DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

Anabela Vaz Areia (2008) / Melanie da Piedade Matias (2009)

N 21171182 / N 20104031

RESUMO: Depois de uma Organizao definir a sua estratgia deve adoptar diferentes modalidades de desenvolvimento empresarial. O desenvolvimento pode ser interno (utilizando os prprios recursos da empresa) ou externo (no qual esto includas as aquisies e fuses, as alianas estratgicas e as transaces no mercado). Os custos, riscos e benefcios devem ser avaliados a fim de se decidir qual a estratgia a adoptar. Este desenvolvimento deve ser feito de uma forma dinmica, tendo sempre em conta a evoluo do meio envolvente e as competncias da empresa.

Instituto Politcnico de Coimbra

Instituto Superior de Engenharia de Coimbra
Departamento de Engenharia Qumica e Biolgica
Abril de 2008/2009

NDICE:
NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ................................... 2 1.1 NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL............................ 3 2 BENEFCIOS, CUSTOS E RISCOS DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL.. .............................................................................................................. 4 2.1 DESENVOLVIMENTO INTERNO ................................................................... 5 2.2 AQUISIES E FUSES .................................................................................. 6 2.3 ALIANAS ESTRATGICAS .......................................................................... 6 2.4 TRANSACES NO MERCADO..................................................................... 7 3 AQUISIES E FUSES ......................................................................................... 8 4 ALIANAS ESTRATGICAS ................................................................................ 10 5 EVOLUO DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ................................ 12 6 AVALIAO DA ESTRATGIA .......................................................................... 13 6.1 AVALIAO DA ESTRATGIA FORMULADA......................................... 13
6.1.1 6.1.2 6.1.3 CONSONNCIA.......................................................................................................13 CONSISTNCIA .......................................................................................................14 SUPERIORIDADE .....................................................................................................14

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CASO EM ESTUDO CIMPOR ............................................................................. 15 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 16

NDICE DE FIGURAS:
Figura 1-Estratgia dos negcios e estratgia corporativa no desenvolvimento interno e externo. ............................................................................................................................... 3 Figura 2-Controlo Estratgico versus Integrao Estratgica ............................................ 4 Figura 3-Configurao das Alianas Estratgicas ............................................................ 10 Figura 4-Evoluo das alianas estratgicas .................................................................... 11 Figura 5: Alianas Estratgicas e o Ciclo de Vida da Indstria. ...................................... 12 Figura 6: Evoluo Econmico-financeira do Grupo Cimpor de 2006 e 2007. ............... 15

NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

O Desenvolvimento Empresarial est inserido na formulao da estratgia. Depois de formular a estratgia empresarial nas suas quatro dimenses: produtos-mercado, integrao vertical, internalizao deve-se decidir qual a via de desenvolvimento empresarial a adoptar.

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Sabendo as competncias que possui e analisando o meio envolvente, a empresa define a sua orientao estratgica e depois de tomada esta deciso deve definir quais as vias de desenvolvimento empresarial a adoptar. Tanto para a estratgia dos negcios (estratgia relacionada com unidades de negcios e competio entre cadeias produtivas), como a estratgia corporativa (nvel mais elevado da estratgia empresarial e abrange questes de vulto como a determinao da forma de competio e diversificao) o desenvolvimento pode ser interno ou externo. No desenvolvimento interno a empresa usa os seus recursos internos enquanto que no desenvolvimento externo a empresa faz aquisies e fuses, cria alianas estratgicas e transaces no mercado como podemos verificar na Figura 1.

Figura 1-Estratgia dos negcios e estratgia corporativa no desenvolvimento interno e externo.

Como ex temos a empresa retalhista txtil Cenoura que efectuou a sua expanso de duas maneiras aumentou o n de lojas prprias (desenvolvimento interno) e alargou a sua rede de Franchising (desenvolvimento externo atravs de alianas).

1.1 NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

As vias de desenvolvimento empresarial diferem entre si no grau de controlo estratgico (avaliao do processo de administrao no sentido de melhor-lo) e no grau de integrao estratgica, visvel na Figura 2.

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Figura 2-Controlo Estratgico versus Integrao Estratgica

Quanto maior for o grau de internalizao da via de desenvolvimento adoptada, maior tambm a capacidade de controlo e de integrao das operaes. Comprar estruturas j existentes geralmente melhor do que realizar essas mesmas estruturas com os prprios meios desde que se verifiquem as seguintes condies: Baixo valor de compra: quando uma empresa est a passar por dificuldades, o seu valor tende a baixar e torna-se mais atractiva para um possvel comprador. Imperfeio no mercado de empresas: se a economia estiver em recesso ou se houver poucos compradores interessados na empresa, ser vantajoso adquiri-la nesta altura.

Depois de optar por o desenvolvimento externo (aquisio), a empresa tem que decidir se opta por uma aquisio directa ou por uma fuso. Se a empresa optar por uma fuso, no ter de fazer investimentos financeiros, as sinergias operacionais so captadas mais facilmente, a valorizao dos activos de ambas as partes menos inflacionada em casos de fuso. Numa aquisio as reestruturaes internas so mais rpidas, mas possuem um impacto motivacional negativo nos membros da empresa comprada. Muitas vezes as empresas acabam por designar as aquisies por fuses, para conseguir manter o empenhamento dos seus colaboradores. As opes de desenvolvimento interno e externo no so sempre exclusivas e dentro das opes de desenvolvimento externo tambm no existe exclusividade. Portanto a empresa deve decidir se a via de desenvolvimento que adoptou exclui as outras ou se pelo contrrio pode adoptar varias modalidades ao mesmo tempo.

BENEFCIOS, CUSTOS E RISCOS DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

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Todas as formas de desenvolvimento empresarial acarretam benefcios, custos e riscos. Estes trs factores devem ser analisados para da resultar o reconhecimento da melhor alternativa e a identificao dos eventuais problemas da sua adopo. Os benefcios e os riscos divergem com a modalidade adoptada.

2.1 DESENVOLVIMENTO INTERNO

Os benefcios potenciais do desenvolvimento interno incluem: Gerao de novas competncias: O esforo de investigao e desenvolvimento associado continuao, por meios prprios, de novas actividades refora as competncias da organizao e potencia o aparecimento de novas competncias. Maior estabilidade empresarial: A opo pelo uso de meios prprios no desenvolvimento empresarial encadeia os esforos da organizao na prossecuo de objectivos comuns, focalizando os seus recursos na estabilizao do caminho comum a seguir. Investimento gradual: Ao optar por utilizar os seus prprios meios no desenvolvimento de uma opo estratgica a empresa poder afectar os seus recursos a esse esforo de forma progressiva, planeada e escalonada de acordo com as suas possibilidades e objectivos. Captao de sinergias tecnolgicas e comerciais: Utilizando os seus prprios meios e recursos no desenvolvimento de uma opo estratgica a empresa poder desenvolver o seu esforo no sentido da obteno de sinergias entre a nova opo e as realidades j praticadas e desenvolvidas, potenciando estas em conjunto com as novas. Em contrapartida, o desenvolvimento interno tambm apresenta vrios custos e riscos: Maiores custos de ultrapassagem das barreiras entrada: A apresentar-se ao mercado, numa nova opo estratgica, como novo concorrente a empresa ter que enfrentar as presses defensivas dos concorrentes j existentes e experientes no negcio. Risco de atraso tecnolgico: Ao utilizar os seus prprios meios, menos experientes no desenvolvimento de uma nova actividade, a empresa arrisca-se a enfrentar contratempos tecnolgicos que podero conduzir ao insucesso atravs do no acompanhamento dos padres tecnolgicos dessa nova actividade. Disperso de recursos escassos: A utilizao em esforo dos recursos existentes no desenvolvimento de uma nova opo estratgica poder conduzir a uma menor racionalizao do uso dos mesmos nos negcios tradicionais, provocando assim uma disperso que limitar o desempenho global da organizao. Maior lentido do crescimento: A utilizao dos meios e recursos prprios, de forma progressiva, no desenvolvimento de novas opes estratgicas no sustenta uma velocidade de desenvolvimento to grande quanto a potenciada pela opo de fuses e aquisies. Deseconomias de escala: A disperso de recursos associada necessidade de desenvolvimento de novas competncias e meios para a prossecuo de novas opes estratgicas por esforo interno reduz a racionalizao do sistema global implementado.

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2.2

AQUISIES E FUSES
As vantagens podem incluir: Rapidez de entrada: Adquirindo as competncias centrais necessrias ao desempenho numa determinada opo estratgia a empresa consegue, de forma imediata, uma posio competitiva slida. Acesso a competncias complementares: Ao adquirir uma estrutura completa e treinada a empresa passa a conhecer e deter competncias que podero potenciar as suas anteriores actividades. Melhoria da posio competitiva conjunta: Ao englobar na sua abordagem ao mercado novas estruturas j nele existentes a empresa conjuga a sua posio competitiva com a da estrutura adquirida. Aproveitamento de benefcios financeiros: Dedues fiscais, prejuzos transitados e outros benefcios financeiros podero ser aproveitados, em processos de aquisio ou fuso, para reduzir os esforos fiscais da empresa adquirente. Inversamente tambm apresentam algumas desvantagens relativas: Maior investimento inicial: A deciso de adquirir ou fundir implica o investimento imediato de todo o valor necessrio concretizao de uma dada opo estratgica. Elevado custo de reestruturaes internas: A estrutura adquirida ou integrada poder no estar adequada ao desenvolvimento competitivo da empresa adquirente, tornando necessrias grandes, complicadas e caras reestruturaes que aumentam o esforo financeiro do negcio. Dificuldade de integrao de culturas: A estrutura humana da organizao adquirida ou integrada mantm as suas convices culturais de desempenho, sendo por vezes difcil levar a cabo as alteraes necessrias para a compatibilizao das mesmas na cultura da empresa adquirente. Risco de conflitos de interesse: A focalizao do desempenho da estrutura adquirida ou integrada pode ser conflituosa em termos de interesses com a da empresa integrante o que poder conduzir a uma disperso de energia que poder reduzir ou mesmo eliminar o potencial sinergtico da fuso/aquisio.

2.3

ALIANAS ESTRATGICAS
Os seus benefcios potenciais so: Acesso a novos mercados sem investidos avultados: No exigindo o peso da aquisio as alianas estratgicas permitem a penetrao conjunta nos mercados das empresas aliadas, potenciando a experincia de todas as aliadas. Crescimento sem instabilidade empresarial: As alianas estratgicas permitem abordagens conjuntas ao mercado que evitam a disperso dos recursos de uma s estrutura. Acesso a tecnologias complementares: Nas alianas estratgicas as competncias dos aliados so partilhadas potenciando o desenvolvimento e modernizao de todos eles.

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Mas tambm possuem custos e riscos indesejados: Perda de flexibilidade estratgica: Uma aliana a um determinado parceiro para a concretizao de uma dada opo estratgica pode impedir uma empresa de abordar livremente outros mercados de potencial significativo. Partilha de competncias com concorrentes: O facto da aliana estratgica no ser vinculativa poder potenciar situaes em que as competncias partilhadas no seu mbito so depois aproveitadas por empresas concorrentes com as quais a empresa aliada se associa no futuro. Risco de reduzido envolvimento dos parceiros: Tendo em conta a inexistncia de vnculos slidos os parceiros de uma aliana estratgica podero dispersar-se dos objectivos fundamentais da mesma envolvendo-se menos do que o que seria desejvel. Dificuldades de operacionalizao: A inexistncia de vnculos desfavorece a implementao efectiva das aces de cooperao por dificuldades de compatibilizao das estruturas operacionais.

2.4

TRANSACES NO MERCADO
As suas vantagens so: Maior flexibilidade operacional: A possibilidade de operar livremente no mercado potencia a flexibilizao das decises de carcter estratgico e operacional. Aproveitamento de competncias alheias: A possibilidade de subcontratar outros para desenvolver actividades fundamentais do negcio permite empresa utilizar as competncias de outrem na prossecuo da sua actividade. Concentrao dos recursos nas actividades crticas: A possibilidade de subcontratar livremente fornecedores para levarem a cabo actividades do seu negcio permite empresa focalizar os seus esforos nas actividades mais crticas. Contudo tambm existem os inconvenientes: Necessidade de acompanhar a tendncia no mercado: O facto de estar dependente das transaces no mercado obriga a empresa a respeitar as regras em vigor no mesmo, nomeadamente a nvel de preos, programao e prazos de entrega e aprovisionamento. Maior demora no tempo de resposta: Sendo dependente da subcontratao para sustentar a sua capacidade de resposta a empresa reage mais lentamente s evolues e solicitaes do mercado.

Resumindo pode dizer-se que o desenvolvimento interno prefervel quando as barreiras entrada so reduzidas, o potencial sinergtico elevado e a empresa tem tempo e dinheiro para investir no negcio a longo prazo. Inversamente, as transaces no mercado so preferveis quando os recursos so escassos ou precisam de ser aplicados criteriosamente.

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AQUISIES E FUSES
Numa Aquisio uma empresa colocada sob a dependncia estratgica de outra. Numa Fuso, duas empresas unem-se para formar uma s entidade. Uma aquisio deve ser conduzida em cinco fases distintas: Preparao pr-aquisio (identificao das oportunidades do mercado ou das insuficincias de competncias internas): o Assegurar segredo da operao; o Avaliar a prpria empresa; o Identificar oportunidades de criao de valor estratgico via aquisio. Seleco dos candidatos (definio dos critrios para seleccionar os candidatos a uma eventual aquisio): o Determinar critrios de seleco; o Definir prioridades entre os critrios; o Listar empresas ou divises de empresas com potencial para aquisio. Avaliao dos candidatos (apreciao do acrscimo de valor que podem proporcionar empresa que compra. Para estimar o valor financeiro de uma aquisio deve entrar-se em conta com o valor de mercado das empresas, o potencial sinergtico, a venda de activos no estratgicos e o prmio de aquisio. Contudo este mtodo no leva em considerao a perca de posio competitiva dos rivais que corresponde ao valor actualizado dos fluxos de caixa de uma empresa perderia se a aquisio fosse realizada pelos concorrentes): o Calcular o impacte interno (Sinergias e Ganhos); o Estimar o impacte externo (Influencia na concorrncia e no mercado); o Conceber a reestruturao operacional e financeira da empresa a adquirir. Negociao (implementao de uma estratgia de negociao): o Estabelecer o prmio de aquisio mximo a pagar; o Compreender os incentivos para a outra parte; o Definir e pr em prtica uma estratgia negocial. Integrao ps-aquisio ( mais difcil a integrao em casos de internacionalizao para mercados distintos ou de diversificao para negcios no relacionados, pois preciso lidar com: diferenas culturais, diferenas de recursos, diferenas de orientao estratgica): o Divulgar a metodologia de integrao; o Agir rapidamente; o Analisar periodicamente eventuais deficincias de integrao e corrigi-las.

A percepo das oportunidades do mercado e das necessidades internas de competncia incentivam o processo de fuso/aquisio e influenciam o processo de seleco e avaliao de candidatos.

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A compatibilizao de dimenses estruturais, a conciliao de interesses e culturas e a percepo, anlise e correco de eventuais desvios financeiros enquadram as fases de negociao e integrao. A estimao do valor financeiro da entidade a adquirir assume especial importncia no processo de aquisio/fuso, devendo entrar em linha de conta com: Valor de Mercado da Empresa Potencial sinergtico da operao Potencial de venda de activos no estratgicos Prmio de aquisio: Valor efectivo da aquisio deduzido do valor da empresa adquirida antes do anncio da inteno de aquisio.

Concretizadas todas as fases de aquisio/fuso at concluso das negociaes, h que desenvolver o processo de integrao. A integrao dever atenuar as diferenas culturais e de recursos entre as organizaes, para tal dever seguir um conjunto estruturado de fases: Clarificao de Objectivos: o Estabelecer um mecanismo de transio; o Gerir as expectativas de ambas as partes; o Definir reas prioritrias de actuao; o Calendarizar o processo de integrao. Criao de Clima: o Assegurar o empenho de todos; o Desenvolver aces de conhecimento mtuo; o Avaliar as reaces iniciais; o Decidir as primeiras medidas de integrao. Concepo de Estruturas: o Organizar grupos de trabalho multi-funcionais; o Identificar o potencial sinergtico; o Conceber o plano da nova estrutura; o Iniciar a integrao estrutural.

Melhoria Organizacional: o Rever com frequncia a evoluo da integrao; o Reformular o plano de integrao caso tal se afigure necessrio; o Melhorar a nova estrutura organizacional;

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Essencial pois, em concluso, que o processo de fuso/aquisio seja gerido com profissionalismo em todas as suas fases, por forma a garantir a continuao dos objectivos de criao de valor equacionados como motivao para a sua concretizao.

ALIANAS ESTRATGICAS

Aliana estratgica consiste num acordo de cooperao entre empresas com vista a complementar competncias na obteno de um objectivo comum. Para ser considerada uma aliana estratgica preciso que existam trs caractersticas-chave: Perodo de vigncia predeterminado (renovvel ou no): a durao da aliana estratgica deve ser acordada logo ao incio podendo depois ser renovada se ambas as partes assim o decidirem. Ex: Texas Instruments / Hitachi (Estas duas empresas acordaram o licenciamento cruzado que possui um prazo de validade definido e pode ser renovado se ambas o desejarem). Partilha de recursos de valor estratgico: as empresas partilham os seus recursos para que ambas saiam beneficiadas. Ex: Wal-Mart / Procter&Gamble (Esta duas empresas cooperam na recolha e processamento electrnico de informao comercial).

Manuteno da independncia dos parceiros: os parceiros continuam a ter independncia estratgica. Ex: Revigrs / Fornecedor Italiano (Estas duas empresas aliaram-se para o desenvolvimento de novas tcnicas de impresso).

As alianas estratgicas diferem em funo do grau de flexibilidade da relao e da extenso dos recursos ou funes envolvidas como podemos verificar na Figura 3.

Figura 3-Configurao das Alianas Estratgicas

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Dependendo da aliana estratgica os objectivos dos parceiros podem incluir: Expanso da posio comercial: os parceiros unem-se para aumentar a sua linha de produtos e entrar em novos segmentos de mercado. Aquisio tecnolgica: as empresas unem-se para aprender novas tecnologias com as outras. Reduo de custos: as empresas unem-se para dividir os custos e consequentemente aumentam a competitividade dos produtos fabricados. Criao de standards

Independentemente da aliana que exista entre as empresas sabe-se que com o passar do tempo a cooperao entre elas vai-se tornar numa competio, como podemos ver na Figura 4:

Figura 4-Evoluo das alianas estratgicas

Numa primeira fase as empresas unem-se e constituem parcerias. Quando o grau de desenvolvimento tecnolgico ou comercial j muito elevado, as empresas quebram as alianas e comeam novamente a trabalhar em benefcio prprio. Por esta razo pode dizer-se que nas alianas estratgicas existem dois tipos de competio: Competio entre grupos de alianas estratgicas: Concorrncia entre diferentes alianas estratgicas no mercado pela concretizao dos objectivos equacionados o que implica que se analise a posio competitiva no s dos aliados, mas das potenciais alianas concorrentes.

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Competio dentro das alianas estratgicas: Competio entre parceiros dominantes e no dominantes no seio de uma aliana estratgica pois, estes ltimos procuram sobretudo aceder s competncias dos primeiros de forma a mais tarde os enfrentarem no mercado. Em contrapartida os primeiros procuram, custa dos segundos, aumentarem o seu poder de influncia sobre o mercado.

EVOLUO DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

A empresa deve gerir as suas opes de desenvolvimento empresarial em sintonia com o seu meio envolvente e com os seus prprios interesses, avaliando de forma flexvel e dinmica os benefcios e inconvenientes potenciais das vrias modalidades alternativas ao longo do tempo.

Figura 5: Alianas Estratgicas e o Ciclo de Vida da Indstria.

Como podemos ver atravs da Figura 5 cada opo de desenvolvimento adequase mais a uma determinada fase do ciclo de vida da indstria. O desenvolvimento interno mais adequado para a fase de introduo pois as barreiras entrada so mnimas. As aquisies e fuses esto mais indicadas para a fase de maturidade porque as barreiras entrada j so muito elevadas e h um maior nmero de concorrentes. As alianas estratgicas pela sua diversidade podem ser adoptadas em qualquer fase do ciclo. Por vezes necessrio reduzir o nvel de desenvolvimento empresarial atravs da ciso de operaes, da venda de empresas ou da dissoluo de alianas estratgicas. A empresa deve avaliar os benefcios e inconvenientes potenciais das vrias vias de desenvolvimento empresarial que existem, ao longo do tempo.

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6.1

AVALIAO DA ESTRATGIA
AVALIAO DA ESTRATGIA FORMULADA

Essa ser efectuada com base em trs critrios: Consonncia: Grau de adequao das medidas estratgicas evoluo do meio envolvente e, em particular, dos Clientes Consistncia: Grau de integrao e exequibilidade das diferentes medidas estratgicas preconizadas pela Empresa Superioridade: Grau de vantagem sobre a Concorrncia que as medidas estratgicas podero proporcionar

Assim, a avaliao dever incidir sobre os trs vectores fundamentais da estratgia, Clientes, Empresa e Concorrncia, com vista a verificar se as medidas propostas esto correctamente enquadradas do ponto de vista estratgico.

6.1.1 CONSONNCIA
A evoluo do grau de Consonncia de uma empresa mede-se atravs da progresso das vendas ao longo do tempo. Quanto maiores acrscimos de vendas forem conseguidos atravs das novas medidas estratgicas, maior ento o seu contributo para reforo da consonncia estratgica. Da que, na avaliao de qualquer estratgia se deva primeiro verificar se o conjunto das medidas propostas ir proporcionar um efeito positivo nas receitas globais da organizao. Esse crescimento potencial identificado dever ser quantificado e comparado com o objectivo de crescimento de vendas fixado partida. A variao do grau de consonncia dever ser apurada segmento a segmento, por forma a determinar quais os clientes-alvo a objectivar nas medidas complementares a definis, bem como aqueles correctamente servidos pelas medidas j definidas. O grau de consistncia estratgia dever ser mais elevado nos segmentos considerados prioritrios do ponto de vista estratgico. Como exemplo temos a Moviflor que comercializa mveis de baixo custo e de fcil montagem pelos prprios clientes.

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6.1.2 CONSISTNCIA
A consistncia da estratgia diz respeito adequao entre as competncias centrais da empresa ou indirectamente, para melhorar a performance da empresa nas variveis consideradas essenciais para a competitividade a mdio e longo prazo. Para tal, o grau de consistncia potencial dever ser analisado negcio a negcio, caso a empresa pretenda diversificar ou j tenha diversificado as suas actividades. Poder acontecer que as medidas preconizadas pela empresa melhorem as suas vendas no curto prazo mas no reforcem o seu desempenho nos factores crticos de sucesso do seu negcio, no potenciando assim desenvolvimento sustentado a mdio e longo prazo. Por consequncia, a evoluo do grau de consistncia de uma estratgia formulada nos resultados ou do valor de mercado da empresa no mdio e longo prazo. A avaliao da consistncia de uma estratgia deve ainda ter em conta as prticas passadas da empresa, por forma a verificar se as alteraes preconizadas no so demasiado radicais e difceis de implementar. A nova orientao estratgia dever ser suficiente diferente das prticas passadas, para induzir a melhoria de desempenho, mas no demasiado distinta, por forma a no penalizar a sua execuo. Como exemplo existem inmeras revistas de negcios ou de moda em Portugal, que recorram a campanhas de descontos ou a ofertas de brindes variados para conquistar novos leitores.

6.1.3 SUPERIORIDADE
A superioridade de uma estratgia diz respeito gerao de vantagens relativas face concorrncia. A superioridade estratgia tanto maior quanto mais as medidas propostas distinguirem a empresa dos seus competidores na criao de valor para os clientes. A evoluo do nvel de superioridade da estratgia , assim reflectida na progresso da quota de mercado e da quota de lucros no negcio, obtidas pela empresa ao longo do tempo. Medidas inovadoras, dificilmente copiveis ou atacveis no curto e mdio prazo potenciam a diferenciao da empresa e portanto aumentam o seu grau de superioridade estratgica. Como exemplo no inicio dos anos 90, as principais empresas de material e mquinas fotogrficas do mundo, a Kodak, Fuji, Canon, Minolta e Nikon, associaram-se para desenvolver um novo standard tecnolgico para o sector, APS (Advanced Photo System: sistema avanado de fotografia). Contudo, no mercado, cada uma tenta diferenciar-se das aliadas promovendo as suas marcas prprias.

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A mdio e longo prazo, a estratgia formulada dever conduzir ao reforo equilibrado da consonncia, consistncia e superioridade, devendo por isso ser avaliada na perspectiva do impacte que vir a produzir no desempenho competitivo da empresa, de forma sustentada no tempo.

CASO EM ESTUDO CIMPOR

Com a nacionalizao e fuso das cimenteiras de Alhandra, Souselas, Loul, Maceira e Pataias, em 1976 surgiu a Cimpor. Hoje em dia uma das maiores empresas a nvel mundial e a maior empresa nacional de cimentos (sendo hoje constituda pelas empresas de Coimbra (Souselas), Vila Franca de Xira (Alhandra), Loul e Figueira da Foz (Cabo Mondego). Com o inicio da privatizao a Cimpor evoluiu internamente os seus processos, por exemplo, como combustvel substituiu o carvo pelo fuelleo (material mais econmico e menos poluidor) e expandiu as suas actividades para sectores a jusantes do fabrico do cimento, produo de beto e de pr-fabricados. Em 1992 deu-se o inicio da internacionalizao, estando hoje presente alm de Portugal em Espanha, Moambique, Marrocos, Brasil, Tunsia, Egipto, frica do Sul, Angola, Cabo Verde, Turquia e ndia. O caso da Cimpor um caso de sucesso como poderemos verificar na Figura 6, onde se apresenta uma sntese do balano consolidado deste grupo.

Figura 6: Evoluo Econmico-financeira do Grupo Cimpor de 2006 e 2007.

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BIBLIOGRAFIA

[1] FREIRE, A., Estratgia Sucesso em Portugal, Verbo, Lisboa, 2003, 9 Ed. [2] Martinet, A.C., Estratgia, Edies Slabo, Lda., Lisboa, 1989, 1 Ed. [3] http://unipacvirtua.files.wordpress.com/2008/02/v10n1art3.pdf [4]http://143.107.238.243/download/Livro_F%C3%A1brica%20do%20Futuro/apres_pd f / Estrategia_de_Negocios.pdf [5]www.unifra.br/pos/gestaoemturismo/downloads/ESTRATGIAS%20EM% 20NVEL%20EMPRESARIAL (descarregado em 16.Maro.2009) [6]http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap2.html 16.Maro.2009) (descarregado em

[7]http://www.sun.com/emrkt/boardroom/newsletter/portugal/1106leadingvision.html (descarregado em 16.Maro.2009) [8]http://143.107.238.243/download/livro_F%C3%A1brica%20do%20Futuro/apres_pdf /Estrategia_de_Negocios.pdf (descarregado em 16.Maro.2009) [9]http://www.cimpor.pt/classe_cronologica.aspx?sid=01e13915-6079 be34687caaee&cntx=P6xBVNzvbI1VKy4JfIgFaqpTkkBFu 00rzX3yr4L3LbU%3D (descarregado em 16.Maro.2009) 4a06-bae5-

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