos y servicios - Precio - Distribucin - Comunicacin - Etctera

RELACIONAL Atraccin de los usuarios y clientes potenciales a los productos y servicios de la empresa Gestin de la relacin

MARKETING

USUARIOS Y CLIENTES

Objetivo central del enfoque relacional Fundamentalmente, el enfoque relacional del marketing se centra en lograr que los compradores de la empresa recorran el continuum formado por los cinco tipos de relaciones definidos por Kotler: Tipo de relacin
Bsica

Descripcin

No existe una verdadera "relacin" vendedor-comprador; despus de cada transaccin, ambas partes siguen su camino hasta la prxima transaccin (si es que se produce). Reactiva El vendedor promete reaccionar ante cualquier problema que se le presente al comprador. Seguimiento El vendedor contacta con el comprador despus de la transaccin para determinar cmo ha recibido el producto o servicio y si est satisfecho con l. El vendedor contacta peridicamente al comprador para Proactiva actualizar el producto o servicio, mejorar sus prestaciones, ofrecer servicios de apoyo, etctera, de tal forma que el consumo o uso sea ms satisfactorio. Vendedor y comprador trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar Asociativa oportunidades de mejorar, ambos, sus respectivos negocios (programas conjuntos de mejora de la calidad, gestin de stocks, desarrollo de nuevos productos o servicios, bsqueda de nuevos mercados, etctera).

El objetivo final es que todas las relaciones empresa-cliente, con todos y cada uno de los clientes, se siten en el ltimo estadio: relacin asociactiva. La escala de la retencin Otra forma de comprender el objetivo central del enfoque relacional es por medio de lo que se conoce como la escala de la retencin, que se basa en la mxima de que: Es necesario conducir de forma consciente y estratgica las relaciones con los usuarios y clientes de tal forma que se logre convertir a los integrantes del mercado potencial en abogados de la empresa. Veamos la escala.

ABOGADOS

Promotores que llegan a convertirse en verdaderos abogados defensores de la empresa y sus productos y servicios.

2 Estrategias dirigidas a la consolidacin de relaciones a largo plazo (marketing relacional)

PROMOTORES

Clientes fijos de la empresa que debido a sus altos niveles de satisfaccin se convierten en divulgadores y promotores de la empresa y sus productos y servicios.

CLIENTES SATISFECHOS

Personas, empresas e instituciones que realizan todas sus compras en el mismo proveedor debido a que este satisface todas sus expectativas.

CLIENTES ESPORDICOS COMPARTIDOS

Personas, empresas e instituciones que, a pesar de que aceptan gustosamente los productos o servicios de la empresa, reparten sus compras entre varios proveedores.

5 Estrategias dirigidas a la captacin de nuevos clientes (marketing tradicional)

COMPRADORES Personas, empresas e instituciones OCASIONALES que, por efecto de las acciones del marketing tradicional, adquieren los productos o servicio de la empresa, pero no los siguen comprando de forma regular.

PROSPECTOS

Personas, empresas e instituciones del mercado potencial que la empresa ha identificado de forma individualizada con el fin de iniciar una accin de venta.

MERCADO POTENCIAL

Conjunto de personas, empresas e instituciones que podran comprar los productos o servicios de la empresa, pero que no lo estn haciendo.

9 BENEFICIOS La implantacin del enfoque relacional aporta beneficios tanto a las empresas como a los usuarios y clientes. Vemoslos de forma esquemtica. Para las empresas, los beneficios que aporta el marketing relacional son: 1 2 3 4 5 6 Incremento de las ventas (los compradores satisfechos compran ms). Ms bajos costes operativos y de produccin. Ms bajos costes de marketing (venderle a un nuevo cliente es cinco veces ms costoso que vender a un cliente actual). Comunicacin boca-a-boca positiva. Eleva la percepcin de valor y calidad total de los productos o servicios de la empresa. Consolida la lealtad de los compradores hacia la empresa, sus productos o servicios y marcas (retencin, fidelizacin), que conduce a ms altos y estables niveles de participacin de mercado. Permite mantener altos y crecientes niveles de repeticin de compra. Permite generar ms altos niveles de rentabilidad a largo plazo. Facilita el conocimiento a fondo de los consumidores, usuarios y clientes, lo que eleva las posibilidades de generar en ellos altos niveles de satisfaccin. El contacto directo permite obviar, reducir o neutralizar, los problemas y obstculos que muchas veces representan los intermediarios. Facilita la comprensin de los procesos de compra y toma de decisiones de los consumidores, usuarios y clientes. Permite centrar y orientar mejor las actividades del marketing tradicional (micromarketing, database marketing, segmentacin, etctera). Permite explotar al mximo el "valor integral neto" (VIN) de los clientes.

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En lo que respecta a los consumidores, usuarios y clientes, estos se benefician ya que, por una parte, reciben ms valor por su dinero debido a que satisfacen mejor sus necesidades y, en segundo lugar, porque las relaciones a largo plazo con un nico proveedor son menos "costosas" para los compradores, en trminos de tiempo, desplazamientos, bsqueda de opciones, comparaciones, inseguridad, desconfianza, etctera.

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Para lograr la eficaz implantacin del marketing relacional en una empresa es necesario superar tres factores clave:

Factor 1

ABANDONAR EL ENFOQUE TRANSACCIONAL en las relaciones con los clientes.

Factor 2

GESTIONAR LOS CONTACTOS con los clientes con base en ESTNDARES DE CALIDAD del encuentro.

Factor 3

Adoptar e implantar LA ACTITUD PROACTIVA en las relaciones con los clientes.

Veamos los tres factores por separado.

7.2. Primer factor clave: abandonar el enfoque transaccional

El concepto bsico del "enfoque transaccional" lo podemos expresar de la siguiente manera: La mayora de las empresas, de forma consciente o no, centran toda su atencin en la transaccin inmediata que tienen ante s en cada momento. A pesar de que en el enfoque transaccional existe siempre la vaga idea de que "sera bueno" mantener clientes leales, las ideas o "creencias" bsicas, conscientes o no, explcitas o implcitas, en la que, en la prctica, se sustenta se pueden expresar en los siguientes trminos: Los nuevos clientes son inagotables. No importa que hoy se pierdan dos, tres o ms clientes, maana aparecern otros que los sustituirn. Mientras podamos seguir invirtiendo para captar nuevos clientes, no tendremos problemas.

Estas actitudes existen, incluso, en empresas cuya subsistencia depende de la capacidad que tengan para mantener un vnculo estable y a largo plazo con sus clientes. Por el contrario:

11 El enfoque relacional se fundamenta en considerar cada transaccin con los clientes como un simple eslabn de una gran cadena de transacciones que deber prolongarse durante un largo perodo de tiempo. El enfoque relacional se sustenta en ideas o creencias como las siguientes: Es ms fcil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo. Captar y vender a un cliente nuevo cuesta de cinco a siete veces ms que vender a un cliente actual. La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros) nuestros clientes satisfechos. Estos diferentes conjuntos de ideas o "creencias" bsicas conducen a que los enfoques transaccionales y relacionales se caractericen porque centran sus reas de inters y atencin en diferentes "puntos" de la gestin y la relacin. Veamos, pues, las caractersticas clave del enfoque relacional y sus diferencias con el enfoque transaccional. Retencin de los clientes Leonard Berry seala que: "El rol primario del marketing relacional es el de construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean rentables para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la atraccin, retencin y el desarrollo de las relaciones con los clientes. El enfoque transaccional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del momento. El enfoque relacional conduce, por ejemplo, a admitir que es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes que perder definitivamente un cliente. Beneficios de los productos y servicios La nica forma de mantener una relacin a largo plazo es manteniendo altos niveles de satisfaccin entre los usuarios y clientes y esa satisfaccin la logran mediante la recepcin de los "beneficios" que les aportan los productos y servicios "antes, durante y despus" de la transaccin. Esto obliga a que las empresas que siguen el enfoque relacional se centren ms en el desarrollo de esos beneficios y en que los compradores queden plenamente satisfechos antes, durante y despus de la compra.

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El enfoque transaccional, por el contrario, se centra casi nicamente en las caractersticas de los productos o servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de satisfaccin post-venta pasan a un segundo plano. Visin a largo plazo En el enfoque relacional, cada transaccin se plantea en trminos del impacto y repercusin que tendr a largo plazo en la relacin empresa-comprador (el "eslabn" de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestin realizada en el presente, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye la verdadera visin estratgica de la gestin. Esa visin de futuro no slo favorece la relacin con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestin moderna: la visin y planificacin a largo plazo del futuro de la empresa. El enfoque transaccional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visin a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organizacin los verdaderos principios de la gestin estratgica. nfasis en el servicio a los clientes El mantenimiento de una relacin continua, interactiva y dinmica con los consumidores, usuarios y clientes solo puede mantenerse si est sustentada por una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y despus de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las nuevas corrientes de la gestin que importantizan, cada vez ms, el elemento servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas de avanzada. En el enfoque transaccional, por el contrario, el servicio se percibe como un "aadido", que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un compromiso ineludible con los clientes. Alto nivel de contacto con los clientes Una relacin continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algn tipo de contacto entre ellos y las empresas. Ms an, las empresas que han adoptado el enfoque relacional no slo facilitan ese contacto (telfonos a cobro revertido, servicio las 24 horas, por ejemplo), sino que, adems, estructuran las relaciones de tal forma que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente.

13 Por el contrario, el enfoque transaccional slo concibe como tiles los contactos de venta; cualquier otro tipo de contacto empresacomprador se considera una prdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos, minimizado. Calidad integral En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto en el producto o servicio en s como en la relacin que mantiene la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes. En el enfoque transaccional, por el contrario, la calidad se centra, fundamentalmente, en el producto o servicio bsico en s. Esto, como es lgico, crea diferencias importantes en los programas de mejora de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en la empresa.

7.3. Segundo factor clave: gestin del encuentro del servicio

Como hemos visto, la implantacin del marketing relacional implica un mayor volumen de contactos entre los clientes y la empresa. Pero, por otra parte, hay que considerar que: Gran parte del xito del marketing relacional descansa en los niveles de eficacia con que se gestionen esos contactos cliente-empresa, que denominamos encuentros del servicio. Recordemos del Mdulo 3 que el encuentro del servicio forma parte del corazn del modelo general bsico de la gestin de los servicios, conjuntamente con el concepto del servicio, el servicio base y el sistema del servicio. Respecto a los encuentros del servicio, una: OBSERVACIN INICIAL Denominamos encuentro del servicio todo contacto que se produzca, por cualquier medio o va, entre la empresa y sus clientes actuales y potenciales y/o el pblico en general. No se trata, necesariamente, de la prestacin de un servicio propiamente dicho (una operacin o transaccin). Puede tratarse de dar una informacin, contestar una pregunta, indicar la localizacin de un despacho, recibir una llamada telefnica, contestar o enviar una

14 carta o un e-mail, saludar con un buenos das cuando un cliente entra en la empresa, abrir la puerta a un cliente, etctera. La idea es que en todo momento, aunque sea un contacto casual, el personal sea consciente de que debe mantener una actitud permanente de servicio. Como se comprender, en una empresa, incluso la ms pequea, pueden producirse al da decenas de encuentros del servicio. En una empresa muy grande pueden llegar a ser millones (un banco, una lnea area, una cadena de comida rpida). Adems, los encuentros del servicio pueden ser de una variedad infinita, incluso en la misma empresa y en el mismo servicio. La pregunta es: De qu forma se puede controlar en la empresa la calidad constante e invariable de todos los encuentros del servicio? EL PROBLEMA-PELIGRO Es lgico pensar que en una empresa que opere con tangibles, los niveles de direccin no permiten que los empleados y obreros elaboren los productos que fabrican como a ellos mejor les parezca. Para evitar posibles desviaciones, se establecen normas y estndares que fijan, con todo detalle, la forma como deben ser elaborados y las caractersticas de los resultados finales que se esperan obtener. Este es el enfoque lgico. Pero, la realidad indica que en los servicios: CUIDADO! EN EXCESIVAS OCASIONES SE DEJA EN MANOS DE LOS EMPLEADOS QUE GESTIONEN EL CONTACTO CON LOS CLIENTES COMO A ELLOS MEJOR LES PAREZCA. Cuando se produce una situacin similar: La empresa pierde todo tipo de control sobre la calidad, las caractersticas y la continuidad de las prestaciones que realiza su personal. En otras palabras, a la empresa se le hace imposible garantizar la CALIDAD EXTERNA de sus servicios, lo que implica que tampoco podr asegurar la percepcin de calidad que se harn los clientes de sus servicios (aunque estos sean, tcnicamente, perfectos).

15 Esto nos obliga a volver a la interrogante planteada anteriormente: Cmo se logra que los tan variados y diferentes tipos de "encuentros" que se producen entre la empresa y sus clientes se unifiquen y coordinen para que respondan todos a los criterios de calidad externa requeridos? La respuesta a las preguntas anteriores radica en:

Convertir los contactos o encuentros con el cliente en procesos y micro-procesos estndares y disearlos y cuidarlos al igual que se hace con el diseo o la reestructuracin de los productos y/o servicios bsicos de la empresa.

El objetivo es convertir los encuentros del servicio en realidades que se gestionen y controlen como si fuesen cualquier otro "proceso" de la empresa. Para lograrlo, es necesario aplicar a cada uno de los tipos de encuentro del servicio que se producen entre la empresa y sus clientes la siguiente secuencia: Primero: LAS EXPECTATIVAS Conocer en profundidad las expectativas de los usuarios o clientes respecto a cada uno de los tipos de prestacin que realiza la empresa (qu quieren, cules son sus exigencias, cmo esperan recibir el servicio, en qu condiciones, de qu manera?). Segundo: LOS ENCUENTROS: Identificar, analizar y convertir los distintos tipos de encuentro del servicio que se producen en todas las reas de la organizacin en procesos y micro-procesos operativos (cules son los pasos, mtodos, tareas y actitudes que integran cada contacto?). Tercero: LOS PROCESOS Y MICRO-PROCESOS Disear prolijamente cada uno de esos procesos y microprocesos y elaborar los correspondientes "procedimientos" o protocolos para cada contacto individual, de tal forma que se asegure el nivel de calidad necesario en cada uno de ellos.

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Cuarto: LOS ESTNDARES Establecer estndares de calidad, aplicables en todas las reas de la organizacin, que permitan controlar el fiel cumplimiento de esos procesos y micro-procesos.

7.4.Los estndares de calidad del servicio

Comencemos con una cita de D. Keith Denton (Quality Service, Gulf Publishing Co., Houston, Texas): "El primer paso para conseguir ser un excepcional proveedor de servicios es definir, de forma especfica, lo que se entiende por servicio excepcional. Sorprendentemente, a menudo nos encontramos con que la mayora de las empresas o personas que prestan servicios no llevan a cabo este primer paso tan bsico. Incluso si llegan a definir el servicio, es frecuente que esa definicin no llegue hasta los empleados." Y es que:

Si no se le dice a los empleados, de forma clara y precisa, qu entiende la empresa por un servicio de calidad, cmo se puede esperar que ellos, das tras da, en cada prestacin individual, sean capaces de crearlo y entregarlo a los clientes de la empresa?

Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y las formas de lograrla estn de acuerdo en afirmar que: Con la implantacin de estndares, la calidad deja de ser un trmino vago, poco preciso, muchas veces basado slo en "palabras bonitas", para convertirse en datos concretos, acciones especficas que pueden ser observadas y medidas y en directrices claras que pueden ser seguidas, incluso, en los niveles operativos ms bajos de la organizacin. De acuerdo con una conceptualizacin muy conocida:

17 Un estndar es un valor de referencia, medida o relacin que se emplea para servir de modelo o patrn de control. Los estndares aportan una "medida comn" para evaluar las actuaciones, comportamientos y desviaciones. Los estndares constituyen el nico medio realmente eficaz del que dispone la direccin de una empresa para controlar las operaciones de la organizacin sin necesidad de tener que supervisar y controlar individualmente, una por una, a todas las personas que trabajan en la empresa y todas y cada una de las actividades que stas realizan. En las empresas de todo tipo, una de las reas en las que ms se utilizan los estndares es en la medicin y gestin de la calidad. En esta rea, los estndares de calidad son los baremos o parmetros que se establecen como puntos de referencia para MEDIR, EVALUAR y CONTROLAR. En el rea de la calidad, los estndares cumplen tres funciones clave de igual importancia: Establecen, idealmente con base en las necesidades, deseos y expectativas de los usuarios y clientes, las metas de calidad que debe alcanzar la empresa. Sirven como parmetro o baremo para medir los niveles de calidad que, en realidad, se logran en la empresa. Indican al personal cules son, de acuerdo con los criterios de la empresa, las caractersticas concretas que deben poseer los productos o servicios para que sean considerados de calidad.

Primero Segundo

Tercero

Cuando en una empresa no existen estndares de calidad claros y concretos, en realidad, se deja en manos del personal la decisin diaria y cotidiana sobre cul debe ser la calidad final que tendrn los productos o servicios de la organizacin. En este sentido, las normas y estndares funcionan como camisas de fuerza que, al actuar como medidas de control de la calidad, le dicen al personal que es lo que se pretende lograr y cules deben ser las caractersticas de su trabajo. LOS ESTNDARES DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS Los principios y conceptos que hemos visto se aplican por igual a la calidad del servicio. Es cierto que en el rea de los tangibles los estndares de calidad son ms fciles de cuantificar y, en consecuencia, de medir. Pero esto no quiere decir que en los servicios sea imposible alcanzar lo mismo.

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Veamos un ejemplo bien conocido en la bibliografa sobre el servicio. Hace varios aos, en American Express se percataron de que reciban muchas quejas de los solicitantes debido a que el procesamiento (positivo o negativo) de las solicitudes de nuevas tarjetas de crdito se retrasaba demasiado. Hicieron un anlisis de la situacin y se dieron cuenta de que, como media, el proceso tomaba 35 das. Un estudio de mercado les indic que los solicitantes comenzaban a impacientarse a los catorce das de espera. Modificaron el sistema y establecieron un nuevo estndar: Toda solicitud de tarjeta de crdito deber ser procesada en un plazo mximo de 14 das (estndar que hoy ha descendido an ms). En esencia, establecer estndares del servicio quiere decir: Convertir las expectativas de los clientes (y las promesas hechas por la empresa) en atributos percibidos en el servicio, de cumplimiento obligatorio, con el de garantizar que siempre estarn presentes en cada prestacin. Algunos ejemplos de estndares tomados de la vida real ayudarn a comprender mejor su conceptualizacin y funcin. Veamos. Los mensajes telefnicos recibidos de los clientes, y que no hayan podido ser atendidos en el momento por razones justificadas, debern ser contestados en un plazo mximo de 24 horas. Las cartas debern ser mecanografiadas y despachadas en un plazo mximo de tres horas despus de dictadas. Se deber responder a los clientes por la misma va que han utilizado para ponerse en contacto con la empresa: por telfono, si llamaron por telfono; por fax si enviaron un fax; etctera. Toda solicitud de prstamo personal deber ser resuelta y comunicada al solicitante antes de las 24 horas. El lapso mximo permitido entre la recepcin de un pedido y su entrega en las dependencias de los clientes es de 48 horas. El lapso mximo de tiempo permitido entre una llamada de servicio y la llegada de los ingenieros de servicio a las instalaciones del cliente es de 12 horas. Todos los paquetes que nos entreguen durante el da debern llegar a su destino, a ms tardar, al da siguiente antes de la diez de la maana. El tiempo entre el aterrizaje del avin y la entrega del equipaje a los pasajeros no podr exceder de diez minutos.

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Los pasajeros de primera clase no podrn permanecer ms de dos minutos en el mostrador de chequeo en el aeropuerto. Un cliente no puede permanecer ms de 30 segundos en el telfono en situacin de espera.

Ntese que todos estos ejemplos estn relacionados con el factor "tiempo". Pero, en la prctica, el mismo principio se aplica a cualquiera de las tareas que componen el proceso de la prestacin y a todos y cada uno de los procesos que integran un sistema. As, por ejemplo: En Club Mditerrane han establecido estndares que definen cul debe ser el comportamiento de los "gentiles organizadores" (personal de atencin a los huspedes) en reas como cortesa, fantasa, amabilidad, atencin y generosidad. En Francia, la Compagnie Bancaire dispone de estndares muy precisos para responder a las solicitudes de crdito que se refieren no slo al tiempo de respuesta, sino tambin al estilo, forma y motivacin que se debe utilizar. En American Airlines han establecido, incluso, un estndar para un aspecto negativo: el nmero de maletas perdidas no podr ser superior a 1.200 al mes.

Como ejemplo adicional, veamos una seleccin de algunos de los estndares que podran establecerse en un restaurante (no estn todos los estndares posibles de implantar en un restaurante). Recepcin de los clientes Ningn cliente esperar ms de 15 segundos en la puerta sin que un miembro del personal se la acerque y salude sonriendo. Si es un cliente habitual, deber saludarse utilizando su apellido (seor/a __________) o nombre completo: nunca slo su nombre. Si es invierno, se le ayudar a quitarse el abrigo, se le recoger el paraguas, etctera. En todos los casos, quien recibe el cliente le acompaar a su mesa aunque no le corresponda esa zona de servicio: los clientes NUNCA deben llegar solos a sus mesas).

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Pago de la cuenta La cuenta se entregar en un plazo no mayor de dos minutos despus que el cliente la haya pedido. Al entregar la cuenta, el camarero deber preguntar si todo ha estado bien, si les ha gustado la comida, si tienen alguna sugerencia. Si un cliente decide revisar la cuenta, el camarero se alejar discretamente de la mesa.

Servicio en las mesas Mientras el cliente consume su pedido, el camarero que atiende la mesa deber acercarse, por lo menos, a intervalos de diez minutos para preguntar si todo est bien, si necesita algo ms, si tiene alguna sugerencia, etctera.

ESTNDARES "SOFT" Y "HARD" En los tangibles es relativamente fcil establecer estndares. Esto se debe a que prcticamente todos los factores y elementos que intervienen en los tangibles son susceptibles de ser cuantificados y, en consecuencia, medidos. Esto no es as en los servicios, en especial debido a su intangibilidad, a la alta intervencin del factor humano en la prestacin, a la participacin de los clientes en el proceso "productivo" y a que los servicios constituyen, en esencia, experiencias. Jacques Horovitz (La Qualite de Service, InterEditions, Pars) plantea la siguiente pregunta: "Cmo se pueden medir cualidades tan humanas como la atencin, la acogida o la amabilidad?" l mismo responde la pregunta que plantea. Para este autor: "Es perfectamente posible si se admite, en primer lugar, que una medida no tiene por qu ser necesariamente cuantitativa. Una sonrisa no se mide por lo que dura, sino porque est presente cuando es preciso." Para Horovitz la clave radica en:

21 Descomponer, en los diferentes elementos que la componen, la actividad que forma parte de las tareas y acciones propias de una fase de la prestacin. Veamos el ejemplo que propone este autor respecto a la forma como se puede "descomponer" en un hotel una accin aparentemente tan poco tangible y que depende tanto de la personalidad de los empleados como es dar la bienvenida a un cliente (lo que Horovitz denomina como "acogida"). La pregunta es: cules son los elementos que componen una buena acogida? Veamos.

Sonrer: mostrar abiertamente la alegra que produce recibir a un nuevo husped. Comunicacin verbal: saludar, conocer el nombre, hablar del lugar del que procede. Comunicacin gestual: todos aquellos gestos que demuestren el reconocimiento del husped y confirmen la bienvenida (por ejemplo, no darle la espalda). Comunicacin visual: todos los elementos fsicos que contribuyan a consolidar y potenciar el sentimiento de seguridad y bienestar del husped; por ejemplo, carteles, sealizaciones, etctera. Comunicacin escrita: todos los documentos en el idioma del husped (folletos, desplegables, ficha de registro, etctera). Profesionalidad: el empleado que atiende al husped sabe responder a todas sus preguntas e inquietudes y resolver sus problemas. Elementos fsicos y ambiente: un entorno durante la acogida que haga sentirse cmodo y seguro al husped, acorde con la promesa de servicio hecha por la empresa. Continuidad: no limitar la acogida al primer contacto; este debe cerrarse con la promesa de que durante toda la estada del husped en el hotel recibir el mismo trato.

A partir de esta "descomposicin" de la acogida (que puede ser ampliada), es ms fcil establecer normas que indiquen al personal de recepcin de qu forma debe comportarse al momento de recibir a un cliente. Para cerrar sus comentarios, Horovitz seala que:

22 Como se podr observar, contrario a una idea muy extendida, la acogida no es slo cuestin de personalidad. Por supuesto que hay temperamentos mejor dotados que otros. Pero, a recibir a un cliente se aprende. Basta que se sepa ensear. As, en los restaurantes Pizza Hut, entre muchos otros, existe un "protocolo" o guin sobre la forma cmo deben ser recibidos los clientes (de qu forma y con qu palabras) y otro sobre lo que debe decir la camarera cuando se acerca a la mesa de un cliente recin llegado. En los McDonald's tienen un estndar muy rgido para el cobro en las cajas: qu debe hacer, decir y preguntar en todos los casos el empleado. CONCLUSIN Posiblemente ahora se comprender mejor nuestra advertencia anterior respecto a que:

Cuando en una empresa no existen estndares de calidad claros y concretos, en realidad, se deja en manos del personal la decisin diaria y cotidiana sobre cul debe ser la calidad final que tendrn los productos o servicios de la organizacin.

En sntesis: Con el establecimiento de los estndares lo que se procura es guiar el esfuerzo de todo el personal hacia el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa, evitando que cada empleado decida individualmente cmo debe actuar en el momento de la prestacin. Se trata, en otras palabras, de identificar los momentos de la verdad y establecer cules son las normas y parmetros que definirn la calidad esperada por la empresa en cada una de esas situaciones.