CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS

Mdulo 11
Cmo se gestiona la relacin a largo plazo con los clientes?

CURSO BSICO

MARKETING DE SERVICIOS
Edicin especial en colaboracin con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008) www.marketingdeservicios.com

Contenido del Mdulo 11

11.1. La relacin a largo plazo: el valor integral neto del cliente 11.2. Creacin de vnculos con la clientela 11.3. El customer franchise management

Mdulo 11 Cmo se gestiona la relacin a largo plazo con los clientes?

RESUMEN
Usted se habr dado cuenta de que a todo lo largo de este Curso existe una idea central que se ha mantenido constante: la necesidad de mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Nuestra idea, en IMdS, es que este debe ser el objetivo primario de la aplicacin del marketing en los servicios, encomendando al marketing tradicional las tareas relacionadas con la captacin de los clientes (publicidad, promocin de ventas, gestin de las ventas, prospeccin, etctera). Como es lgico, en la prctica del trabajo diario, ambas orientaciones se fusionan para crear las caractersticas muy propias del marketing cuando se aplica en los servicios. Fieles a esa idea central, hemos optado por dedicar este Mdulo a aquellos enfoques especficos que pueden guiar a la empresa en la bsqueda del resultado ideal: construir relaciones a largo plazo con todos sus clientes Con ese propsito, iniciamos con el valor integral neto de los clientes, analizamos los diferentes tipos de vnculos que se pueden crear con la clientela y, finalmente, explicamos en qu consiste el customer franchise management.

Mdulo 11 Cmo se gestiona la relacin a largo plazo con los clientes?

11.1. El valor integral neto de los clientes (VIN)

Los clientes de una empresa varan en una gran cantidad de dimensiones; por ejemplo, volmenes de compra, productos o servicios que compran y/o prefieren, nivel de sensibilidad a los cambios de precios, niveles de lealtad, costes que representan para la empresa, etctera. Pero, muy en especial: Los clientes se diferencian de forma notoria en el valor integral neto (VIN) que representan para la empresa. Usualmente, las empresas utilizan los volmenes de compra para establecer la importancia o valor que atribuyen a un cliente. Pero, es lgico que nos preguntemos:

Se pueden utilizar los volmenes de compra como nico parmetro para medir el valor de los clientes?

Son las compras inmediatas lo nico que cuenta para determinar la importancia de los diferentes clientes?

En realidad, cuando las empresas utilizan nicamente las compras para medir el valor que representan sus clientes slo toman en consideracin uno de los tantos aspectos que integran el valor integral neto (VIN) de los clientes. El desconocimiento del valor real que representan los clientes para la empresa provoca una serie de deficiencias (muchas de ellas muy graves); entre ellas:

Exceso de inversin de recursos en clientes cuyo valor integral neto no lo justifica. Dficit de inversin de recursos en clientes cuyo valor integral neto requerira mayores esfuerzos. Prdida de valiosos recursos, en trminos de tiempo, esfuerzos y dinero en actividades improductivas. Incapacidad para detectar importantes oportunidades de crecimiento y desarrollo para la empresa tanto en trminos de volmenes como de rentabilidad.

CLCULO DEL VALOR INTEGRAL NETO (VIN) Se recordar que una de las condiciones bsicas para la implantacin del Marketing relacional era abandonar el enfoque transaccional y adoptar el enfoque relacional en la relacin con los clientes. Desde esta ptica: Ms que el valor individual de cada transaccin con un cliente (por voluminosa que esta sea), lo que es realmente importante es el valor que tiene para la empresa la RELACIN con cada cliente O, expresado de otra manera: Si pierdo un cliente, quiz por una discusin tonta, cul es la prdida de rentabilidad potencial que tiene que afrontar la empresa? Pierdo la venta del momento o pierdo algo ms? Para dar respuesta a este tipo de pregunta disponemos del clculo del valor integral neto del cliente (VIN), tambin conocido como "valor de vida total del cliente" o customer life value en ingls, y que puede ser definido de la siguiente manera:

Valor real que representa cada cliente para la empresa, determinado en funcin de la productividad y rentabilidad (calculadas a su valor actual), de los ingresos que generar el cliente durante el perodo en que se mantenga adquiriendo los productos o servicios de la empresa.

Para realizar el clculo del valor "integral" es necesario integrar seis elementos y criterios:

+ = X =

Coste de adquisicin. Flujo de ingresos. Coste de servir. Rentabilidad individual. Duracin de la relacin. Valor presente neto.

Vemoslos por separado.

Se consideran todos los gastos y costes en que incurre la empresa para adquirir un cliente (publicidad, promocin de ventas, correo directo, marketing telefnico, participacin en ferias y otros eventos pblicos, etctera) ms los gastos que se producen en el rea de ventas para captar nuevos clientes. Representa el total de ingresos que genera cada cliente a la empresa como resultado de las compras que realiza de sus productos o servicios durante un determinado perodo de tiempo (usualmente un ao). En resumen, cunto nos compra cada cliente? Representa el total de costes en que incurre la empresa para suministrar los productos y servicios adquiridos por el cliente; por ejemplo, de produccin o adquisicin de los productos y servicios, as como los gastos que implica el mantenimiento de la relacin (servicios postventa, entregas, asistencia, visitas, etctera). Deduciendo los costes de servir del total de los ingresos generados por cada cliente se obtiene la rentabilidad bruta individual de cada uno de ellos. Se calcula el tiempo promedio que permanece un cliente adquiriendo los productos o servicios de la empresa. Usualmente se utilizan cinco aos. Una vez determinados los "aos promedios de permanencia", se multiplican por la rentabilidad y se obtiene el flujo neto de ingresos que le generar a la empresa cada cliente durante su vida como tal (es decir, su valor de vida). Finalmente, al total obtenido en el proceso anterior se le aplica el clculo del "valor presente neto", al que se recurre con el fin de determinar cul es el valor actual de los ingresos futuros. Para calcularlo se utiliza una tasa de descuento que refleja el valor temporal del dinero y el elemento riesgo que siempre existe en toda previsin de ingresos futuros.

COSTE DE ADQUISICIN

FLUJO DE INGRESOS

COSTE DE SERVIR RENTABILIDAD INDIVIDUAL

DURACIN DE LA RELACIN VALOR PRESENTE NETO

8 En resumen, la frmula del valor integral neto (VIN) es la siguiente:

Flujo de ingresos menos Coste de adquisicin menos Coste de servir es igual a Rentabilidad individual multiplicada por Duracin de la relacin igual a Valor presente neto

El clculo del VIN permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a una pregunta sumamente importante (repetimos): Cul sera la prdida potencial, en dinero, que tendra la empresa en caso de perder un cliente? Esto coloca a la empresa ante una visin diferente cuando debe solucionar cualquier divergencia con un cliente. Posiblemente, en una venta de 1.000 euros no sea rentable, si se ve desde la ptica transaccional, perder 200 euros para satisfacer un requerimiento extra del cliente; pero, si se analiza desde la ptica del VIN quiz, en trminos de rentabilidad, valdra la pena hacerlo. En el mbito del enfoque relacional (no transaccional) se afirma que: Es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta, antes que perder el cliente. El enfoque del VIN y su nfasis en la retencin del cliente le genera a la empresa beneficios econmicos adicionales, aunque difciles de cuantificar (no imposible). Nos referimos al hecho de que un cliente que mantiene la relacin con el mismo proveedor durante aos es porque est satisfecho y todos los estudios indican que un cliente satisfecho:
As como los clientes insatisfechos le cuentan la experiencia negativa sufrida, en promedio, a otras 18-20 personas (amigos, familiares, colegas, etctera); de la misma forma los clientes satisfechos constituyen la mejor fuente de referencia de nuevos clientes (en los servicios, la comunicacin boca-a-boca es poderossima). Los estudios tambin indican que los clientes satisfechos reaccionan ms positivamente a las campaas de ventas cruzadas. Lo mismo se aplica a las campaas de venta incremental (up selling): los clientes satisfechos responden mejor.

Referencias

Venta cruzada Venta incremental

11.2. Creacin de vnculos con los clientes

Adems de mantener en la posicin ms alta posible sus niveles de satisfaccin (condicin sine qua non imprescindible), la mejor forma para prolongar al mximo la relacin con un cliente es mediante la creacin de vnculos. Para los fines del marketing relacional: Vnculo es todo elemento, racional o emocional, que hace que los clientes, de forma espontnea y voluntaria, se sientan unidos a la empresa, lo que les induce a preferirla como proveedor. De acuerdo con Ian Gordon, el objetivo de la creacin de vnculos es el de incrementar la participacin en los negocios y la participacin en la mente de los clientes; es decir: Participacin en los negocios Participacin en la mente La proporcin de los gastos totales de los clientes que estos realizan en nuestra empresa. El nivel alcanzado por nuestra empresa que le permite disfrutar de una intencin positiva de repeticin de compra y una percepcin que estimula a los clientes a preferirla entre los competidores.

Una eficaz gestin de los vnculos permite potenciar la intensidad y extensin de los mismos, idealmente a lo largo de un proceso de colaboracin con los propios clientes. Adems: Una eficaz gestin de los vnculos permite crear una dependencia psicolgica, espontnea y voluntaria, de los clientes hacia la empresa, sus productos y servicios. Para Gordon existen siete tipos de vnculos posibles: Vnculo Vnculo Vnculo Vnculo Vnculo Vnculo Vnculo estructural. basado en la marca. actitudinal. personal. basado en la informacin y el control. basado en el valor. cero opcin.

A este respecto, este autor seala que:

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Esta variedad de vnculos requiere que la empresa identifique y evale las dimensiones clave mediante las cuales puede crear un vnculo slido con sus clientes con el fin de incrementar los factores o fuerzas motrices que potencian y consolidan el vnculo. Para hacer esa seleccin es necesario conocer la naturaleza de cada uno de los siete vnculos posibles. Vemoslos. VNCULO ESTRUCTURAL En este caso, los clientes estn vinculados muy estrechamente a la empresa en trminos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologas que facilitan la interaccin entre ellos. Por ejemplo, redes de telecomunicacin (extranets o similares) que comunican directamente los clientes y proveedores. En muchas ocasiones, la existencia de estas redes elevan de forma importante los costes de cambio. Por ejemplo, Gordon se refiere al caso del sistema AHS y seala que: Cuando American Hospital System (AHS) coloc en la mesa de cada agente de compras de los hospitales de los EE.UU. un ordenador y los responsables de compras se percataron de todas las ventajas y beneficios que les ofreca el sistema AHS, las posibilidades de comprar a otro proveedor se hicieron, de pronto, muy remotas. La clave para la potenciacin de este tipo de vnculo radica en que la empresa sea capaz de alinear con la mayor precisin posible sus tecnologas, personas y procesos de negocios con los de los clientes. VNCULO BASADO EN LA MARCA El vnculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra. Gordon cita los casos de Mercedes Benz, Apple Computers (Macs), Harley Davidson, Porsche. Los fabricantes de los coches deportivos alemanes Porsche han determinado que los clientes que compran un vehculo de la marca han siempre posedo un Porsche, al menos en su imaginacin. Incluso los primeros compradores se han imaginado a s mismos conduciendo un Porsche.

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De ah la necesidad de cuidar al mximo la imagen de marca de la empresa y sus diferentes productos y servicios. En un mercado altamente competitivo, en el que todos ofrecen productos y servicios bsicos similares, la marca constituye un valor creciente que debe ser preservado, potenciado e incrementado en todo momento. VNCULO ACTITUDINAL El vnculo actitudinal se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientacin al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la empresa proveedora. Fundamentalmente:

La empresa satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Aparentemente, para muchos autores esta constituye la nica va para la fidelizacin. Pero ntese que deja de ser tal cuando existen varios competidores que ofrecen niveles muy similares en los factores antes sealados. En estos casos, es conveniente combinar el vnculo actitudinal con alguno o algunos de los otros tipos de vnculo. VNCULO PERSONAL El vnculo personal se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas especficas y lo hacen al margen de la empresa que estas representen. Este tipo de vnculo, aunque puede producirse en cualquier sector empresarial, tiende a ser ms fuerte en los servicios que implican una muy frecuente relacin persona-a-persona con los clientes. Aunque este vnculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestin de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrs de la relacin personal existe toda una organizacin que es la que permite y facilita la calidad de los servicios. En caso contrario, se convierte en un vnculo muy dbil, que puede romperse en cualquier momento por el motivo menos importante. VNCULO BASADO EN LA INFORMACIN Y EL CONTROL

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El vnculo basado en la informacin y el control se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de informacin [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestin operativa o financiera de sus propias actividades. Por ejemplo, cita Gordon, empresas de mensajera urgente, como UPS y Federal Express, han invertido cuantiosas sumas de dinero para implantar sistemas de seguimiento de los envos, mediante los cuales los clientes pueden saber en cada momento cul es la situacin de los paquetes que han entregado a esas empresas; la tarjeta de crdito American Express disea informes a la medida de los clientes para fines de control de gastos o deduccin de impuestos. Muchos brokers elaboran minuciosos informes sobre los mercados burstiles para uso de sus clientes. VNCULO BASADO EN EL VALOR Este tipo de vnculo se genera cuando los clientes:

Obtienen del proveedor, de forma continua y repetida, el valor que procuran y ste les da todas las razones para creer que continuarn recibiendo ese valor durante un prolongado perodo de tiempo.

Bsicamente, este vnculo se intensifica cuando la empresa es capaz de mantener el justo equilibrio entre ms calidad y menor precio; es decir, elevar al mximo la percepcin de valor. Por ejemplo, un paquete ms amplio de servicios por el mismo precio o por un precio ligeramente incrementado. A este tipo de vnculo responden los bien conocidos programas de fidelizacin basados en la acumulacin de puntos, millas, etctera, que se iniciaron en el sector de las lneas areas y ahora se han extendido, con variantes, a muchos otros sectores. Se trata, en el fondo, de ofrecer algo ms de valor a los clientes, adems del servicio bsico comprado por ellos (en el fondo, los puntos constituyen una reduccin indirecta del precio). A este respecto, es importante siempre considerar el valor en funcin de sus tres dimensiones bsicas; es decir:

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Valor antes de la compra Valor durante la compra/entrega Valor despus de la compra

Por ejemplo, diseo, diagnstico, estudios previos, anlisis de necesidades, parmetros de calidad, etctera. Por ejemplo, formacin, supervisin de la ejecucin, coordinacin, puesta en marcha de planes y programas, etctera. Asistencia permanente durante el uso/consumo del bien o equipo comprado, formacin, anlisis, informes, etctera.

VNCULO CERO OPCIN Este tipo de vnculo existe cuando los clientes no disponen de otra opcin que recurrir a la empresa para obtener un determinado tipo de servicio. En estos casos, en realidad no existe fidelizacin, sino aceptacin, quiz a regaadientes, de los clientes. El caso clsico son los servicios pblicos monopolizados. Tambin se produce con frecuencia en zonas perifricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe un nico proveedor de un determinado servicio. En los casos en que existan, es necesario suavizar la dependencia de los clientes, especialmente por la va de ofrecerles un alto nivel de valor despus de la compra. En este caso:

La clave radica en no permitir jams que el cliente perciba que, debido a que est encadenado, la empresa reduce el nivel de servicios que le debe prestar. Estos clientes deben tratarse siempre como si estuviesen al borde de perderse.

SELECCIN DEL ENFOQUE Ahora bien, no todos los clientes responden ni requieren de los mismos vnculos. Por igual, no todas las empresas poseen las caractersticas que les permitan explotar eficazmente todos los tipos de vnculos. Esto quiere decir que las preguntas permanentes que debern plantearse los responsables de la empresa son las siguientes: en funcin de la situacin real y las habilidades, capacidades y puntos fuertes de nuestra empresa:

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Qu tipo de vnculo debemos fomentar y consolidar con nuestros clientes? Debemos centrarnos en uno o varios tipos o recurrir a una combinacin de ellos en funcin de la situacin de cada uno de los clientes?

Usualmente, esta ltima opcin es la ms acertada y la clave radica en crear con los clientes la combinacin de vnculos que resulte, caso por caso, ms adecuada. En estos casos:

Los propios clientes, con sus necesidades, deseos y expectativas, constituyen los primeros indicadores de cul debe ser la orientacin a seguir por la empresa en la decisin respecto a qu tipo de vnculo le atribuyen ms importancia.

11.3. El customer franchise management

El enfoque customer franchise management o gestin de la franquicia del cliente fue desarrollado por la organizacin de consultora internacional Mercer Management Consulting (MMC). En este caso, la palabra franquicia no se refiere a las conocidas redes de distribucin, sino al valor acumulado que representa para la empresa una base de clientes debidamente gestionada. Para MMC una eficaz gestin de la franquicia de los clientes se sustenta en cuatro grandes lneas bsicas de actuacin: Primero Segundo Seleccionar un grupo bien definido de clientes potencialmente rentables. Desarrollar una proposicin de valor distintiva que satisfaga las necesidades de esos clientes mejor que la competencia. Centrar los recursos comerciales y de marketing en la adquisicin, desarrollo y retencin de los clientes rentables. Crear una organizacin y un sistema de informacin que permitan iniciar y mantener rentablemente las relaciones con esos clientes.

Tercero

Cuarto

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La estrategia del customer franchise management se basa, fundamentalmente, en el cliente como unidad de valor. Reconoce que los clientes constituyen el activo ms importante de toda empresa y la fuente de sus ingresos y rentabilidad. MMC De acuerdo con MMC, los objetivos finales del modelo que proponen son cuatro:

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Incrementar el volumen de las compras. Incrementar el margen generado por esas compras. Incrementar la duracin de la relacin con los clientes. Lograr una gestin basada en "cero prdida" de clientes (cero abandonos + 100 por 100 de satisfaccin de los clientes).

Veamos, pues, ampliando los planteamientos de MMC, los conceptos bsicos que se encuentran en la base del customer franchise management. CAPTACIN DE CLIENTES Todo comienza con los enfoques de gestin que se aplican para la captacin de los clientes. No se trata de dirigir los esfuerzos de la empresa a todo el mercado y a todos los clientes que pudiesen existir en l. El objetivo de la gestin no es, como en el caso del marketing masivo tradicional, el de alcanzar una alta participacin en todo el mercado, sino de:

Lograr una alta participacin en el segmento de clientes que son del inters de la empresa.

Ntese que la idea no es la discriminacin de los clientes (aunque es algo que en algn momento se podra aplicar), sino de "discriminar" los prospectos y centrar los esfuerzos de marketing en los que sean potencialmente rentables para la empresa. Ahora bien, como se comprender, la idea de seleccionar los prospectos de inters implica que en la gestin comercial y de marketing de la empresa se adopte, respecto a la clientela actual y potencial, la necesaria:

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ACTITUD PROACTIVA La gestin a largo plazo del valor de la clientela requiere que se abandonen las actitudes exclusivamente "reactivas" (limitarse a reaccionar ante los requerimientos de los clientes) para:

Adoptar una actitud altamente proactiva, que permita centrarse, anticipar y planificar las necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa.

Para Remi Joyeuse, director de marketing de The Merchant Group, esto se logra mediante: 1 2 3 4 5
El desarrollo activo de productos y servicios que aadan valor a la relacin con los clientes. La implantacin de la adecuada combinacin de "tecnologas, formacin, estrategias, comunicacin y, sobre de todo, personas". El desarrollo al mximo de las vas de comunicacin inmediatas e interactivas con la clientela. Dar el mayor apoyo posible al personal de contacto directo con los clientes. El establecimiento de mecanismos y sistemas operativos que permitan implantar procesos de informacin, servicio y distribucin ms giles y rpidos.

LAS ESTRATEGIAS DE RETENCIN: LOS COSTES DE CAMBIO Cmo se logra una gestin cuyo objetivo sea el de cero prdida de clientes? Para lograrlo, es necesario centrar toda la gestin comercial y de marketing en:

Elevar las barreras a la "desercin" de los clientes mediante el incremento de los costes reales y psicolgicos de cambio.

Cuando un proveedor trata de convencer a un cliente de otra empresa, el cliente que est sometido a la presin promocional que le induce al cambio no slo evala el producto o servicio y el precio que

17 le ofrecen; tambin evala los inconvenientes o "costes" que implicara el cambio. Es decir, a todo lo que debera renunciar el cliente si se decide a utilizar otro proveedor. Para ello, antes de decidir el cambio el cliente responde a una pregunta doble: qu gano (beneficios) y qu pierdo (costes) con el cambio? En el proceso de evaluacin toma en consideracin: Los costes de cambio reales Los costes de cambio psicolgicos o percibidos Diferencias reales, por ejemplo, en el precio, en la funcionalidad del producto o servicio, en los costes del transporte, en las condiciones de venta, etctera. Tales como, por ejemplo, confianza en la fiabilidad del proveedor actual, amistad con el personal, cumplimiento anterior de los acuerdos, la forma como han solucionado los problemas en el pasado, la variedad y calidad de los servicios de apoyo que recibe antes, durante y despus de la venta, etctera.

En mercados en los que los productos y servicios bsicos tienden a ser cada vez ms parecidos entre s, la experiencia nos indica que con frecuencia las empresas se encuentran ante el hecho de que se les hace casi imposible incrementar los "costes de cambio reales" (los productos y servicios competidores ofrecen prcticamente lo mismo). Sin embargo, el rea comercial y de marketing puede ayudar mucho a potenciar, de forma importante, los costes psicolgicos o percibidos. Y ah se encuentra otra de las claves de la gestin a largo plazo del valor de la clientela:

Crear entre los clientes clara conciencia de los costes de cambio.