UNIVERSIDAD MARISTA

Administracin de la calidad total

Pasanta
Gerardo Hernndez Galicia 06/01/2012

La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

La evolucin de la Calidad (Producto, Proceso y Enfoque al Cliente) La calidad ha experimentado un cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por calidad total, tambin conocido como excelencia. La evolucin de la calidad la podemos dividir en tres periodos en el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este siglo, se entenda como calidad como: 1.- El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban establecido cuando fue diseado. 2.- La adecuacin al uso del producto o, ms detalladamente, el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implcitas. 3.- Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general. As inicialmente se hablaba de control de calidad, departamento o funcin responsable de la inspeccin y ensayo de los productos conformidad especificaciones. para verificar con su las Estas

inspecciones se realizaban en un principio masivamente en el producto acabado y, ms tarde se fueron aplicando durante el proceso de fabricacin. En los aos 50, surgi el termino Quality Assurace que podemos traducirlo como garanta o aseguramiento de la calidad y que engloba al conjunto de actividades

planificadas y sistemticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos. Todo este mbito, que se le acredita a la certificacin ISO 9001:2000, ha pasado a denominarse actualmente gestin de calidad. Posteriormente, y con relacin a la definicin 3, han surgido varios trminos como Total Quality Management, Company Wide Quality Control. Etc., que podramos traducir, eliminando pequeas diferencias entre ellos y simplificando como Calidad Total o Excelencia. Esta evolucin del concepto de la calidad ha sido paralela a la evolucin en los ltimos aos de los sistemas de produccin. Estos han evolucionado desde la produccin en masa hasta la produccin ajustada (lean production).

Actividad industrial y Calidad (Los Gurs de la Calidad)

La Calidad en la Administracin (Cambio - Especificacin de la Calidad) La nueva orientacin de la Administracin hacia la Calidad Total, al igual que las empresas, debe poner nfasis en situar al cliente externo en el centro de atencin de su organizacin, alcanza a s misma, a sus empleados (los funcionarios o servidores pblicos) a los cuales se les confiere la categora de clientes internos. Su estructura debe tender a la transformacin, a la revalorizacin de la tica, promoviendo el liderazgo, la satisfaccin de su personal considerada como un factor de calidad, al desarrollo de nuevas polticas de personal, de gestin del conocimiento y de aprendizaje organizacional, potencindose en fin, la vinculacin entre empleados y organizacin, de modo que el trabajo contribuya al desarrollo del individuo en la esfera personal, aporte un espacio gratificante de participacin e impulse la mejora de la organizacin en el campo de juego de un nuevo entorno de eficacia y transparencia.

La GCT entiende a las organizaciones como una cadena de procesos orientados al cliente. Por consiguiente, mejorar de forma permanente la calidad de los procesos, es la garanta ptima de un resultado final satisfactorio, as pues, es objetivo prioritario del que depende el xito de la misin de la organizacin: Identificar los procesos crticos. Revisarlos peridicamente. Esta revisin puede consistir en una mejora mediante el Rediseo de los procesos o el Benchmarking (incorporacin de las mejores prcticas de organizaciones que realicen actividades similares a las nuestras), o mediante una revisin sustancial y radical del mismo conocido como reingeniera de procesos. Las condiciones que requiere la aplicacin de las estrategias que se elijan dependern: 1. Las estrategias debern ser realistas adems de coherentes y complementarias entre s y debern partir de un anlisis de la situacin de partida de cada una de ellas, por tanto es fundamental el anlisis correcto de la situacin actual y realidad de cada organizacin. 2. Se requiere del compromiso y el liderazgo firme de los responsables de cada una de ellas, a ser posible en el pice estratgico de la organizacin. 3. Determinar los cambios necesarios para alcanzar el nivel de mejora deseable. Planificar las estrategias, gestionando los tiempos en funcin de la capacidad de cambio de la organizacin. Hay que aportar los medios adecuados y en el momento requerido para el xito de Plan. 4. Es necesario como dice Ishikwa que se basen en la formacin e informacin del personal para garantizar el xito de la operacin. 5. Es necesario crear un clima cultural al compromiso del personal con el cambio y a su participacin, involucracin y responsabilidad en el proceso de cambio.

6. Incorporar actuaciones de refuerzo para asegurar el desarrollo completo y eficaz de los proyectos de cambio. Gestin para la calidad y los valores de la Calidad La gestin de calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. Siguiendo el proceso de simplificacin y reduccin de costes del control de calidad, los grandes compradores se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su organizacin que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban. Todo ello deba estar sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad. Un sistema de gestin de la calidad debe estar documentado con un manual de calidad y con procedimientos e instrucciones tcnicas y deben revisarse su cumplimiento a travs de auditorias. Deben contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta la organizacin. Especficamente dentro de la gestin de la calidad los valores se pueden clasificar en valores de resultados o valores de procesos. Los valores de resultados son aquellos que otorgan gran importancia a los resultados a obtener. Entre los valores de resultados se encuentran:

La satisfaccin de los clientes: identificacin del cliente como lo ms importante, la razn de ser, la va para obtener utilidades ahora y en el futuro.

El reconocimiento social por lo bien hecho: El apreciar el reconocimiento de los dems por el buen trabajo realizado y la importancia de este.

La fiabilidad de los productos: Orientacin a la generacin de productos que posean y conserven en el tiempo las caractersticas capaces de satisfacer a los clientes .

El nivel de presencia esttica: Orientacin a la generacin de productos que posean una adecuada presencia esttica.

La optimizacin del tiempo: como atributo sumamente valorados por los clientes. El xito: Como va de propiciar el esfuerzo. de procesos es donde la importancia la reciben los elementos que

Los valores

posibilitan que la calidad emerja. Entre los valores de procesos estn:

La empata: Para comprender al cliente. Solidaridad: Para ayudar al cliente. La buena comunicacin: Para comprender al cliente y tratar que este entienda la posicin de la entidad.

La integracin: Para aprovechar la fuerza de la unin del colectivo, los proveedores y los distribuidores. Para propiciar la sinergia que se alcanza en el trabajo grupal.

La Eficiencia: Para reducir gastos y en consecuencias precios atractivos para el cliente.

La Disciplina: Para cumplir con los estndares del producto y del proceso. La Informacin: Para comprender y auxiliar a los clientes. La Mejora: Como va para el desarrollo. El Control: Como forma de evaluar el desempeo. La Planificacin: Para establecer los estndares. La independencia: Para romper las reglas siempre que sea necesario y conveniente. La Formacin: Como va de superacin. La creatividad: productos. Para encontrar soluciones a los problemas y generar nuevos

Enfoque de sistema: Para no buscar ptimos locales sino globales. Visin de futuro: Para no permitir que en aras del presente se sacrifique el futuro.

Control estadstico del Proceso y de la Calidad

Las Herramientas, las siete bsicas, proporcionan una amplia gama de armas para el control de la calidad. Estas herramientas son aplicables por igual tanto a procesos de fabricacin como a los orientados al servicio. Algunas de estas herramientas son muy simples en cuanto a su uso, pero proporcionan datos de valor incalculable para toma de decisiones relacionadas con la calidad. Como resultado de su uso, las herramientas proporcionan una base para los procesos de mejora de calidad. 1 Diagrama de Pareto El Diagrama de pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Mediante el Diagrama de pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.

La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajo.

La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas.

La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios.

2 Diagrama de Causa Efecto A este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado, por su forma; como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen; y como diagrama de las cuatro M:

Mquina (machine) Material (material) Mano de obra (manpower) Mtodo (meted)

Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas (los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las causas principales. A su

vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etc. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso. 3 Histogramas Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre. El Histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos. 4 Diagrama de Dispersin Un Diagrama de Dispersin es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.

Los motivos ms comunes de este tipo de diagrama son analizar:

La relacin entre una causa y un efecto.

La relacin entre una causa y otra. La relacin entre una causa y otras dos causas. Un efecto y otro efecto.

5 Estratificacin Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo. En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver. 6 Hojas de Verificacin o Comprobacin Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se usan para:

Verificar o examinar artculos defectivos. Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificacin y anlisis de operaciones (A esta ltima puede llamrsele lista de verificacin)

Las Hojas de Verificacin se utilizan con mayor frecuencia:

Para obtener datos. Para propsitos de inspeccin.

La Hoja de Verificacin para la obtencin de datos se clasifican de acuerdo con diferentes caractersticas (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su frecuencia para construir grficas o diagramas. Tambin se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersin de la produccin. Las Hojas de Verificacin para propsitos de inspeccin se utilizan para checar ciertas caractersticas de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el proceso o producto terminado. 7 Diagramas de Flujo Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de

etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que est escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso).

Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como est descripto en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.

Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

Costos de no calidad El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio produce costos de la no calidad y repercute en la recuperacin de la cartera que afecta al rea de cobranzas y rea financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente, aspectos que muchas empresas han descuidado. Se indica, que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varan en cada organizacin, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitarlos ya que su identificacin al ser presentada a los comits gerenciales sorprendern por sus cifras y proyecciones y esta alarma ser la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientacin hacia el Servicio al Cliente. Nos aporta Yturralde que la organizacin U.S. Office of Consumar Affairs estableci una base para el Clculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: 1. Ingresos anuales de su organizacin 2. Cantidad de Clientes de su organizacin 3. Montos requeridos para captarlos y mantenerlos Los ingresos anuales de su organizacin se refieren a la facturacin que en un ejercicio la empresa lograr; la cantidad de clientes de su organizacin se representar por la sumatoria de estos dentro del mismo perodo y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos, incluye los costos de mercadeo, publicidad y ventas. (Promociones y descuentos).

Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. Costo de Desempeo.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores. 2. Costos de Reproceso.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas. 3. Costos de Prevencin y Deteccin.- Costos relacionados con los controles de calidad, es decir la identificacin de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la deteccin misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.

Definitivamente, el costo de la no calidad es la valoracin errnica de las prdidas negativas no mensurables que ocasionan o podran ocasionar los fallos de la calidad. Cadena Cliente-Proveedor (Enfoque en los clientes) La gestin empresarial ha estado basada hasta ahora en la bsqueda de la competitividad en el interior de la organizacin, considerndose la eficiencia de la produccin como la principal fuente de ventaja competitiva. Como consecuencia de ello, las variables, coste y precio han sido de vital importancia en la gestin. Frente a este planteamiento estratgico surge el modelo de la calidad total Excelencia que hace trabajar a toda la organizacin en la bsqueda de la satisfaccin del cliente.

La satisfaccin del cliente depende del valor percibido en el producto o servicio con respecto a las expectativas que tenia. El lograr una mayor satisfaccin del cliente podr conseguirse bien mejorando el producto o servicio prestado o bien generando expectativas mas realistas.

Sin embargo, la satisfaccin del cliente no es esttica sino dinmica: evoluciona a lo largo del tiempo por diversas causas. Son las organizaciones excelentes, obsesionadas por deleitar a sus clientes, quienes a largo plazo consiguen su fidelizacin. Se definen tres factores fundamentales que influyen directamente en la satisfaccin del cliente.

Administracin Participativa (Participacin total) "La administracin participativa surge de la idea de involucrar a los empleados en el proceso de la toma de decisiones. La idea bsica ha existido desde hace mucho tiempo, pero ha tenido sus altibajos en cuanto a popularidad". Harvard recientemente ha desarrollado el concepto de Insectos Sociales, el cual no ha tenido mucha divulgacin en nuestro medio. La administracin participativa es una filosofa o poltica de administracin de personas, que valora su capacidad de tomar decisiones y resolver problemas, poniendo como prioridad la satisfaccin y la motivacin en el trabajo, contribuyendo para el mejor desempeo y para la competitividad de las organizaciones.

Ese mtodo permite la manifestacin de los operarios en relacin al proceso de administracin de la empresa de forma organizada y responsable, siempre contribuyendo con sus experiencias y conocimientos, buscando siempre agregar ms valores a las funciones y personas de los cuales participa.

Administrar de forma participativa consiste en compartir las decisiones que afectan la empresa, no slo con operarios, pero tambin con clientes o usuarios, conocedores, y eventualmente distribuidores de la organizacin. La meta de la administracin participativa es construir una organizacin participativa en todas las interfaces.

En el modelo participativo, predomina el liderazgo, la disciplina y la autonoma. En las organizaciones que adoptan ese modelo, las personas son responsables por su propio comportamiento y desempeo. SIN ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA El trabajo pertenece a la empresa El trabajador hace solo lo que se le pide El trabajo no importa realmente El trabajo cuenta para algo CON ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA El trabajo pertenece al empleado El trabajador es responsable

El trabajador no sabe "Qu tambin" est trabajador sabe en donde est El haciendo su trabajo El trabajador tiene que mantener siempre la boca cerrada El trabajo es algo diferente de lo que el trabajador es. ubicado El trabajador puede dar su opinin acerca de las cosas El trabajo es parte de lo que el trabajador es

El trabajador tiene poco o ningn control trabajador tiene control sobre su El sobre su trabajo trabajo

Mejora continua En la gestin de nuestras organizaciones observamos deficiencias u oportunidades de mejora respecto a problemas que se repiten en nuestra labor diaria. Para ello es necesario disponer de una metodologa que permita estructurar y desarrollar un proceso de mejora continua que aborde de forma sistemtica y fiable la identificacin, la organizacin y la solucin a dichos problemas. Para llevarlo a cabo, se utiliza una estructura organizada permanente de equipos de trabajo. Un equipo de trabajo denominado equipo de mejora consiste en un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un propsito comn, utilizan parmetros de desempeo y mtodos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin. Las caractersticas esenciales de un equipo son: 1.- Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razn para trabajar como conjunto. 2.- La interdependencia. Es importante que los miembros del equipo sean interdependientes, es decir que cada uno necesite de la experiencia, habilidad y entrega de los dems para lograr objetivos mutuos. 3.- Eficiencia en el desempeo, los miembros deben estar convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que individuos que trabajan aisladamente. 4.- La responsabilidad, el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre todo sobre los logros obtenidos. Un equipo eficaz es aquel capaz de dotarse a si mismo de ciertas normas y comportamientos que le permiten alcanzar sus objetivos dentro de los plazos de tiempo previstos. Para cada una de las oportunidades de mejora que la organizacin decida convertir en proyecto de mejora, se debe establecer cual es el grupo de personas que tienen una mayor capacidad para alcanzar una solucin optima para la empresa y transformar ese grupo en un equipo de mejora. Los equipos de mejora disponen de una serie de

herramientas de resolucin de problemas que pueden utilizar segn la fase del proceso en el que se encuentren. Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa" o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen

Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin

Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin

Kaizen Es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa y se refiere a la clave del xito competitivo japons, orientada al proceso con respecto a la innovacin de Occidente y el pensamiento orientado a los resultados, como elevar los mrgenes de utilidad as como las ventas. Incluyendo para esto a los gerentes como a los trabajadores y logrando as que forme parte de nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar. Kaizen en la administracin esta basado en el mejoramiento y mantenimiento continuo dirigido a mantener los estndares tecnolgicos,

administrativos y de operacin Esta muy basado en la calidad que esta asociada no solo con la produccin o con los servicios sino tambin con la forma en que la gente trabaja, la forma en que son operadas las maquinas y la forma en como se trata con los sistemas y procedimientos. Algunos puntos importantes en el proceso de Deming son el diseo, la produccin, la investigacin y las ventas logrando as la confianza y aceptacin del cliente. En Occidente el termino de control esta asociado con la inspeccin de los productos terminados y con los controles de calidad. Otro punto importante son las sugerencias que puedan aparecer para que los gerentes tomen en cuenta y estas sern generadas por los trabajadores lo que permitir realizar mejoras continuas los cuales son de vital importancia para el crecimiento de la empresa y de los procesos. Se dice que los trabajadores japoneses usan tanto el cerebro como sus manos y que de todas las sugerencias que realizan el 95% se pone en prctica. Para el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad.

La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas, una empresa que crea calidad en su personal est a la mitad del camino de producir artculos de alta calidad, al construir personas con calidad significa ayudarlas a llegar a ser conscientes ya que en el entorno del trabajo existen muchos problemas de todo tipo y se debe ayudarse a la personas a identificar estos problemas, para lo cual es necesario ensear al personal el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a toma de decisiones. El Control Total de Calidad dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas que son las siguientes:

empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.

pilacin y evaluacin de datos . Los gerentes japoneses han encontrado que el mejoramiento es la forma mas segura de fortalecer la competitividad general de sus compaas y en que se cuida la calidad por si mismas. Los clientes deben estar satisfechos con la calidad de los productos o servicios que lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente La prctica del KAIZEN

Pues aqu nos encontramos que para llevar a cabo el programa Kaizen se recomiendan tres puntos muy importantes que son: Kaizen orientado a la administracin.- en donde los Japoneses dedicaban cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los desperdicios que se generaban, tenemos una recomendaciones para la administracin y ser eficientes:

Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo Eliminar el trabajo pesado Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo

Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Estndares ISO Norma ISO 9001 La nueva norma ISO 9001 del ao 2000 sustituye a las tres anteriores normar certificables (ISO 9001, 9002, y 9003) y su denominacin es de gestin de la calidad, lo que supone un avance sobre el anterior concepto aseguramiento de la calidad. Para ello, la nueva norma incorpora aspectos como la medida de, la satisfaccin de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestin de la calidad de los productos y servicios. Por todo ello, cuando una organizacin aplique los contenidos de esta norma en su sistema de gestin de calidad, estar mejorando su forma de gestionar, principalmente

en el criterio de procesos y en el de resultados en los clientes del modelo EFQM de excelencia. Norma ISO 14001 La aplicacin de un sistema de gestin medioambiental siguiendo las directrices contenidas en esta norma, permite a las empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestin de sus recursos, reduciendo el consumo de materias primas, aguas y energa; aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y transporte. Norma UNE 81900:96 EX Es una norma, an de carcter experimental y no certificable, establece las directrices para que una empresa pueda implantar un Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales que evite o minimice los riesgos para los trabajadores. Conlleva la motivacin y la formacin de las personas trabajadoras y por ello incide, principalmente en los criterios de personas y resultados en las personas.

Auditorias de Calidad Preparacin del programa de Auditora

establezcan las pruebas a realizar y la extensin de las mismas, los objetivos de la auditora por reas,... y ser lo suficientemente detallado para que sirva como documento de asignacin de trabajos a los profesionales del equipo, as como medio de control de la adecuada ejecucin del mismo. Estudio y evaluacin del sistema de control interno.

para la determinacin del alcance, naturaleza y momento de realizacin de las pruebas a las que debern concretarse los procedimientos de auditora. Definiciones y conceptos bsicos

procedimientos que aseguren que los activos estn debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente segn las directrices marcadas por la direccin.

contables o administrativos, tales como:

procedimientos cuya misin es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los registros contables. an con la normativa y los procedimientos existentes en una empresa vinculados a la eficiencia operativa y al acatamiento de las polticas de la direccin y normalmente slo influyen indirectamente en los registros contables. mantenimiento de un sistema de control interno es responsabilidad de la direccin.

Control interno contable Los objetivos del sistema de control interno de tipo contable se deben relacionar con cada una de las etapas por las que discurre una transaccin: autorizacin, ejecucin, registro y finalmente la responsabilidad respecto a la custodia y salvaguarda de los activos que, en su caso, resulten de dicha transaccin.

Estudio y evaluacin del Sistema de Control Interno

procedimientos y mtodos establecidos por la entidad. imiento para obtener una seguridad razonable de que los controles se encuentren en uso y operando tal como se disearon. Revisin del sistema

procedimientos establecidos, con objeto de que sirvan como base para las pruebas de cumplimiento y para la evaluacin del sistema a travs de entrevistas y estudio de documentos tales como manuales de procedimientos, instrucciones al personal, etc. onarios, resmenes de procedimientos, flujogramas o cualquier otra forma de descripcin. Pruebas de cumplimiento

relativos a controles internos son aplicados tal como fueron establecidos. Perodo en que se desarrollan las pruebas y su extensin

bases estadsticas o subjetivas. plimiento durante su trabajo preliminar.

Los factores que deben considerarse incluyen:

es concernientes al perodo restante.

realizadas por el auditor independiente o de las pruebas realizadas por los auditores internos.

Evaluacin del Sistema de Control Interno

cometidos se pueden descubrir con prontitud razonable, asegurando as la fiabilidad e integridad de los registros contables.

tipo significativo de transacciones y a los respectivos activos involucrados en la auditora los siguientes criterios:

detectar errores o irregularidades..

procedimientos de control existentes.

relacionarse con cada uno de los objetivos que se pretenden alcanzar mediante la evaluacin del sistema.

establecidos y su cumplimiento son satisfactorios para su objetivo. Interrelacin con otros procedimientos de Auditora

importancia en el proceso contable, del cual se obtienen las cuentas anuales.

control interno de la entidad.

puesto de manifiesto por el sistema de control interno, no fuera a su vez detectado por la aplicacin de las pruebas adecuadas de auditora.

ese riesgo mediante un adecuado equilibrio entre pruebas de cumplimiento y pruebas sustantivas.

las cuentas anuales, as como su naturaleza y el momento de su aplicacin, ser tanto menor cuanto mayor sea la confianza obtenida de las pruebas de cumplimiento del control interno. Comunicacin de las debilidades significativas del control interno

identificadas en las pruebas de auditora realizadas. Evidencia

evaluacin de las pruebas de auditora que se considere necesarias, al objeto de obtener una base de juicio razonable sobre los datos contenidos en las cuentas anuales que se examinan y poder expresar una opinin respecto de las mismas. Naturaleza de la evidencia

contables expresados en las cuantas anuales han sido y estn debidamente soportados en tiempo y contenido por los hechos econmicos y circunstanciales que, realmente, han ocurrido.

susceptibles de ser verificados por el auditor, y que tienen relacin con las cuentas anuales que se examinan.

acuerdo con el juicio profesional del auditor. Evidencia suficiente obtener a travs de sus pruebas de auditora para llegar a conclusiones razonables sobre las cuentas anuales que se someten a su examen.

evidencia se ve afectado por factores tales como:

informacin financiera.

os procedimientos de auditora, incluyendo fraudes o errores que hayan podido ser descubiertos. - financiera disponible.

er tener en cuenta el coste que supone la obtencin de un mayor nivel de evidencia y la utilidad final de los resultados.

contexto de los datos que se examinan, obliga al auditor a expresar las salvedades que correspondan, o en su caso, a denegar su opinin. Evidencia adecuada

profesional. Importancia relativa - riego probable cia relativa puede considerarse como la magnitud o naturaleza de un error (incluyendo una omisin) en la informacin financiera que bien individualmente o en su conjunto y a la luz de las circunstancias que le rodean hace probable que el juicio de una persona razonable, que confa en la informacin, de hubiera visto influenciado o su decisin afectada como consecuencia del error u omisin.

detecte un error significativo que pueda existir en las cuentas, por la falta de evidencia o por la obtencin de una evidencia deficiente o incompleta. Pruebas para obtener evidencia

sustantivas.

pruebas de cumplimiento tienen por objetivo obtener evidencia de que los procedimientos de control interno estn siendo aplicados en la forma establecida. (Existencia, efectividad y continuidad) a relacionada con la integridad, exactitud y validez de la informacin financiera auditada. Consisten en pruebas de transacciones y saldos, as como en las tcnicas de examen analtico. Documentacin del trabajo lidad de los documentos preparados o recibidos por el auditor, de manera que, en conjunto, constituyen un compendio de la informacin utilizada y de las pruebas efectuadas, junto con las decisiones que ha debido toma para llegar a formarse su opinin. Su propsito es ayudar en la planificacin y realizacin de la auditora, en la supervisin y revisin de la misma, y en suministrar evidencia del trabajo llevado a cabo para respaldar la opinin del auditor. en un conjunto coherente de documentacin conteniendo informacin de inters permanente y susceptible de tener incidencia en auditoras sucesivas.

s medios por los que el auditor ha llegado a formar su opinin.

iencia, el desempeo de futuras auditoras.

aspectos, la actuacin realizada.

r otro documento de naturaleza jurdica en relacin con su regulacin y funcionamiento legal.

mediante descripciones narrativas, cuestionarios, flujogramas,...

de la naturaleza, momento de realizacin y amplitud de las pruebas efectuadas, incluyendo los criterios utilizados para la seleccin y determinacin de las muestras, el detalle de las mismas y los resultados obtenidos. bidos de terceros.

realizados.

de Administracin y otros rganos de Direccin y vigilancia.

de su preparacin y revisin.

onclusiones a las que se hubiera llegado.

permita al usuario encontrar el origen de la informacin utilizada. medidas adecuadas para garantizar la seguridad en su conservacin. Supervisin

auditora para lograr los objetivos del examen y comprobar que se logren esos objetivos. Comporta, entre otros, los siguientes procedimientos:

trabajo de acuerdo con los resultados que se vayan obteniendo.

auditora.

de los profesionales del equipo de auditora.

responsabilidades y de los objetivos que se persiguen a travs de los procedimientos de auditora que han de ejecutar.

profesional debe ser revisado al objeto de determinar si se ha ejecutado adecuadamente. Calidad en el servicio Como resultado de investigaciones, tanto bibliogrficas como de mercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a travs de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organizacin, la presentacin del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compaa (de cmputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluacin favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transaccin con la empresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con slo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cmputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qu decir de las empresas del sector comercio: Una exhibicin adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.

De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, tambin lograr un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a ms de un cliente, da con da, a experimentar con dicha organizacin.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operacin comercial con nosotros, pero no lograrn convencer al cliente de que vuelva a comprar.

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio

acordado. Es decir, que si usted prometi entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la maana, deber cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la maana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sbado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinin del cliente, la confianza es lo ms importante en materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores ms importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organizacin.

3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposicin quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera ms conveniente.

Este es el factor que ms critican los clientes, y es el segundo ms importante en su evaluacin. Despus del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organizacin.

4. Competencia del personal: El cliente califica qu tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es corts, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las polticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientacin.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de

orientacin o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. Empata: Aunque la mayora de las personas define a la empata como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisin), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

- Facilidad de contacto: Es fcil llegar hasta su negocio? Cundo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus nmeros telefnicos son de los que siempre estn ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo?

- Comunicacin: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicacin de parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que ellos puedan entender claramente.