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CURSO

 

BÁSICO

CURSO BÁSICO MARKETING DE SERVICIOS

MARKETING

DE SERVICIOS

Módulo 11

¿Cómo se gestiona la relación a largo plazo con los clientes?

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BÁSICO

MARKETING

MARKETING

DE SERVICIOS

Edición especial en colaboración con

2 CURSO BÁSICO MARKETING DE SERVICIOS Edición especial en colaboración con Copyright: Instituto Marketing de Servicios

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008)

www.marketingdeservicios.com

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Contenido del Módulo 11

  • 11.1. La relación a largo plazo: el valor integral neto del cliente

  • 11.2. Creación de vínculos con la clientela

  • 11.3. El customer franchise management

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Módulo 11

¿Cómo se gestiona la relación a largo plazo con los clientes?

RESUMEN

Usted se habrá dado cuenta de que a todo lo largo de este Curso existe una idea central que se ha mantenido constante: la necesidad de mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Nuestra idea, en IMdS, es que este debe ser el objetivo primario de la aplicación del marketing en los servicios, encomendando al marketing tradicional las tareas relacionadas con la captación de los clientes (publicidad, promoción de ventas, gestión de las ventas, prospección, etcétera). Como es lógico, en la práctica del trabajo diario, ambas orientaciones se fusionan para crear las características muy propias del marketing cuando se aplica en los servicios.

Fieles a esa idea central, hemos optado por dedicar este Módulo a aquellos enfoques específicos que pueden guiar a la empresa en la búsqueda del resultado ideal: “construir” relaciones a largo plazo con todos sus clientes

Con ese propósito, iniciamos con el valor integral neto de los clientes, analizamos los diferentes tipos de vínculos que se pueden crear con la clientela y, finalmente, explicamos en qué consiste el customer franchise management.

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Módulo 11

¿Cómo se gestiona la relación a largo plazo con los clientes?

  • 11.1. El valor integral neto de los clientes (VIN)

Los clientes de una empresa varían en una gran cantidad de dimensiones; por ejemplo, volúmenes de compra, productos o servicios que compran y/o prefieren, nivel de sensibilidad a los cambios de precios, niveles de lealtad, costes que representan para la empresa, etcétera. Pero, muy en especial:

Los clientes se diferencian de forma notoria en el “valor integral neto” (VIN) que representan para la empresa.

Usualmente, las empresas utilizan los volúmenes de compra para establecer la “importancia” o “valor” que atribuyen a un cliente. Pero, es lógico que nos preguntemos:

¿Se pueden utilizar los volúmenes de compra como único parámetro para medir el valor de los clientes?

¿Son las compras inmediatas lo único que cuenta para determinar la importancia de los diferentes clientes?

 

En realidad, cuando las empresas utilizan únicamente las compras para medir el valor que representan sus clientes sólo toman en consideración uno de los tantos aspectos que integran el valor integral neto (VIN) de los clientes. El desconocimiento del valor real que representan los clientes para la empresa provoca una serie de deficiencias (muchas de ellas muy graves); entre ellas:

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Exceso de inversión de recursos en clientes cuyo valor integral neto no lo justifica. Déficit de inversión de recursos en clientes cuyo valor integral neto requeriría mayores esfuerzos. Pérdida de valiosos recursos, en términos de tiempo, esfuerzos y dinero en actividades improductivas. Incapacidad para detectar importantes oportunidades de crecimiento y desarrollo para la empresa tanto en términos de volúmenes como de rentabilidad.

CÁLCULO DEL VALOR INTEGRAL NETO (VIN)

Se recordará que una de las condiciones básicas para la implantación del Marketing relacional era “abandonar el enfoque transaccional y adoptar el enfoque relacional ” en la relación con los clientes. Desde esta óptica:

Más que el valor individual de cada transacción con un
cliente (por voluminosa que esta sea), lo que es realmente importante es el valor que tiene para la empresa la RELACIÓN con cada cliente

O, expresado de otra manera:

Si pierdo un cliente, quizá por una discusión tonta, ¿cuál es
la pérdida de rentabilidad potencial que tiene que afrontar la empresa?

¿Pierdo la venta del momento o pierdo algo más? Para dar respuesta a este tipo de pregunta disponemos del cálculo del valor integral neto del cliente (VIN), también conocido como "valor de vida total del cliente" o customer life value en inglés, y que puede ser definido de la siguiente manera:

6 Exceso de inversión de recursos en clientes cuyo valor integral neto no lo justifica. Déficit

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Para realizar el cálculo del valor "integral" es necesario integrar seis elementos y criterios:

  • - Coste de adquisición.

+ Flujo de ingresos.

  • - Coste de servir.

= Rentabilidad individual.

  • X Duración de la relación.

= Valor presente neto.

Veámoslos por separado.

COSTE DE ADQUISICIÓN

Se consideran todos los gastos y costes en que incurre la empresa para adquirir un cliente (publicidad, promoción de ventas, correo directo, marketing telefónico, participación en ferias y otros eventos públicos, etcétera) más los gastos que se producen en el área de ventas para captar nuevos clientes.

FLUJO DE

Representa el total de ingresos que genera cada cliente a la empresa como resultado de las compras que realiza de

INGRESOS

sus productos o servicios durante un determinado período de tiempo (usualmente un año). En resumen, ¿cuánto nos compra cada cliente?

COSTE DE

Representa el total de costes en que incurre la empresa para suministrar los productos y servicios adquiridos por

SERVIR

el cliente; por ejemplo, de producción o adquisición de los productos y servicios, así como los gastos que implica el mantenimiento de la relación (servicios postventa, entregas, asistencia, visitas, etcétera).

RENTABILIDAD

Deduciendo los costes de servir del total de los ingresos

INDIVIDUAL

generados por cada cliente se obtiene la rentabilidad bruta individual de cada uno de ellos.

DURACIÓN DE LA RELACIÓN

Se calcula el tiempo promedio que permanece un cliente adquiriendo los productos o servicios de la empresa. Usualmente se utilizan cinco años. Una vez determinados los "años promedios de permanencia", se multiplican por la rentabilidad y se obtiene el flujo neto de ingresos que le generará a la empresa cada cliente durante su “vida” como tal (es decir, su “valor de vida”).

VALOR

Finalmente, al total obtenido en el proceso anterior se le aplica el cálculo del "valor presente neto", al que se

PRESENTE

recurre con el fin de determinar cuál es el valor actual de

NETO

los ingresos futuros. Para calcularlo se utiliza una tasa de descuento que refleja el valor temporal del dinero y el elemento riesgo que siempre existe en toda previsión de ingresos futuros.

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En resumen, la fórmula del valor integral neto (VIN) es la siguiente:

8 En resumen, la fórmula del valor integral neto (VIN) es la siguiente: El cálculo del

El cálculo del VIN permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a una pregunta sumamente importante (repetimos):

¿Cuál sería la pérdida potencial, en dinero, que tendría la empresa en caso de perder un cliente?

Esto coloca a la empresa ante una visión diferente cuando debe solucionar cualquier divergencia con un cliente. Posiblemente, en una venta de 1.000 euros no sea rentable, si se ve desde la óptica transaccional, perder 200 euros para satisfacer un requerimiento extra del cliente; pero, si se analiza desde la óptica del VIN quizá, en términos de rentabilidad, valdría la pena hacerlo. En el ámbito del enfoque relacional (no transaccional) se afirma que:

  • Es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta, antes que perder el cliente.

El enfoque del VIN y su énfasis en la retención del cliente le genera a la empresa beneficios económicos adicionales, aunque difíciles de cuantificar (no imposible). Nos referimos al hecho de que un cliente que mantiene la relación con el mismo proveedor durante años es porque está satisfecho y todos los estudios indican que un cliente satisfecho:

Referencias

Así como los clientes insatisfechos le cuentan la experiencia negativa sufrida, en promedio, a otras 18-20 personas (amigos, familiares, colegas, etcétera); de la misma forma los clientes satisfechos constituyen la mejor fuente de referencia de nuevos clientes (en los servicios, la comunicación boca-a-boca es poderosísima).

Venta cruzada

Los estudios también indican que los clientes satisfechos reaccionan más positivamente a las campañas de ventas cruzadas.

Venta

Lo mismo se aplica a las campañas de venta incremental

incremental

(up selling): los clientes satisfechos responden mejor.

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  • 11.2. Creación de vínculos con los clientes

Además de mantener en la posición más alta posible sus niveles de satisfacción (condición sine qua non imprescindible), la mejor forma para prolongar al máximo la relación con un cliente es mediante la creación de vínculos. Para los fines del marketing relacional:

Vínculo es todo elemento, racional o emocional, que hace que los clientes, de forma espontánea y voluntaria, se sientan “unidos” a la empresa, lo que les induce a preferirla como proveedor.

De acuerdo con Ian Gordon, el objetivo de la creación de vínculos es el de incrementar la “participación en los negocios” y la “participación en la mente” de los clientes; es decir:

Participación en los negocios

“La proporción de los gastos totales de los clientes que estos realizan en nuestra empresa”.

Participación en la mente

“El nivel alcanzado por nuestra empresa que le permite disfrutar de una intención positiva de repetición de compra y una percepción que estimula a los clientes a preferirla entre los competidores”.

Una eficaz gestión de los vínculos permite potenciar la intensidad y extensión de los mismos, idealmente a lo largo de un proceso de colaboración con los propios clientes. Además:

  • Una eficaz gestión de los vínculos permite crear una “dependencia” psicológica, espontánea y voluntaria, de los clientes hacia la empresa, sus productos y servicios.

Para Gordon existen siete tipos de vínculos posibles:

Vínculo estructural. Vínculo basado en la marca. Vínculo actitudinal. Vínculo personal. Vínculo basado en la información y el control. Vínculo basado en el valor. Vínculo cero opción.

A este respecto, este autor señala que:

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  • Esta variedad de vínculos requiere que la empresa identifique y evalúe las dimensiones clave mediante las cuales puede crear un vínculo sólido con sus clientes con el fin de incrementar los factores o fuerzas motrices que potencian y consolidan el vínculo.

Para hacer esa selección es necesario conocer la naturaleza de cada uno de los siete vínculos posibles. Veámoslos.

VÍNCULO ESTRUCTURAL

En este caso, los clientes están vinculados muy estrechamente a la empresa en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos. Por ejemplo, redes de telecomunicación (extranets o similares) que comunican directamente los clientes y proveedores.

En muchas ocasiones, la existencia de estas redes elevan de forma importante los costes de cambio. Por ejemplo, Gordon se refiere al

caso del sistema AHS y señala que: “Cuando American Hospital System (AHS) colocó en la mesa de cada agente de compras de los

hospitales de los EE.UU. un ordenador y los responsables de compras se percataron de todas las ventajas y beneficios que les ofrecía el sistema AHS, las posibilidades de comprar a otro proveedor se hicieron, de pronto, muy remotas.”

La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la empresa sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes.

VÍNCULO BASADO EN LA MARCA

“El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.”

Gordon cita los casos de Mercedes Benz, Apple Computers (Macs),

Harley Davidson, Porsche. “Los fabricantes de los coches deportivos alemanes Porsche han determinado que los clientes que compran un vehículo de la marca han siempre poseído un Porsche, al menos en su imaginación. Incluso los primeros compradores se han imaginado a sí mismos conduciendo un Porsche.”

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De ahí la necesidad de cuidar al máximo la “imagen de marca” de la empresa y sus diferentes productos y servicios. En un mercado altamente competitivo, en el que todos ofrecen productos y servicios básicos similares, la marca constituye un valor creciente que debe ser preservado, potenciado e incrementado en todo momento.

VÍNCULO ACTITUDINAL

El vínculo actitudinal se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la empresa proveedora. Fundamentalmente:

La empresa satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Aparentemente, para muchos autores esta constituye la única vía para la fidelización. Pero nótese que deja de ser tal cuando existen varios competidores que ofrecen niveles muy similares en los factores antes señalados. En estos casos, es conveniente combinar el vínculo actitudinal con alguno o algunos de los otros tipos de vínculo.

VÍNCULO PERSONAL

El vínculo personal se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen de la empresa que estas representen. Este tipo de vínculo, aunque puede producirse en cualquier sector empresarial, tiende a ser más fuerte en los servicios que implican una muy frecuente relación persona-a-persona con los clientes.

Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios. En caso contrario, se convierte en un vínculo muy débil, que puede romperse en cualquier momento por el motivo menos importante.

VÍNCULO BASADO EN LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL

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“El vínculo basado en la información y el control se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.”

Por ejemplo, cita Gordon, empresas de mensajería urgente, como UPS y Federal Express, han invertido cuantiosas sumas de dinero para implantar “sistemas de seguimiento de los envíos”, mediante los cuales los clientes pueden saber en cada momento cuál es la situación de los paquetes que han entregado a esas empresas; la tarjeta de crédito American Express diseña informes a la medida de los clientes para fines de control de gastos o deducción de impuestos. Muchos brokers elaboran minuciosos informes sobre los mercados bursátiles para uso de sus clientes.

VÍNCULO BASADO EN EL VALOR

Este tipo de vínculo se genera cuando los clientes:

“Obtienen del proveedor, de forma continua y repetida, el valor que procuran y éste les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo”.

Básicamente, este vínculo se intensifica cuando la empresa es capaz de mantener el justo equilibrio entre ‘más calidad y menor precio’; es decir, elevar al máximo la percepción de valor.

Por ejemplo, un paquete más amplio de servicios por el mismo precio o por un precio ligeramente incrementado. A este tipo de vínculo responden los bien conocidos programas de fidelización basados en la acumulación de puntos, millas, etcétera, que se iniciaron en el sector de las líneas aéreas y ahora se han extendido, con variantes, a muchos otros sectores.

Se trata, en el fondo, de ofrecer “algo más” de valor a los clientes, además del servicio básico comprado por ellos (en el fondo, los “puntos” constituyen una reducción indirecta del precio). A este respecto, es importante siempre considerar el valor en función de sus tres dimensiones básicas; es decir:

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Valor antes de la compra

Por ejemplo, diseño, diagnóstico, estudios previos, análisis de necesidades, parámetros de calidad, etcétera.

Valor durante la compra/entrega

Por ejemplo, formación, supervisión de la ejecución, coordinación, puesta en marcha de planes y programas, etcétera.

Valor después de la compra

Asistencia permanente durante el uso/consumo del bien o equipo comprado, formación, análisis, informes, etcétera.

VÍNCULO CERO OPCIÓN

Este tipo de vínculo existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la empresa para obtener un determinado tipo de servicio. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe un único proveedor de un determinado servicio.

En los casos en que existan, es necesario suavizar la “dependencia” de los clientes, especialmente por la vía de ofrecerles un alto nivel de valor “después de la compra”. En este caso:

La clave radica en no permitir jamás que el cliente perciba que, debido a que está “encadenado”, la empresa reduce el nivel de servicios que le debe prestar. Estos clientes deben tratarse siempre como si estuviesen al borde de perderse.

SELECCIÓN DEL ENFOQUE

Ahora bien, no todos los clientes responden ni requieren de los mismos vínculos. Por igual, no todas las empresas poseen las características que les permitan explotar eficazmente todos los tipos de vínculos. Esto quiere decir que las preguntas permanentes que deberán plantearse los responsables de la empresa son las siguientes: en función de la situación real y las habilidades, capacidades y puntos fuertes de nuestra empresa:

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¿Qué tipo de vínculo debemos fomentar y consolidar con nuestros clientes? ¿Debemos centrarnos en uno o varios tipos o recurrir a una combinación de ellos en función de la situación de cada uno de los clientes?

Usualmente, esta última opción es la más acertada y la clave radica en crear con los clientes la combinación de vínculos que resulte, caso por caso, más adecuada. En estos casos:

Los propios clientes, con sus necesidades, deseos y expectativas, constituyen los primeros indicadores de cuál debe ser la orientación a seguir por la empresa en la decisión respecto a qué tipo de vínculo le atribuyen más importancia.

11.3. El customer franchise management

El enfoque customer franchise management o “gestión de la franquicia del cliente” fue desarrollado por la organización de consultoría internacional Mercer Management Consulting (MMC). En este caso, la palabra “franquicia” no se refiere a las conocidas redes de distribución, sino al “valor acumulado que representa para la empresa una base de clientes debidamente gestionada”. Para MMC una eficaz gestión de la franquicia de los clientes se sustenta en cuatro grandes líneas básicas de actuación:

Primero

Seleccionar un grupo bien definido de clientes potencialmente rentables.

Segundo

Desarrollar una proposición de valor distintiva que satisfaga las necesidades de esos clientes mejor que la competencia.

Tercero

Centrar los recursos comerciales y de marketing en la adquisición, desarrollo y retención de los clientes rentables.

Cuarto

Crear una organización y un sistema de información que permitan iniciar y mantener rentablemente las relaciones con esos clientes.

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“La estrategia del ‘customer franchise management’ se basa, fundamentalmente, en el cliente como unidad de valor. Reconoce que los clientes constituyen el activo más importante de toda empresa y la fuente de sus ingresos y rentabilidad.” MMC

De acuerdo con MMC, los objetivos finales del modelo que proponen son cuatro:

1

Incrementar el volumen de las compras.

2

Incrementar el margen generado por esas compras.

3

Incrementar la duración de la relación con los clientes.

4

Lograr una gestión basada en "cero pérdida" de clientes (cero abandonos + 100 por 100 de satisfacción de los clientes).

Veamos, pues, ampliando los planteamientos de MMC, los conceptos básicos que se encuentran en la base del customer franchise management.

CAPTACIÓN DE CLIENTES

Todo comienza con los enfoques de gestión que se aplican para la captación de los clientes. No se trata de dirigir los esfuerzos de la empresa a todo el mercado y a todos los clientes que pudiesen existir en él. El objetivo de la gestión no es, como en el caso del marketing masivo tradicional, el de alcanzar una alta participación en todo el mercado, sino de:

Lograr una alta participación en el segmento de clientes que son del interés de la empresa.

Nótese que la idea no es la discriminación de los clientes (aunque es algo que en algún momento se podría aplicar), sino de "discriminar" los prospectos y centrar los esfuerzos de marketing en los que sean potencialmente rentables para la empresa. Ahora bien, como se comprenderá, la idea de seleccionar los prospectos de interés implica que en la gestión comercial y de marketing de la empresa se adopte, respecto a la clientela actual y potencial, la necesaria:

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ACTITUD PROACTIVA

La gestión a largo plazo del valor de la clientela requiere que se abandonen las actitudes exclusivamente "reactivas" (limitarse a reaccionar ante los requerimientos de los clientes) para:

Adoptar una actitud altamente proactiva, que permita centrarse, anticipar y planificar las necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa.

Para Remi Joyeuse, director de marketing de The Merchant Group, esto se logra mediante:

1

El desarrollo activo de productos y servicios que añadan valor a la relación con los clientes.

2

La implantación de la adecuada combinación de "tecnologías, formación, estrategias, comunicación y, sobre de todo, personas".

3

El desarrollo al máximo de las vías de comunicación inmediatas e interactivas con la clientela.

4

Dar el mayor apoyo posible al personal de contacto directo con los clientes.

5

El establecimiento de mecanismos y sistemas operativos que permitan implantar procesos de información, servicio y distribución más ágiles y rápidos.

LAS ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN:

LOS COSTES DE CAMBIO

¿Cómo se logra una gestión cuyo objetivo sea el de cero pérdida de clientes? Para lograrlo, es necesario centrar toda la gestión comercial y de marketing en:

Elevar las barreras a la "deserción" de los clientes mediante el incremento de los costes reales y psicológicos de cambio.

Cuando un proveedor trata de convencer a un cliente de otra empresa, el cliente que está sometido a la presión promocional que le induce al cambio no sólo evalúa el producto o servicio y el precio que

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le ofrecen; también evalúa los inconvenientes o "costes" que implicaría el cambio. Es decir, a todo lo que debería renunciar el cliente si se decide a utilizar otro proveedor. Para ello, antes de decidir el cambio el cliente responde a una pregunta doble: ¿qué gano (beneficios) y qué pierdo (costes) con el cambio? En el proceso de evaluación toma en consideración:

Los costes

Diferencias reales, por ejemplo, en el precio, en la

de cambio

funcionalidad del producto o servicio, en los costes

reales

del transporte, en las condiciones de venta, etcétera.

Los costes de cambio psicológicos o percibidos

Tales como, por ejemplo, confianza en la fiabilidad del proveedor actual, amistad con el personal, cumplimiento anterior de los acuerdos, la forma como han solucionado los problemas en el pasado, la variedad y calidad de los servicios de apoyo que recibe antes, durante y después de la venta, etcétera.

En mercados en los que los productos y servicios básicos tienden a ser cada vez más parecidos entre sí, la experiencia nos indica que con frecuencia las empresas se encuentran ante el hecho de que se les hace casi imposible incrementar los "costes de cambio reales" (los productos y servicios competidores ofrecen prácticamente lo mismo).

Sin embargo, el área comercial y de marketing puede ayudar mucho a potenciar, de forma importante, los costes psicológicos o percibidos. Y ahí se encuentra otra de las claves de la gestión a largo plazo del valor de la clientela:

Crear entre los clientes clara conciencia de los costes de cambio.