La empresa, la gerencia y la tica empresarial

1. Hablemos de tica empresarial 2. Hablemos de gerencia 3. La gerencia por objetivos Mucho se dice de la importancia de las inversiones extranjeras en nuestro pas, en especial en el sector minero y construccin. Toda esa inversin, que en el fondo estn expresados en millones de dlares que son invertidos en: la creacin de nuevas empresas, contratacin de personal, contratacin de servicios-proveedores, demanda de servicios pblicos, etc., en fin, todo esto genera un flujo de dinero, de demanda y oferta de servicios y productos, que despus de la transaccin dejan una ganancia, que en trminos empresariales lo llaman como margen de utilidad. Pero! Qu tan importante es la empresa en una economa y como percibimos la tica de nuestros empresarios peruanos? Bien, mucho se ha dicho sobre el concepto de empresa, as, una empresa es: una organizacin, institucin o industria dedicada a actividades o a la persecucin de fines econmicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y servicios de los demandantes. Desde un punto de vista ms acadmico una empresa es: Un grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Si no existieran las empresas tendramos que buscar diferentes fuentes de trabajo ya que son la principal fuente de empleo; no solo en nuestra ciudad sino en todo el mundo sera diferente y por supuesto tambin se vera afectada la economa ya que la funcin de las empresas es crear la abundancia de bienes y servicios de calidad para satisfacer las necesidades de la sociedad y por supuesto obtener una ganancia para el desarrollo de la misma. En nuestro Per la constitucin de empresa se rigen por la ley 26887, ley general de sociedades. En esta ley se describe los tipos de sociedades que el empresario puede adoptar. Otros beneficio de las empresas es que nos brindan fuentes de empleo que son la base para la economa familiar, capacitacin y formacin, nuevas tecnologas que son empleadas a diario en casi cualquier parte, la libertad de intercambiar bienes y servicios dentro y fuera de las fronteras nacionales, impulso a la nueva cultura laboral, fomento de la actividad empresarial, polticas econmicas consistentes, finanzas pblicas sanas, estabilidad monetaria, y sobre todo, lo ms importante es que nos da mejores condiciones de vida para la poblacin. No olvidemos tambin que un factor importante es que la economa depende de las empresas y sobre todo de sus trabajadores, la economa es un medio para lograr el desarrollo integral del ser humano; su trascendencia, el desarrollo cientfico y cultural, su calidad de vida y sus oportunidades de progreso y el desarrollo de la nacin depende de esta. Ok!, si la empresa es tan importante para la sociedad, para la economa, para nuestra nacin, porque los pobladores no la percibimos as, por el contrario los que tienen la oportunidad de ser empleados/ obreros de alguna empresa, se sienten ms explotados que beneficiados, si pudiramos preguntar algn trabajador Cmo se siente en su empresa?, este respondera que bien slo por el compromiso de llevar la fiesta en paz, o quizs porque gana tres veces ms que el empleado comn, o quizs respondera que bien porque es el recomendado del dueo de la empresa, y si es en una empresa estatal, quizs porque sea el recomendado del Ministro. Recordemos las palabras de Carlos Max: El trabajo produce maravillas para los ricos, pero produce privaciones pecuniarias para los obreros. Produce palacios pero arroja a los obreros en tugurios. Produce belleza, pero tulle y deforma a los obreros. Sustituye el trabajo por las mquinas. Produce espritu, pero produce estupidez y cretinismo para los obreros. Todos sabemos que el capitalismo se caracteriza por la propiedad privada de los medios de produccin (materias primas, maquinarias, herramientas y el dinero) y esta ventaja hace que los empresarios capitalistas la aprovechen para beneficios protervos al margen de la ley. Es por eso que algunos capitalistas (empresarios) niegan sus valores y las normas cuando abusan y hacen pingues negocios. El antroplogo francs Henry Favre lo denomin el capitalismo depredador, cuando viola la ley y los principios ticos en las relaciones econmicas. Es depredador porque daa gravemente la confianza en las transacciones econmicas, afecta el progreso de los pueblos y causa estragos en el medio ambiente. Bien, este ltimo es tpico en

nuestro pas por la presencia de empresas mineras, que con tal de extraer el mineral dejan de lado los derechos bsicos y elementales de nuestras comunidades de vivir en un ambiente sano para ellos y para sus futuras generaciones, un ejemplo tpico de esto es la empresa Doe Run Per. A nivel internacional pocos saben que empresa Standard Oil de Rockefeller dominaba el 90% del mercado, aunque parte de ello se dio como resultado de una eficiente organizacin, segn el departamento de justicia de los Estados Unidos, la empresa Standard Oil alcanz su posicin dominante mediante el uso de prcticas injustas y discriminatorias. Cobraba precios bajos para eliminar a los competidores, pero cobraba precios altos cuando enfrentaba poca competencia. Lea tambin, al lingista Noam Chomsky, quien acua la palabra Capitalismo de doble filo. Noam lo describe como la combinacin de dos conceptos, pero con un solo fin: proteccin estatal y subsidio pblico para los ricos, pero se presenta y se manifiesta como partidario del libre mercado. Otra realidad es, que las empresas pueden decir y pagar la publicidad que quieran, pueden editar sus propias revistas, sus propios semanarios, manifiestan que han logrado el ISO 9001, el ISO 14000, y tambin dicen que son miembros del ABE (Asociacin de buenos empleadores) pero no saben, verdaderamente, reconocer a sus trabajadores. Muchas empresas siguen viendo a su personal como un factor de costo o gasto, en pocas de crisis, el costo de personal es el primer rubro en sufrir reduccin y en poca de bonanza es el ltimo candidato en beneficiarse. Ya lo dice Andrs Suarez Suarez en su obra titulada: Nueva economa y Nueva sociedad; Para competir mejor en los mercados nacionales e internacionales, los directivos de las empresas demanda continuamente una mayor autonoma (mayor poder de decisin) y una mayor flexibilidad de las estructuras productivas de sus empresas y, en particular, una mayor flexibilidad laboral: libertad de contratacin y despidos, menor costo de la mano de obra, reduccin e incluso eliminacin de la proteccin social. La renuncia de un trabajador en una empresa es siempre un trago difcil de pasar. Para los empleadores, representa varios retos, dos de ellos son: 1). Obtener rpidamente un reemplazo de similar calidad y 2). Volver a ordenar los sistemas de acuerdo con un estilo de trabajo distinto. Conozco a muchos gerentes de proyectos u obras de empresas constructoras mencionar en varias ocasiones que: aqu nadie es indispensable, bueno como vern eso es ms una amenaza que una motivacin. Lamentablemente los proyectos de construccin estn copados de ingenieros de la escuela antigua; aquellos que aun piensan que la gestin de personal es arriar a los trabajadores, aquellos que construyen por construir sin tener presente los planos, aquellos que fomentan la soplonera y sobonera, aquellos que piensan que el administrador de obra es su cajero personal, aquellos que no saben rendir cuentas, aquellos que contratan a sus propios familiares, aquellos que alardean de su MBA pero no han desarrollado ningn trabajo de investigacin, etc. Como deca Flavio Picchi A. que en sus tesis doctoral nos muestra la importancia de administracin de obras en relacin a los desperdicios generados en proyectos de edificaciones en Sao Paulo, donde se podr ver que existen un 30% del costo total de la obra compuestos por desperdicios, esto quiere decir que si tuviramos, por ejemplo, un proyecto de 3 torres de departamentos, la tercera de ellas la podramos construir con los desperdicios de las otras dos. Entonces preguntmonos Qu profesionales administran estas obras? Bueno dejemos eso de lado, es ms importante entender el porqu de la renuncia de un trabajador, y esto es una prioridad para el gerente de recursos humanos. Se han identificado cinco factores, vinculados a procesos empresariales claves que pueden estimular a un trabajador a presentar su renuncia, estos son: 1. Fusiones e Inestabilidad: Los procesos de fusiones adquisiciones de una compaa generarn en los trabajadores una sensacin de vulnerabilidad. El efecto se amplia si los planes de la adquiriente no son claros demoran y se deja paso a los chismes. Se recomienda comunicacin y liderazgo, para que los mensajes lleguen claros y rpidamente. 2. Un jefe que maltrata: Si un trabajador ve que el gerente o lder maltrata a un compaero, de inmediato supondr que el siguiente turno es el suyo. Esto crea

desilusin y tensin. Esta sensacin es uno de los ms importantes para la aparicin del stress laboral. 3. El ascenso que no llega: Hay empleados que llevan ms de 30 aos esperando la oportunidad que nunca llega, la famosa lnea de carrera. El desencanto, entonces, definir su salida. Esta situacin la debe resolver los departamentos de RR.HH. 4. No creo en las corporaciones: Los empleados jvenes se pregunta qu oportunidades de ascenso tengo aqu? el sueldo es suficiente para mi esfuerzo? algunas vez tendr voz y voto? .Sin una lnea de carrera clara es normal que estos jvenes se alejen. 5. La competencia desleal: Muchas veces un empleado se frustra al ver que el amigo de los jefes progresa y l no. La promocin de la cultura corporativa es clave para evitar esta situacin. Las empresas de hoy en da se centran ms en la reduccin de los costos de contratacin y/o laborales, utilizan palabras claves tales como: trabajo bajo presin, ser creativo, como condiciones previas para ser contratados, as se aseguran de tener a un trabajador orquesta. Nos preguntamos donde quedo la especializacin de Peter Drucker? Las gerencias de recursos humanos de las distintas empresas, deben en verdad de administrar al personal no como un recurso sino como un capital, pero no debe ser letra muerta. Si queremos convertir al personal en una fuente de ventaja competitiva, debemos de crear una estrategia propia de recursos humanos y alinearla a la estrategia de la empresa, que la primera ayude a lograr las metas, objetivos, misin y visin de la segunda. Pero! necesitamos crear una estrategia propia que se obtenga despus de un anlisis profundo de la conducta y comportamiento del trabajador peruano, que es muy atpico, debemos tener presente la cultura de sus lugares de origen, su folklore y tradiciones. No basta, como muchos gerentes de recursos humanos, en copiar al pie de la letra, la metodologa de la argentina Martha A. Alles, y luego alardear de que sus organizaciones cuanta con una poltica de seleccin por competencias; eso es mentira, eso no es tico.

Hablemos de tica empresarial

Al hablar de tica necesariamente tenemos que hablar de filosofa, debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepcin ms conocida del vocablo ethos se presenta con Aristteles donde se entenda por ethos: temperamento, carcter, hbito, modo de ser. Algunas caractersticas de la tica son: 1. Es una disciplina filosfica. 2. Su objetivo de estudio es la moral. 3. Es normativa de la actividad humana en orden del bien. 4. Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberan de ser. 5. Es prctica, es decir, se enfoca al campo de accin humano. La tica se define como: principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepcin de la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral. Es conveniente que diferenciemos la tica de la moral, la tica es una disciplina filosfica, la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la tica crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella. La moral se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del bien y el mal, mientras que la tica reflexiona acerca de tales criterios, as como de todo lo referente a la moralidad. El trmino moral procede del latn mos, que significa costumbre, hbito, en el sentido de conjunto de normas o reglas adquiridas por medio de hbito Otro Concepto importante es el de valor, este no lo poseen los objetos por s mismo sino que estos lo adquieren gracias a su relacin con el hombre como ser social. Cuando nos referimos al trmino empresa lo definimos como una unidad econmica de produccin de bienes y servicios. La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagnicas de la sociedad contempornea. Su importancia econmica es en la actualidad indiscutible y de ah que la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es uno de los

activos ms valiosos con que puede contar un pas. La clave del desarrollo est en las personas. Un dato elemental lo representa el elemento humano el cual es la clave, porque si no perdemos de vista esta consideracin, podremos comprender ms fcilmente que el nivel tico est lejos de ser un factor neutro, o a lo ms accesorio, en la vida social. La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal y tambin como un factor del ms alto relieve en la sociedad. Pensemos si no lo percibimos con suficiente claridad en las dos desastrosas consecuencias que atrae la corrupcin de los gobernantes, el dao que puede causar un medio falta de principios ticos o los perjuicios que derivan de una actividad empresarial lesiva al medio ambiente. Ahora bien, a la hora de aplicar los principios ticos a la empresa, no hay que olvidar lo que esta es por su propia naturaleza, porque si la falta de tica en la actividad empresarial acarrea sin duda consecuencias nocivas, el intento de orientarla conforme a criterios morales que no son los adecuados, aparte de entraar un idealismo, que aunque muy bien inspirado, podra fcilmente a conducir a consecuencias sociales y econmicas catastrficas. En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. La tica empresarial es un conjunto de principios, normas, actitudes y valores, establecidos a partir de la forma de organizacin econmica y de su objeto social. La propia entidad, los socios, los administradores, representantes, trabajadores y dems integrantes son los destinatarios de las normas ticas y, por lo tanto estn obligados a cumplirlas. As podemos hablar del impacto interno y externo de la tica empresarial. En muchos casos, las organizaciones, cuentan con estatutos o cdigos de tica, que pueden ser generales o tambin por reas. Por ejemplo algunos bancos en nuestro Pas, cuentan con su propia pgina web, en donde divulgan sus: Cdigo de tica, Polticas sobre conflictos de inters, Estndares de conducta profesional y tambin un cdigo de buenas prcticas corporativas. El modelo gerencial contemporneo, exige contar con administradores idneos, para dirigir y gerenciar las organizaciones, pero! en esa idoneidad est implcita la exigencias de conductas morales. Por ejemplo, la Ley 26887 (Ley general de sociedades), en el artculo N 171, seala que: Los directores desempean el cargo con la diligencia de un ordenado comerciante y de un representante leal. Estn obligados a guardar reserva respecto de los negocios de la sociedad y de la informacin social a que tengan acceso, aun despus de cesar en sus funciones. Entonces los administradores y gestores tienen el deber de cumplir esta norma que ms que jurdica contiene principios de tica empresarial. Si bien nuestro modelo econmico consagra la libertad empresarial, hay una condicin para su ejercicio y esta es el compromiso con la comunidad y el bienestar social. Cada organizacin econmica, al establecer sus metas, deber responder a la pregunta Cul ser el modo de actuar para alcanzar el fin?, y en la respuesta se deber considerar la observancia del marco legal nacional, no por estrategia o temor a la sancin, sino por el convencimiento de que ese es el modo de actuar que corresponde. Ms all de las normas, se deber de tener en cuenta la dignidad, los derechos fundamentales de las personas, la solidaridad y responsabilidad social. A mayor libertad, los cdigos de tica resultan ms necesarios y puede prevenir desviaciones funcionales, que si bien no califican en la ley como infraccin, falta o delito, si serian objeto de reproche social, lo que en el mbito empresarial puede resultar muy perjudicial.

Hablemos de gerencia
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin (empresa) es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el xito comn. GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Personalmente les podra decir que, el trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo, lo que comnmente lo definen como trabajo en equipo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin, lo que definitivamente le falta muchos a los que hoy en da se hacen llamar gerentes en nuestro pas. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Innovacin Productividad Optimizacin de los recursos fsicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

La gerencia por objetivos

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes - los externos o los internos a la empresa - pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado. Objetivos Externos: La compaa mnibus Per, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Per al operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Per obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la

distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en trmino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe atender bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la municipalidad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la municipalidad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organizacin (empresa) deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor nmero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean aceptados por la sociedad.