CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS

Mdulo 10
Database marketing, CRM y carterizacin de clientes

CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS
Edicin especial en colaboracin con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008) www.marketingdeservicios.com

Contenido del Mdulo 10

10.1. En qu consiste el database marketing? 10.2. CRM: Customer Relationship Management 10.3. Carterizacin de clientes

Mdulo 10

Database marketing, CRM y carterizacin de clientes

RESUMEN
El desarrollo de los recursos informticos que ha vivido la humanidad en las ltimas dos dcadas ha impactado de forma importante la gestin de las empresas: en cualquier empresa mediana hoy no se podran gestionar sus operaciones sin el auxilio de equipos y programas informticos. El rea de marketing no se ha mantenido al margen de este proceso de informatizacin acelerada. De ah que haya surgido un conjunto de aplicaciones que, progresivamente, se han ido enriqueciendo con el fin de permitir una gestin ms eficaz de las relaciones de las empresas con sus clientes. En este Mdulo veremos las principales aplicaciones de esta evolucin, comenzando por el enfoque que dio origen a todo los dems (el database marketing), siguiendo con el que hoy se conoce como Customer Relationship Management o CRM y su derivada: la carterizacin de clientes.

Mdulo 10 Database marketing, CRM y carterizacin de clientes

10.1. Qu es el database marketing?
En la actualidad, no se puede vislumbrar una gestin comercial que pueda calificarse como medianamente eficaz sin una buena base de datos, en especial cuando en la empresa se hacen esfuerzos para implantar el marketing relacional y/o su derivado, el marketing oneto-one. El concepto de database marketing surgi en la dcada de los aos 80. De acuerdo con Sergei M. Ananyan, segn estudios recientes, en estos momentos: Ms del noventa por ciento de las grandes empresas estadounidenses est aplicando, implantando o evaluando operaciones de database marketing. Para comprender la naturaleza y funcionalidad del database marketing sigue siendo til recurrir a uno de los libros pioneros en la materia, el de Robert Shaw y Merlin Stone. Para estos autores:

"Database marketing constituye un enfoque interactivo del marketing que utiliza medios y canales de comunicacin que pueden ser dirigidos individualmente (tales como correo -postal o electrnico-, telfono y vendedores), con el propsito de: Elevar el nivel de asistencia y servicios a la audiencia objetivo de la empresa. Estimular su demanda. Mantener un estrecho contacto con los integrantes del mercado al registrar y conservar, en una base de datos electrnica, toda la informacin concerniente a la clientela, a los prospectos y a todas las comunicaciones y contactos comerciales, con el fin de mejorar las relaciones futuras y asegurar un planeamiento ms realista de todo el marketing de la empresa.

6 CONDICIONES CLAVE Toda operacin de database marketing debe satisfacer algunos requisitos. 1. CAPACIDAD DE PREDICCIN El sistema deber realizar no slo las tareas propias de clasificacin y organizacin de la informacin que se espera de una base de datos de clientes, sino que, adems (y tan importante como la anterior): Deber ser capaz de generar predicciones del comportamiento de los clientes y prospectos (basadas en los modelos desarrollados con anterioridad). Por ejemplo, cules son, debidamente individualizados, los clientes que responderan ms positivamente a una determinada accin de marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, cuntos de nuestros clientes y prospectos estaran en disposicin de comprarlos, a qu precio, en qu condiciones? 2. GENERACIN DE SERIES ESTADSTICAS El sistema deber generar automticamente estadsticas relevantes sobre las diferentes variables y datos incorporados al sistema (por ejemplo, estadsticas individuales, acumuladas por segmentos o clusters de clientes, histricas, tendencias, etctera). 3. FACILIDAD DE USO Todo el sistema deber ser de fcil interpretacin (sus outputs deben ser fciles de comprender y utilizar): la lectura y anlisis de los datos generados por la base de datos no debe ser una tarea tan compleja que convierta en impracticable toda la operacin. 4. CAPACIDAD DE ELABORACIN DE MODELOS Y TENDENCIAS El sistema deber ser capaz de generar automticamente modelos continuamente actualizados sobre el comportamiento previsible de los clientes; por ejemplo: si se modifica tal elemento de la estrategia de marketing, cmo reaccionarn los clientes? 5. CONTINUIDAD El sistema deber permitir una operacin continua y, preferiblemente, automtica de la informacin contenida en la base de datos (por

ejemplo, actualizar la informacin, aadir nuevas variables, seleccionar muestras representativas, organizar la informacin en funcin de diferentes criterios, etctera). 6. CAPACIDAD DE RESPUESTA El sistema deber ser capaz de dar respuesta a "preguntas" ocasionales que sean de importancia estratgica; en este caso, es importante la estructura de data mining que se haya diseado para el sistema (dnde estn los filones de oro en nuestra mina de datos?). A ese respecto, de acuerdo con Ananyan, idealmente, ante una situacin no usual, el sistema debera ser capaz de: Admitir preguntas ocasionales, no repetitivas, sobre situaciones especficas no rutinarias. Construir, a partir de esas preguntas, un modelo que determine de qu forma la variable seleccionada es influida por las variables independientes correspondientes. Comprobar estadsticamente el modelo recin creado contrastndolo con los datos histricos disponibles en la propia base de datos. Suministrar, a partir del modelo, los datos necesarios para elaborar una estrategia que responda a la situacin especfica, con miras a incrementar la eficiencia y rentabilidad de las actividades de marketing.

7. FLEXIBILIDAD El sistema debe ser suficientemente flexible como para admitir rpidamente cambios en su estructura sin que sea necesario proceder a su rediseo total; pero, adems, debe estar dotado de la capacidad para incorporar rpidamente bases de datos externas al sistema (por ejemplo, listados de prospectos comprados externamente, informacin externa sobre el mercado, resultados de investigaciones de marketing propias o externas, etctera). 8. DESARROLLADO CON CRITERIO ESTRATGICO El sistema debe estar diseado, en todas sus partes, a partir del criterio de que ser utilizado con el propsito de disear estrategias de marketing que permitan elevar al mximo el "valor integral neto" de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de una simple acumulacin estadstico-histrica de datos administrativos y contables.

ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA DE DATABASE MARKETING Para Wallinger, antes de iniciar la estructuracin, es necesario responder a cuatro preguntas bsicas:

"Por qu y para qu deseamos estructurar una operacin de database marketing?" "Cules son los beneficios que aportar a la empresa?" "Cuales son los beneficios que aportar a los clientes de nuestros productos o servicios?" "En qu momento pretendemos recuperar la inversin?"

Ananyan, antes citado, propone una secuencia bsica para la estructuracin de una operacin de database marketing. Esa secuencia representa el "corazn" del proceso de estructuracin.

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Identifique sus clientes. Determine la informacin que sea relevante y obtenible respecto a sus clientes. Determine las fuentes de las que obtendr esa informacin (es posible que mucha de ella tendr que elaborarla expresamente). Archive o "almacene" la informacin sobre sus clientes en una base de datos informtica. Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del sistema. Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para su operacin. Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la informacin suministrada por el modelo. Comunquese directamente con los clientes seleccionados.

8 9 Analice las respuestas obtenidas de los clientes. 10 Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un 11

nivel de operatividad de la base de datos que sea aceptable. Realice el mismo proceso con sus prospectos.

Los detalles y las caractersticas tcnicas y refinamientos especficos debern ser definidos luego en funcin del tipo de empresa, la naturaleza de sus relaciones con la clientela y, muy especialmente, de los objetivos que se hayan fijado para su operacin de database marketing. CONCLUSIN En resumen, lo importante es que el sistema permita desarrollar y mantener una relacin con los clientes y prospectos basada en el conocimiento y comprensin total e integral de sus necesidades individuales antes de iniciar cada nuevo proceso de venta. La solidez y productividad de esas relaciones depender del volumen de informacin til que se logre recopilar sobre los clientes y prospectos y del uso eficaz que se le d a la misma en el iclo estratgico del marketing. En su proceso evolutivo, del database marketing y del ERP (Enterprise Resource Management) surgi el CRM, que veremos a continuacin.

10.2. CRM: Customer Relationship Management

Dentro del concepto general de gestin individualizada de clientes, desde el punto de vista tecnolgico, el paso ms avanzado lo representan los modelos CRM: Customer Relationship Management o Gestin de las relaciones con los clientes. La gran diferencia entre el database marketing y CRM radica en que mientras el primero se qued como el uso de aplicaciones tecnolgicas para mejorar la gestin del marketing: El CRM se concibe como una VISIN DE NEGOCIOS de la empresa que, para su implantacin, requiere de una determinada plataforma tecnolgico-informtica. Un CRM no es un programa informtico. Es una forma de concebir la gestin integral de la empresa. De ah que la implantacin de un sistema CRM implique para la empresa pasar:

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De un marketing de masas De una organizacin orientada al producto Del uso de un nico canal como punto de contacto con el cliente De una empresa cerrada a

A un marketing uno a uno A una organizacin orientada al cliente A una plataforma multicanal para relacionarse con el cliente A una empresa abierta (en red)

Como se comprender, este cambio de visin impacta en todas las reas de la empresa (no slo en el rea de marketing) y en todas las reas y esferas de decisin de la organizacin. De ah que, para que sea eficiente el CRM debe ser concebido, desde el principio, como una estructura abierta y flexible, tanto en funcionalidad como en tecnologa, adaptable a la estrategia y filosofa de la empresa. Esta infraestructura debe permitir un enfoque modular-incremental (incorporacin progresiva de los mdulos del sistema), que aporte una solucin integradora con el resto de sistemas de la organizacin y que facilite la incorporacin en el diseo funcional de nuevos conceptos de gestin que permitan acometer acciones comerciales diferenciadas para cada cliente: rentabilidad, vinculacin, grupos de actuacin comercial, carterizacin, gestin multicanal, etctera. Adems, el desarrollo del CRM debe ser concebido como la construccin de un sistema de gestin integral bajo la filosofa de datawarehouse activo o de segunda generacin, que permita el aprovechamiento, ampliacin y enriquecimiento de la filosofa DB/DW, mediante el proceso continuo de mejora/depuracin de la informacin (captacin-accin-respuesta-captacinanlisis/realimentacin-accin) y la universalizacin del uso de los sistemas informacionales. Finalmente, la estructuracin del CRM debe concebirse como: La integracin, consolidacin y explotacin sistemtica de toda la informacin del cliente con el fin de realizar acciones comerciales y de marketing diferenciadas. Esto se logra mediante la construccin de un modelo nico que posibilite capturar, extraer, tratar, organizar de forma centralizada y explotar toda la informacin disponible del cliente (interna y externa)

11 y la intensificacin del conocimiento de la demanda para perfeccionar la oferta (adecuacin a las necesidades del cliente); en otras palabras: personalizacin basada en las tecnologas de la informacin; en especial:

1. 2. 3. 4.

Identificacin de acciones individuales para cada cliente. Informacin para realizar una clasificacin de los clientes. Maximizacin del conocimiento del perfil de cada cliente, su propensin a la compra, etctera. Anlisis masivo de los comportamientos individuales de cada cliente para identificar oportunidades de negocio (event driven marketing).

Desde el punto de vista de la gestin, reiteramos que: El elemento ms importante en la implantacin de un CRM es la definicin de la estrategia (visin de negocios) que seguir la empresa una vez disponga del sistema funcionando. Lo mismo que sealamos para el database marketing (precursor del CRM) se aplica al CRM; es decir, antes de iniciar la estructuracin del sistema informtico es necesario responder a cuatro preguntas bsicas:

"Por qu y para qu deseamos estructurar un sistema CRM?" "Cules son los beneficios que aportar a la empresa?" "Cuales son los beneficios que aportar a los clientes de nuestros productos y servicios?" "En qu momento pretendemos recuperar la inversin?"

Mucho se ha hablado y escrito sobre el alto nivel de fracaso de las implantaciones de CRM. Algunos investigadores hablan hasta de un 70% de fracaso a nivel mundial. Pues bien, los estudios que se han realizado al respecto coinciden en afirmar que: La principal causa de fracaso de los sistemas de CRM radica en la ausencia de definicin de una estrategia previa que establezca con precisin los objetivos que se pretenden alcanzar con la implantacin del sistema.

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ASPECTOS TECNOLGICOS Las tecnologas de la informacin, en todas sus vertientes, se convierten en la condicin necesaria (la infraestructura indispensable) para soportar este nuevo modelo de relacin con el cliente. Entre las aplicaciones que se utilizan como parte de un sistema CRM estn: DB DW DM Database o bases de datos, en su acepcin ms simple. Datawarehousing o almacenaje de datos en una base de datos. Datamining (minera de datos) o bsqueda e identificacin organizada de datos en una base de datos.

Desde el punto de vista operativo, el elemento principal en las bases de datos de un CRM es la informacin sobre cada cliente individual de la empresa. Pero, tan importantes son, igualmente, la capacidad de almacenaje y la estructura de ese almacenaje, as como la posibilidad de extraer informacin rpida y eficientemente de esa base de datos. Los recursos informticos, la capacidad de almacenaje, la velocidad de acceso y los programas de acceso utilizados en un sistema CRM, permiten: Concebir, disear e implantar una arquitectura tecnolgicafuncional, completa e integrada, orientada a optimizar la gestin de la relacin con los clientes. Los objetivos de esa arquitectura son:

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Mayor conocimiento de cada cliente con el fin de personalizar la relacin-interaccin (la comunicacin como elemento creador de valor) y poder realizar una accin comercial diferenciada, con el propsito de: - Mejorar los niveles de satisfaccin de los clientes. - Potenciar sus niveles de lealtad y el establecimiento de una relacin a largo plazo. Captacin de nuevos clientes y mercados. Incremento de la tasa de retencin y fidelizacin y vinculacin de los clientes. Rentabilizacin de cada cliente, previo conocimiento de su valor integral neto VIN y su contribucin al beneficio, mediante el incremento de los ingresos (va venta cruzada, diversificacin, etctera) y la reduccin de los costes operativos.

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EL MODELO FUNCIONAL El modelo funcional de un CRM puede ser representado con el siguiente esquema, que hemos adaptado de Europa Management Consulting: 1
Informacin del cliente (base de datos integrada y unificada)

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Conocimiento de rentabilidad, vinculacin, perfil y valor de cada cliente

3
Segmentacin (uno por uno)

4
Carterizacin de clientes

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Adecuacin de la oferta a cada cliente

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Personalizacin de la oferta, la comunicacin y la relacin con cada cliente

Desde esta ptica, un sistema CRM se concibe como: Una arquitectura, armonizada y eficiente, integrada por estrategias de negocio + herramientas + procesos + tecnologa + recursos humanos (cultura de la empresa) desarrollada e implantada para generar, potenciar, coordinar y gestionar una relacin ptima con los clientes. APLICACIONES Esta plataforma permite, entre muchas otras aplicaciones, en las reas: De marketing Creacin de campaas cortadas a la medida (productos y servicios, mensajes, medios, presupuestos, rentabilidad, etc.) de targets muy especficos, segmentacin del mercado (micro y 1 x 1), acciones de telemarketing, y muchas otras ms. De ventas Organizacin de la fuerza de ventas, gestin de los contactos, propuestas, histrico de acciones, la venta telefnica, y similares. Del soporte Comunicacin de salida (proactiva), televenta, al cliente telemarketing, seguimiento del cliente, etctera; externo comunicacin entrante (reactiva), gestin de peticiones, reclamaciones, incidencias, etctera.

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Del soporte al cliente interno Del servicio al cliente

Soporte tcnico interno, workflow, y similares.

Servicio postventa, call center, instalaciones, reparaciones, mantenimiento, garantas, inventarios, logstica, y similares.

EN RESUMEN Existen muchos componentes tecnolgicos en un CRM, pero pensar en CRM en trminos primordialmente tecnolgicos constituye un GRAN ERROR QUE PUEDE SER FATAL para el xito del sistema. CRM debe ser concebido como un proceso que ayudar a unir una gran cantidad de piezas de informacin sobre los clientes, las ventas, la eficacia del marketing, las respuestas y las tendencias del mercado. Todo depender, luego, del uso estratgico que se dar a esa informacin.

10.3. Carterizacin de clientes

La evolucin del marketing relacional conduce necesariamente a lo que se conoce como carterizacin de clientes. Cuanto hemos sealado hasta ahora sobre marketing one-to-one, database marketing, segmentacin, CRM y las aplicaciones tecnolgicas que le dan soporte, permiten comprender rpidamente la filosofa en la que se sustenta la carterizacin. Se trata de un proceso consistente en: Identificar los segmentos, grupos o clusters de clientes que son clave para la empresa al representar el principal origen de la rentabilidad de la misma y disear carteras de clientes seleccionando los ms rentables o con mayor potencial de entre los segmentos ms interesantes, con miras a elaborar estrategias micro de crecimiento en cada cliente individual. La carterizacin es lo que permite conocer con la mayor precisin posible:

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La estructura de los clientes actuales, la ubicacin de los clientes potenciales, los mensajes publicitarios y promocionales que permiten llegar a un objetivo de clientes especfico (target), la localizacin de las mejores reas de crecimiento, saber dnde buscar clientes clones de aquellos con los que la empresa est funcionando bien, saber cmo fidelizar a los clientes y cmo recuperar a los clientes perdidos.

VENTAJAS DE LA CARTERIZACIN Un eficaz proceso de carterizacin de la base de clientes aporta innumerables ventajas a la organizacin. Sin lugar a dudas, la principal de ellas (que es, al mismo tiempo, su principal objetivo estratgico) es que: Permite concentrar los esfuerzos de la organizacin en los clientes que por sus volmenes, niveles de ingresos generados (rentabilidad) o niveles de vinculacin, constituyen el verdadero ncleo o corazn del negocio. La carterizacin, en consecuencia, permite responder a las preguntas que representan las llamadas necesidades crticas de las empresas que se proponen crear hoy las condiciones que les han de permitir tener xito a medio y largo plazo; es decir: Cmo retener el negocio clave actual? Cmo y en cules clientes se concentra el negocio? Dnde estn y cmo son los clientes clave del mismo? Qu riesgos y oportunidades tengo con los clientes claves de mi negocio actual? A qu son sensibles para fines de su fidelizacin? As, la implantacin de la carterizacin permite: Identificar los clientes ms rentables. Adquirir el conocimiento necesario de las necesidades del cliente a travs del aprendizaje de su interaccin con la empresa. Incrementar el valor y la eficiencia de las actividades de ventas. Fomentar la retencin y fidelizacin de clientes.

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Implantar estrategias de venta incremental (up selling) y venta cruzada. Adquisicin de nuevos clientes valiosos. Incremento de la rentabilidad de los clientes. Diferenciacin competitiva.

CONSTRUCCIN DE CARTERAS DE CLIENTES La secuencia lgica para la implantacin de la carterizacin es:

Paso 1 Identificar los segmentos clave para la organizacin Disear carteras y tcticas para los segmentos clave, con objetivos concretos Identificar por carteras Por ejemplo, por volmenes, clientes estratgicos, niveles de vinculacin (lealtad) y otros. Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organizacin o con comportamientos similares. Por ejemplo, quines son los ms importantes, cul es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculacin y otros criterios. Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes. Por ejemplo, proteccin de los clientes clave, anlisis de los niveles de satisfaccin, creacin de barreras al cambio, fortalecimiento de los vnculos, etctera.

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Identificar factores importantes Detectar oportunidades de crecimiento: desarrollo estratgico

LA LEY DE PARETO, 80:20 o ANLISIS ABC Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterizacin es la aplicacin a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, que se conoce tambin como anlisis ABC u anlisis 80-20. Esta ley, en su conceptualizacin ms conocida, dice que: El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes. El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que hace con el 20% de sus clientes.

17 Es obvio que no necesariamente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicacin con total precisin de los porcentajes 80:20. En cada sector de negocios esos porcentajes variarn, pero siempre se mantendrn alrededor de la relacin 80:20. Ntese que la Ley de Pareto es un concepto desarrollado a partir de miles de observaciones empricas (no es una ley terica desarrollada en laboratorio), que se aplica en muchas otras reas de la gestin (por ejemplo, est demostrado que el 80% de los errores son cometidos por el 20% de los empleados). Con la aplicacin del 80:20 lo que se hace es identificar individualmente el 20% que representan el 80% de los volmenes de negocios y de la rentabilidad de la empresa. El 80% restante de clientes, apenas aportan el 20% del volumen de negocios y de la rentabilidad. El resultado lgico de la Ley de Pareto es que: Las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios primarios en aquellos clientes que les aportan el 80 tanto del volumen como de la rentabilidad. Existen varios criterios, variables o aproximaciones bsicas para hacer la evaluacin y clasificacin de los clientes actuales; los ms usuales son: Por Por Por Por estructura de volmenes (80:20). estructura de rentabilidad (80:20) nivel de vinculacin empresa-cliente (lealtad). potencial de crecimiento.

Pero, muy posiblemente, para lograr una comprensin detallada de este primer paso, ms que amplias explicaciones tericas, es ms conveniente proceder a la exposicin de un ejemplo que hemos resumido de un caso real. Se trata de una institucin bancaria espaola cuyos datos generales, en el momento de la evaluacin, eran los siguientes: Clientes analizados Volumen de pasivo Volumen de parafinancieros Volumen de activos Volumen de balance Volumen de servicios Ingresos % Margen anual estimado 860.000 990.000 MM 350.000 MM 800.000 MM 2.150.000 MM 231.530 3.100 MM 1.73%

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El anlisis de la composicin de esos datos arroj los siguientes resultados, que aportan la visin del negocio por volmenes y vinculacin:

Ntese en el cuadro anterior, que: Los clientes clasificados como Extremos y Alta vinculacin, que representaban un 10.48% del nmero de clientes totales (2.18 + 8.30%), aportaban un 71.5% del Volumen Balance, un 58.9% del Volumen Rentabilidad y un 87.3% del Volumen Servicios. Los clientes clasificados como de Baja vinculacin, a pesar de que constituan un 77.38% del total de clientes, aportaban un 11.45% del Balance, un 18.60% de la Rentabilidad y un 8.13% de Servicios. En este caso, la relacin 80:20 de la Ley de Pareto se convierte, en nmeros redondos, en 77:11, para Balance y 77:19 para Rentabilidad. Un segundo cuadro obtenido fue el que mostraba la visin del negocio por ingresos-rentabilidad:

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Ntese, de nuevo, de qu forma se distribua el negocio de la entidad para la que se realiz el proceso de carterizacin: El 13.56% de los clientes (Alta rentabilidad) aportaban el 78.80% de la rentabilidad y el 84.71% de los Servicios. El 72.94% de los clientes (Baja rentabilidad) aportaban apenas el 27.74% de la rentabilidad y un 10.15% de los Servicios. Un 13.9% de los clientes tenan una rentabilidad negativa. EN RESUMEN A los segmentos a los que se les aplic el proceso completo de carterizacin representaban, en el momento del anlisis, respecto a los totales de la entidad: Nmero de clientes Volumen de pasivo Volumen de activo Volumen de parafinancieros Volumen de servicios Volumen total Rentabilidad 21.26% 68.44% 87.20% 84.26% 77.80% 78.05% 68.75%

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A partir de ese momento, el proceso de carterizacin sigui dos vertientes: Creacin de las carteras de clientes, propiamente dichas: listas de clientes especficos individuales, asignacin a gestores, seguimiento, etctera. Eleccin y desarrollo de las estrategias que se seguiran para cada segmento, cluster y cada cartera de clientes. El ejemplo anterior lo hemos simplificado al extremo. Como podemos ver, el objetivo final de la carterizacin es la elaboracin de estrategias segmentadas (tratar de forma diferente a clientes diferentes), en particular, estrategias de crecimiento, como podran ser, por ejemplo: Mejora de los precios medios (si es posible). Proteccin de los clientes clave para contrarrestar los continuos ataques de la competencia (motivaciones de retencin, niveles de satisfaccin, barreras al cambio de proveedor, etctera). Identificar la capacidad de adquisicin, por parte de los actuales clientes, de nuevos productos o servicios. Identificacin de necesidades para las que los clientes actuales no han encontrado una solucin o cuentan con proveedores que no les satisfacen del todo. Posibilidad de asimilacin de nuevas tecnologas. Y similares.

Un segundo aspecto importante es el desarrollo de un sistema de seales de alarma; por ejemplo, una seal que indique que un cliente est dando muestras de que podra abandonar la empresa a corto plazo (churns).