ANLISE ORGANIZACIONAL

QUESTIONRIO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL - "QDO"

1. FOLHA DE RESULTADOS DO QDO 2. PERFIL E INTERPRETAO DO D.O. 3. FUNDAMENTAO 4. INTERPRETAO DO DIAGNSTICO 5. ALGUNS ESCLARECIMENTOS SOBRE QDO 6. O INSTRUMENTO 7. USOS DO QDO ADMINISTRAO 8. ADMINISTRAO E CMPUTO 9. PROCESSAMENTOS DE DADOS

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QUESTIONRIO DE DIAGNSTICO - "QDO"

De tempos em tempos as organizaes consideram importante analisar-se a si mesmas. necessrio saber o que o pessoal da empresa pensa, se quisermos que a anlise tenha validade. Este questionrio ir ajudar a organizao em que voc trabalha a analisar-se a si prpria. 1 - Concordo totalmente 2 - Concordo 3 - Concordo parcialmente 5 - Discordo parcialmente 6 - Discordo 7 - Discordo totalmente 4 - Sou neutro

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Os objetivos desta organizao so claramente delineados A diviso do trabalho desta organizao flexvel Meu supervisor imediato apoia meus esforos Meu relacionamento com meu supervisor harmonioso Meu trabalho me d oportunidade de crescer como pessoa Meu supervisor imediato tem idias que so teis a mim e ao meu grupo de trabalho Esta organizao no resistente a mudanas Estou pessoalmente de acordo com os objetivos estabelecidos para minha unidade de trabalho A diviso de trabalho desta organizao propicia que sejam alcanados seus objetivos Os padres de liderana desta organizao ajudam seu progresso H sempre algum com quem falar se eu tiver algum problema relacionado com meu trabalho O sistema de salrios e benefcios desta organizao trata cada empregado com equanimidade Eu disponho das informaes que necessito para fazer um bom trabalho Esta organizao est introduzindo, em grau adequado, novas polticas e procedimentos Eu compreendo os objetivos desta organizao A maneira pela qual as tarefas e trabalhos so divididos tem lgica

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

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Os esforos de liderana desta organizao resultam no atingimento de seus objetivos 18 Mantenho um bom relacionamento com os membros de meu grupo de trabalho tanto pessoal como profissional 19 Existe oportunidade de promoo nesta organizao 20 Esta organizao tem mecanismos adequados de integrao 21 Esta organizao favorvel a mudanas 22 As prioridades desta organizao so compreendidas por seus empregados 23 A estrutura de minha unidade de trabalho bem delineada 24 Percebo com clareza todas as vezes que meu chefe tenta dirigir meus esforos no trabalho 25 J estabeleci os relacionamentos de que necessito para fazer meu trabalho adequadamente 26 O salrio que percebo compatvel com o trabalho que realizo 27 As outras sees ajudam a minha sempre que haja necessidade de assistncia 28 Ocasionalmente eu gosto de mudar as coisas no meu trabalho 29 Eu prefiro menos ingerncias na deciso dos objetivos de minha unidade de trabalho 30 A diviso do trabalho desta organizao ajuda nos esforos para atingir seus objetivos 31 Compreendo os esforos do meu chefe para influenciar a mim e a outros membros da unidade de trabalho 32 No h evidncia de conflitos no-resolvidos nesta organizao 33 Todas as tarefas a realizar so vinculadas a incentivos 34 As atividade de planejamento e controle desta organizao so teis para seu crescimento e desenvolvimento 35 Esta organizao tem capacidade para mudar

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

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6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

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1. FOLHA DE RESULTADOS DO QDO

INSTRUES: Transfira os nmeros em torno dos quais voc fez um crculo no Questionrio, para os espaos em branco abaixo; some cada coluna e divida cada soma por cinco. Isto lhe dar resultados comparveis para cada uma das setes reas.

OBJETIVOS ESTRUTURA LIDERANA RELACIONAMENTO PERG. PONTOS PERG. PONTOS PERG. PONTOS PERG. PONTOS 01 02 03 04 08 09 10 11 15 16 17 18 22 23 24 25 29 30 31 32 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL MDIA MDIA MDIA MDIA

RECOMPENSAS PERG. PONTOS 05 12 19 26 33 TOTAL MDIA

MECANISMOS DE APOIO PERG. 06 13 20 27 34 TOTAL MDIA PONTOS

PROPENSO MUDANA

PERG. 07 14 21 28 35 TOTAL MDIA

PONTOS

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2. PERFIL E INTERPRETAO DO QDO

INSTRUES: Transfira a mdia dos pontos da Folha de Pontuao do QDO para os espaos apropriados na figura abaixo. A seguir, estude a fundamentao e as sugestes de interpretao que voc tem a seguir.

OBJETIVOS Qual o nosso negcio ?

Resultado:

RELACIONAMENTO
Como mantemos os conflitos entre as pessoas ? E entre as pessoas e a tecnologia ? Resultado:

LIDERANA
Algum mantm o equilbrio entre as caixas ?

ESTRUTURA Como dividimos o trabalho ?

Resultado:

Resultado:

MECANISMOS DE APOIO
Temos tecnologia de coordenao adequadas ? Resultado:

RECOMPENSAS H incentivos para todas as tarefas necessria ?

Resultado:

AMBIENTE EXTERNO

PROPENSO MUDANA

RESULTADO:

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3. FUNDAMENTAO
O "QDO" um instrumento de pesquisa-feedback, projetado para coligir dados sobre o funcionamento organizacional. Ele avalia as percepes das pessoas numa organizao ou unidade de trabalho para determinar reas de atividade que se beneficiariam com intervenes de Desenvolvimento Organizacional. Ele pode ser usado como o nico meio de obteno de dados ou em conjunto com outras tcnicas (entrevistas, observaes, etc.). O modelo organizacional das seis Caixas de Weisbord (1976) a base deste Questionrio, que avalia sete variveis: objetivos, estrutura, relacionamento, recompensas, liderana, mecanismos teis e propenso a mudanas. Os primeiros seis itens foram extrados do modelo de Weisbord enquanto que o ltimo foi adicionado para suprir o consultor-facilitador com subsdios sobre a prontido para a mudana. O instrumento e o modelo refletem uma abordagem sistemtica, na anlise do relacionamento entre variveis que influenciam o modo como uma organizao gerenciada. O "QDO" mede os aspectos informais do sistema. Pode ser igualmente necessrio para o consultor-facilitador reunir informaes sobre os aspectos formais e examinar o descompasso entre os dois. Usar o "QDO" o primeiro passo para se determinar quais as intervenes apropriadas para a introduo de mudanas. Seu uso como um instrumento de diagnstico poder dizer da habilidade da organizao ou de uma unidade de trabalho em servir sua clientela.

4. INTERPRETAO E DIAGNSTICO
Basear o diagnstico na interpretao dos dados e um dos pontos fundamentais. O diagnstico mais simples seria a avaliao da variao de cada uma das sete variveis em relao a um resultado de 4, que o ponto intermedirio. Resultados acima de 4 iriam indicar um problema no funcionamento organizacional. Quanto mais prximo o resultado for de 7, mais grave seria o problema. Resultados abaixo de 4 indicam a ausncia de problemas, sendo que o resultado 1 indica um funcionamento em nvel timo. Outra abordagem diagnostica segue as mesmas diretrizes de avaliao em relao ao ponto intermedirio de 4. O resultado de cada um dos 35 itens do Questionrio pode ser examinado para produzir informaes mais exatas sobre reas problemticas. Assim, o diagnstico seria mais preciso. Por exemplo, suponhamos que o resultado mdio do item n 8 seja 6,4; isto indicaria no apenas um problema em relao aos objetivos da organizao, mas tambm um problema mais especfico qual seja, a existncia de um descompasso entre os objetivos da empresa e os objetivos individuais. Este esforo para um diagnstico mais preciso tende a levar a uma interveno mais apropriada na urbanizao do que a abordagem generalizada de diagnstico descrita no pargrafo anterior. Um diagnstico apropriado deve atingir o relacionamento entre as "caixas" para determinar a interligao de problemas. Por exemplo: se h um problema de relacionamento, no poderia ser resultante de o sistema de recompensas no favorecer o comportamento de relacionamento? Este poderia ser o caso, se o resultado mdio do item 33 estivesse bem acima de 4 (5,5 ou mais) e todos os itens referentes a relacionamento (4, 11, 18, 25, 32) estivessem, em mdia, acima de 5,5.

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5. ALGUNS ESCLARECIMENTOS SOBRE O "QDO"

Tanto consultores internos quanto consultores externos de desenvolvimento organizacional em alguns momentos do processo de consultoria, tm de enfrentar o problema do diagnstico. Durante a dcada de oitenta, enfatizou-se a necessidade de dois tipos de diagnsticos preliminar e intensivo (Lippitt & Lippitt, 1978, 1982, 1985). O objetivo do Questionrio de Diagnstico Organizacional (QDO) o fornecimento de dados de pesquisa-feedback para diagnstico do tipo intensivo. O uso do questionrio por si mesmo ou em conjunto com outras tcnicas de coleta de dados necessrios para identificar pontos fortes ou fracos no funcionamento de uma organizao e/ou suas subdivises. O questionrio fornece dados referentes a atividades informais. Um esforo significativo de diagnstico deve ser baseado em uma teoria ou modelo de funcionamento da organizao. Isto viabiliza a pesquisa por facilitar a identificao de problemas, o que essencial para o desenvolvimento organizacional. Um dos modelos mais significativos, na abordagem dada a este curso, o de Weisbord (1986) denominado "Six-Box Organizational Model" ou seja o Modelo Organizacional das Seis Caixas. O modelo de Weisbord estabelece uma abordagem sistemtica para analisar o relacionamento entre variveis que tem influncia em como uma organizao administrada. Ele fornece sua contribuio em seis reas abrangendo atividades formais e informais: objetivos, estrutura, relacionamentos, recompensas, lideranas e mecanismos de apoio. O crculo externo estabelece uma linha demarcatria para o diagnstico. Essa linha ilustra o funcionamento do ambiente interno que deve ser analisado com excluso das condies externas

O MODELO ORGANIZACIONAL DAS SEIS CAIXAS

OBJETIVOS Qual o nosso negcio ? Resultado: RELACIONAMENTO Como mantemos os conflitos entre as pessoas ? E entre as pessoas e a tecnologia ? Resultado: ESTRUTURA Como dividimos o trabalho ? Resultado: Resultado:

LIDERANA Algum mantm o equilbrio entre as caixas ?

MECANISMOS DE APOIO Temos tecnologia de coordenao adequadas ? Resultado:

RECOMPENSAS H incentivos para todas as tarefas necessria ? Resultado:

AMBIENTE EXTERNO

PROPENSO MUDANA

RESULTADO:

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6. O INSTRUMENTO
O Questionrio de Diagnstico Organizacional (QDO) baseado na teoria de Weisbord orientada para a prtica. O QDO gera dados para cada uma das seis reas sugeridas por Weisbord, alm de uma stima, a propenso para a mudana. Este item foi acrescentado como um mecanismo til para a pessoa envolvida no diagnstico organizacional. Na introduo de qualquer esforo de mudana planejada numa organizao aconselhvel saber o quanto mutvel a organizao. Tal conhecimento auxilia o agente de mudana a entender como direcionar seus esforos. Trinta e cinco itens compem o QDO, cinco para cada uma das sete variveis. Solicita-se aos respondentes indicar suas opinies sobre sua organizao numa escala de 1 a 7, com um resultado de 4, representando um ponto neutro.

7. USOS DO QDO
O QDO pode ser aplicado numa unidade de trabalho, numa organizao como um todo ou numa amostra tirada ao acaso de ambas. Poderia tambm ser usado para analisar o funcionamento de assessorias ou de uma linha, bem como auscultar o pensamento de diferentes nveis de gerncia ou superviso. Deveria ser administrado pelo consultor ou facilitador de processo, de modo a assegurar que uma explanao adequada do uso do questionrio seja fornecida. O consultor tambm deveria treinar outros na aplicao do questionrio.

8. ADMINISTRAO E CMPUTO
O aplicador do questionrio precisa enfatizar aos respondentes para que sejam francos e honestos. Se no forem, sero gerados dados que conduziro a concluses inexatas sobre a organizao em qualquer uma ou em todas as sete variveis. Todas as afirmativas do QDO so positivas e podem ser facilmente reconhecidas como tal, o que pode influenciar a maneira pela qual os respondentes reajam ao questionrio. O cmputo do questionrio poder ser feito em mais de uma maneira. Considerados em conjunto, os dados sero mais teis; as respostas de um nico indivduo no so significativas. Uma folha de marcao de resultados fornecida a cada indivduo. As folhas de resultados individuais podero ser tabuladas pelo consultor ou assistente, ou em caso de estudos em grande escala, pelo computador.

9. PROCESSAMENTO DOS DADOS

Uma vez que o conjunto de dados tenha sido coletado, estes precisam ser processados. A primeira tarefa ser preparar um grfico de barras ou linhas (ou qualquer tcnica similar) para apresentar os dados de forma a que possam ser prontamente compreendidos. O consultor-facilitador dever apresentar os dados primeiramente ao Presidente da Organizao, ou ao supervisor da unidade de trabalho (o que for aplicvel) para que se obtenha compreenso, comprometimento e apoio. Em seguida, essencial realizar uma reunio com o grupo de trabalho. Durante essa reunio o consultorfacilitador precisa manter um delicado equilbrio entre as funes de tarefa e manuteno, de modo a ser produtivo. Durante esse encontro, uma srie de coisas tem lugar: apresenta-se a informao (feedback); a informao discutida objetivamente; encoraja-se a soluo de problemas em grupo; facilita-se o "brainstorming" de solues; avaliam-se solues alternativas face aos critrios; escolhe-se uma soluo; desenvolve-se um plano de ao e determina-se um plano para uma futura avaliao.

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O QDO produz informaes sobre o sistema informal. Como Weisbord sugeriu, o sistema formal tambm deve ser considerado. Um consultor-facilitador pode rever o organograma, o manual de operaes, as polticas de pessoal, etc. Descompasso entre os dois sistemas levam a um diagnstico do que deveria estar acontecendo e que no est acontecendo, ou vice-versa. Em suma, o QDO til para trabalhos de diagnstico na medida em que fornece dados sobre a percepo das pessoas no que concerne sua organizao. um instrumento que pode ser usado isoladamente ou em conjunto com outras tcnicas de coleta de informaes.

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