Trabajo Grupal 3 _________________________________________________ Anlisis de Estados Financieros

Profesor Jorge Nio Alumnos grupo N1 Rodrigo Muoz Jorge Yoma Peter Stefanowsky Lorena Marchandon Igor Barrera Carolina Daz Natalia Pea Santiago, 02 de junio de 2012 Ejercicio 1

Realizar un anlisis de la informacin financiera de tres empresas de refinera de similares caractersticas como lo son ENAP, Tesoro y Valero, desde el ao 2006 al ao 2010. Analice el ROA y su descomposicin usando el modelo de Dupont bsico. Grafique la evolucin de los principales indicadores usados en Dupont a travs el tiempo. Seale los puntos dbiles de ENAP en relacin a las otras dos. Comentarios preliminares y consideraciones Debido a lo extenso del periodo y a las diferentes prcticas contables encontradas, tanto entre las empresas, como en una misma compaa travs del periodo analizado, es que se tomaron decisiones de manera de tener el mayor grado de consistencia posible para la comparacin. Para un mejor entendimiento de estos criterios es que se muestra en cada uno de los estados de resultados normalizados las cuentas que se consideran, utilizando el nombre presentado por cada compaa en su estado de resultados. Algunos de los efectos de estas consideraciones son: Gastos y Costos operacionales: ENAP hace un cambio a partir del ao 2009 incorporando una nueva partida denominada Gastos por funcin. Al comparar los Estados de Resultados del 2009, en relacin a los del 2008, se determina que considerando esta partida dentro de los gastos de venta se mantiene una coherencia con los datos pasados. Asimismo, Tesoro a partir del 2010 separa los gastos operacionales de los costos de venta. Valero presenta los gastos operacionales separados. Por eso se considera para las tres compaas que los gastos operacionales son parte del costo de venta. Depreciacin: Tesoro y Valero presentan en sus estados de resultados la depreciacin por separado. ENAP hace una distribucin de la de depreciacin entre el Costo de Ventas y los Gastos de Administracin y Ventas, la cual vara ao a ao. Debido a que en general ENAP carga un porcentaje de la depreciacin sobre el 98% a Costo de Ventas, se considera para Tesoro y Valero que el 100% los gastos de depreciacin son parte del costo de venta. Si bien las tres empresas estn dentro de la misma industria, hay diferencias relevantes en el modelo de negocios de cada una. Las tres empresas compran sus insumos a precio de mercado y venden sus productos terminados a precio de mercado, precios que ninguna puede controlar por s sola. Existe un tiempo entre la compra del insumo y la venta del producto terminado. ENAP es una empresa de propiedad del estado de Chile, dedicada a la explotacin, exploracin o beneficio de yacimientos que contengan hidrocarburos, cuya filial ENAP Refineras se encarga de la refinacin de los productos refinados, los cuales se comercializan a grandes distribuidores.

Tesoro y Valero, corresponden a empresas de capitales privados que compran todos sus insumos, por lo tanto no tiene exploracin, y se dedican a producir combustibles refinados para el transporte, los cuales comercializan tanto al por mayor como al retail a travs de redes de distribucin propia o de terceros. Es necesario detacar que Valero tiene la mayor gama de productos, los cuales incluyen la fabricacin de Ethanol desde el 2009. Se revisar primero la evolucin de los ndices DuPont de cada empresa, para luego hacer el anlisis de las tres empresas en conjunto.

1.1 Anlisis individual de cada Dupont

a)

ENAP

ROA Margen Operacional Margen Bruto

Util Ope / Act Total Util Oper / Ventas Util. Bruta / Ventas Gastos Ad&V / Ventas Ventas / Activo Total Ventas / CxC Prom Costo Ventas / Invent. Prom Ventas / Act. Fijo Neto Prom CxC / ( Ventas / 360)

2006 6,4% 3,1% 4,2% 1,1% 2,1 11,2 8,6 4,7 32

2007 3,7% 2,2% 3,2% 1,0% 1,7 9,4 7,1 5,2 38

2008 -19,2% -7,7% -6,8% 0,9% 2,5 12,1 10,7 6,0 30

2009 1,4% 1,1% 2,3% 1,2% 1,3 8,2 7,2 2,9 44

2010 1,7% 1,2% 2,4% 1,3% 1,4 8,9 7,4 3,1 40

Rotacin Activos Rotacin CxC Rotacin Invent. (veces) Rotacin Act. Fijo Per. Prom Cobro (dias) .

La evolucin del ROA a lo largo del periodo ha sido descendiente, con una tendencia al alza en los ltimos dos aos. La crisis mundial del 2008 marca un fuerte punto de inflexin en la empresa, con un ROA de -19,2% debido a un bajo margen operacional -7,7% en conjunto con una gran rotacin de activos de 2,5 veces. Dentro del Margen Operacional se puede identificar el margen bruto como la principal causa su baja. La baja producida en el ao 2008 se debe a una compra de insumos en el primer semestre a alto precio lo cual llev a una elaboracin de productos con un alto costo. En el segundo semestre de ese ao los precios de mercado de los productos refinados tuvieron una fuerte baja, quedando muy por debajo del precio de costo de la empresa, lo que provoc la fuerte prdida. Asimismo,

el alza de precios producidos en el 2009 y 2010 afectaron positivamente el Margen Bruto de la empresa, tendencia que va al alza. Analizando la Rotacin de Activos se puede ver una fuerte alza el 2008, producida por la mayor facturacin de la empresa en el periodo analizado dada una situacin de fuerte demanda de energa en varios pases que llev a la utilizacin de termoelctricas demandantes de petrleo, teniendo que operar la refinera a plena capacidad para suplir la demanda. Esto se normaliz posteriormente. En el 2009 y 2010 este ndice no logra alcanzar los niveles previos a la crisis por una menor facturacin y una menor rotacin del activo fijo, por inversiones hechas en el periodo 2008 al 2010 que probablemente no han alcanzado su punto ptimo de produccin. b) Tesoro

ROA Margen Operacional Margen Bruto

Util Ope / Act Total Util Oper / Ventas Util. Bruta / Ventas Gastos Ad&V / Ventas Ventas / Activo Total Ventas / CxC Prom Costo Ventas / Invent. Prom Ventas / Act. Fijo Neto Prom CxC / ( Ventas / 360)

2006 23,2% 7,6% 8,5% 1,0% 3,1 22,9 18,1 7,0 16

2007 12,1% 4,5% 5,7% 1,2% 2,7 20,8 19,9 5,9 17

2008 6,9% 1,8% 3,0% 1,1% 3,8 28,6 27,7 5,7 13

2009 0,2% 0,1% 1,4% 1,3% 2,1 18,2 23,6 3,3 20

2010 2,2% 0,9% 2,1% 1,2% 2,4 20,3 21,4 4,0 18

Rotacin Activos Rotacin CxC Rotacin Invent. (veces) Rotacin Act. Fijo Per. Prom. Cobro (dias)

El ROA de Tesoro muestra una fuerte cada en el periodo, que no muestra una tendencia favorable ya que solo el 2010 logra un leve repunte pero sin llegar al nivel del 2008, ao en que fue fuertemente afectada por los efectos de la crisis subprime. La principal causa de la cada del Margen Operacional es la baja demanda que se ha producido en los Estado Unidos a partir de mediados del 2008, la cual no ha repuntado por factores locales y globales, lo cual ha producido un sobrestock en el mercado que ha llevado a los participantes del sector a bajar los precios. Por otro lado la Rotacin de Activos se ha visto fuertemente afectada principalmente por una menor rotacin del activo fijo. Esto se debe a que se hicieron fuertes inversiones en plantas de refinacin el 2007 (1,8bUsd) que tuvieron una excelente performance en trmino de produccin el 2008, llegando a utilizar el 90% de su capacidad productiva. Pero a partir de ah la produccin de barriles por da ha ido bajando, terminando el 2010 con la utilizacin de solo un 72% la capacidad.

c)

Valero

ROA Margen Operacional Margen Bruto

Utilidad Operacional / Act Total Util Oper / Ventas Util. Bruta / Ventas Gastos Ad&V / Ventas Ventas / Activo Total Ventas / CxC Prom Costo Ventas / Invent. Prom Ventas / Act. Fijo Neto Prom CxC / ( Ventas / 360)

2006 21,2% 8,7% 10,2% 1,5% 2,4 23,1 19,5 4,7 16

2007 16,2% 7,3% 8,7% 1,5% 2,2 15,8 20,2 4,5 23

2008 12,6% 3,6% 4,7% 1,1% 3,5 22,5 25,7 5,3 16

2009 0,5% 0,3% 2,1% 1,9% 1,9 20,4 14,0 2,9 18

2010 5,0% 2,3% 4,2% 1,9% 2,2 19,7 16,1 3,6 18

Rotacin Activos Rotacin CxC Rotacin Invent. (veces) Rotacin Act. Fijo Per. Prom Cobro (dias) .

Valero es el grupo de mayor tamao dentro de las tres empresas analizadas. Si bien su ROA el 2010 es el mayor de los tres, an est 11,2 puntos porcentuales por debajo del 2007, siendo la empresa que est ms lejos de alcanzar los niveles de rentabilidad antes de la crisis subprime. El Margen Operacional de la empresa se sustenta en un margen bruto que ha tenido un comportamiento afectado por la crisis pero sin llegar a niveles negativos. Hay que hacer notar en esta empresa la importancia que adquiri los Gastos de Administracin y Ventas. Esto porque su tamao la hace ms lenta al momento de hacer los recortes necesarios que permitan mantener el ndice dentro de lo esperado dada la gran baja de ventas que se produjo. La Rotacin de Activos muestra un comportamiento errtico durante todo el periodo. Se debe sealar la baja de la rotacin del inventario en los dos ltimos a niveles muy por debajo de los alcanzados antes de la crisis. La rotacin del activo fijo tiene una fuerte mejora el 2010 debido a un repunte en las ventas con respecto al 2009 y a una baja del activo fijo neto por la desvinculacin de algunas instalaciones.

1.2

Comparacin de los principales indicadores de las tres empresas

Se puede apreciar en el grfico que las tres empresas analizadas tuvieron un fuerte impacto debido a la crisis subprime del 2008. Lo que empeor la situacin fue el escenario anterior a la crisis, con altos precios de combustibles y una fuerte demanda. Debido a esto el 2009 muestra mejores resultados, pero al 2010 ENAP vuelve a ser la empresa de menor rentabilidad de las tres.

ENAP tiene en el 2008 la peor cada de margen operacional debido a que el primer semestre hizo fuertes compras y produjo a plena capacidad, fabricacin que tuvo que vender en plena crisis subprime bajo el costo. Debido a que Tesoro y Valero utilizan LIFO en lugar de FIFO este efecto tuvo una amortiguacin el 2008, pero provoc que el 2009 presentaran mrgenes menores que ENAP.

Las posiciones relativas entre las tres empresas se mantienen durante el periodo, teniendo ENAP la peor performance de las tres empresas. Se debe comentar que la performance de Valero mejora el 2010 respecto del 2009 por un alza en ventas y una disminucin de sus activos. En el caso de ENAP el rendimiento de los activos incorporados a partir del 2007 no ha significado un aumento de las ventas y se recomienda el revisar la poltica de inversin o buscar mercados alternativos.

Se puede apreciar cmo Tesoro ha podido mejorar su rotacin y mantener esta mejora en los ltimos aos. Al contrario, Valero ha visto mermada su rotacin de inventario por los altos stocks que contaba al momento de la crisis subprime. ENAP por su parte ha mantenido una menor rotacin de manera consistente, probablemente por la importancia estratgica de la compaa para el pas. Tambin puede tener un mayor tiempo de espera de materias primas y/o un mayor tiempo de proceso de stas.

ENAP presenta el mayor periodo de cobro entre las tres empresas. Esto se puede deber al tipo de clientes que tiene y a la baja incobrabilidad que presenta. Cabe recordar que solo Valero y Tesoro participan en el Retail. Pero por esto mismo es que este ndice para ENAP debiera mantenerse dentro de los 30 a 35 das, por lo que se debe revisar la situacin crediticia y de pago con los clientes y presionar para retornar a los ndices previos.

Respecto de los gastos de administracin y ventas, ENAP logra tener un ndice mejor que las otras empresas durante la mayor parte del periodo, pero preocupa la tendencia al alza que se produce a partir del 2008. Puede estar influyendo en esto la capacidad ociosa de la empresa. Tal como se coment previamente, el tamao de Valero le han impedido retornar a los ndices precrisis.

Anexo I. Informacin de los Estados Financieros considerada para el clculo de los ndices de DuPont

Informacin Financiera de ENAP

ndicesD upont:
ROA Margen Operacional Margen Bruto Util Ope / Act Total Util Oper / Ventas Util. Bruta / Ventas Gastos Ad&V / Ventas Rotacin Activos Rotacin CxC Rotacin Invent. (veces) Rotacin Act. Fijo Per. Prom Cobro (dias) . Ventas / Activo Total Ventas / CxC Prom Costo Ventas / Invent. Prom Ventas / Act. Fijo Neto Prom CxC / ( Ventas / 360) 2006 6,4% 3,1% 4,2% 1,1% 2,1 11,2 8,6 4,7 32 2006 7.823.837 Costos de explotacin 7.497.081 Costo de ventas Otros gastos varios de operacin Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ad. Y Ventas: Gastos de adm inistracin y ventas Gasto de adm inistracin Gastos de Ad. Y Ventas Utilidad Operacional 83.956 242.800 2005 648.609 874.616 1.628.558 2006 3.805.005 746.859 697.734 860.859 867.738 1.666.590 1.647.574 91.246 199.474 2007 5.440.481 1.178.767 962.813 1.588.573 1.224.716 1.805.426 1.736.008 104.874 937.142 2008 4.872.076 842.537 1.010.652 853.866 1.221.220 2.270.493 2.037.960 83.956 91.246 104.874 81.990 81.990 80.459 2009 5.559.752 894.285 868.411 1.060.353 957.110 2.600.302 2.435.398 104.226 104.226 94.757 2010 5.733.388 936.243 915.264 1.089.615 1.074.984 2.636.540 2.618.421 7.497.081 326.756 8.728.595 290.720 13.017.480 832.268 2007 3,7% 2,2% 3,2% 1,0% 1,7 9,4 7,1 5,2 38 2007 9.019.315 8.728.595 2008 12.185.212 13.017.480 6.834.843 100.211 6.935.054 162.449 7.933.844 47.062 7.980.906 198.983 2008 -19,2% -7,7% -6,8% 0,9% 2,5 12,1 10,7 6,0 30 2009 1,4% 1,1% 2,3% 1,2% 1,3 8,2 7,2 2,9 44 2009 7.097.503 2010 1,7% 1,2% 2,4% 1,3% 1,4 8,9 7,4 3,1 40 2010 8.179.889

E do de R sta esultado Norm liza a do

Ingresos Costo de Ventas:

Inform acinrequeridadel B la a nce

Activo Total CxC CxC Prom edio: Inventario Inventario Prom edio: Activo Fijo Neto Activo Fijo Neto Prom :

Informacin Financiera de Tesoro

2006 ROA Margen Operacional Margen Bruto Util Ope / Act Total Util Oper / Ventas Util. Bruta / Ventas Gastos Ad&V / Ventas Rotacin Activos Rotacin CxC Rotacin Invent. (veces) Rotacin Act. Fijo Per. Prom Cobro (dias) . Ventas / Activo Total Ventas / CxC Prom Costo Ventas / Invent. Prom Ventas / Act. Fijo Neto Prom CxC / ( Ventas / 360) 23,2% 7,6% 8,5% 1,0% 3,1 22,9 18,1 7,0 16 2007 12,1% 4,5% 5,7% 1,2% 2,7 20,8 19,9 5,9 17 2008 6,9% 1,8% 3,0% 1,1% 3,8 28,6 27,7 5,7 13 2009 0,2% 0,1% 1,4% 1,3% 2,1 18,2 23,6 3,3 20 2010 2,2% 0,9% 2,1% 1,2% 2,4 20,3 21,4 4,0 18

E do de R sta esulta Norm liza do a do

Ingresos Costo de Ventas: Costs of sales and oper. expenses Operating expenses Depreciation and am ortization Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ad. Y Ventas: Selling, general and adm inistrative expenses Gastos de Ad. Y Ventas Utilidad Operacional

2006 18.104 16.314 247 16.561 1.543

2007 21.915 20.308 357 20.665 1.250

2008 28.309 27.070 401 27.471 838

2009 16.872 16.208 426 16.634 238

2010 20.583 18.251 1.474 422 20.147 436

176 176 1.367

263 263 987 2007 8.128 1.243 1.052 1.200 1.036 4.780 3.734

325 325 513 2008 7.433 738 991 787 994 5.081 4.931

221 221 17 2009 8.070 1.116 927 622 705 5.190 5.136

242 242 194 2010 8.732 908 1.012 1.257 940 5.170 5.180

Inform cinrequeridadel B la a a nce

Activo Total CxC CxC Prom edio: Inventario Inventario Prom edio: Activo Fijo Neto Activo Fijo Neto Prom :

2005 5.097 718 953 2.467

2006 5.904 861 790 872 913 2.687 2.577

Informacin Financiera de Valero

ROA Margen Operacional Margen Bruto Utilidad Operacional / Act Total Util Oper / Ventas Util. Bruta / Ventas Gastos Ad&V / Ventas Ventas / Activo Total Ventas / CxC Prom Costo Ventas / Invent. Prom Ventas / Act. Fijo Neto Prom CxC / ( Ventas / 360) 2006 21,2% 8,7% 10,2% 1,5% 2,4 23,1 19,5 4,7 16 2007 16,2% 7,3% 8,7% 1,5% 2,2 15,8 20,2 4,5 23 2008 12,6% 3,6% 4,7% 1,1% 3,5 22,5 25,7 5,3 16 2009 0,5% 0,3% 2,1% 1,9% 1,9 20,4 14,0 2,9 18 2010 5,0% 2,3% 4,2% 1,9% 2,2 19,7 16,1 3,6 18

Rotacin Activos Rotacin CxC Rotacin Invent. (veces) Rotacin Act. Fijo Per. Prom Cobro (dias) .

E ta de R ulta Normalizado s do es do Ingresos Costo de Ventas: Cost of sales Refining operating expenses Depreciation and am ortization exp. Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ad. & Ventas: Gastos de administracin y ventas Ethanol General and administrative expenses Gastos de Ad. Y Ventas Utilidad Operacional Informac requeridadel B in alanc e Activo Total CxC CxC Promedio: Inventario Inventario Promedio: Activo Fijo Neto Activo Fijo Neto Prom: 2005 3.564 4.039 17.856

2006 91.833 77.482 3.785 1.155 82.422 9.411 803 598 1.401 8.010 2006 37.753 4.389 3.977 4.430 4.235 21.098 19.477

2007 95.327 81.645 4.016 1.360 87.021 8.306 750 638 1.388 6.918 2007 42.722 7.691 6.040 4.184 4.307 21.709 21.404

2008 119.114 107.429 4.555 1.476 113.460 5.654 768 559 1.327 4.327 2008 34.417 2.897 5.294 4.637 4.411 23.213 22.461

2009 68.144 61.959 3.311 1.428 66.698 1.446 702 572 1.274 172 2009 35.629 3.773 3.335 4.863 4.750 23.012 23.113

2010 82.233 74.458 2.944 1.405 78.807 3.426 654 363 531 1.548 1.878 2010 37.621 4.583 4.178 4.947 4.905 22.669 22.841

Ejercicio 2 Usando las herramientas del anlisis financiero, explique los principales problemas que debe resolver el Sr. Butler, del caso Butler Lumber. Qu informacin adicional debera desarrollar el banco para decidir le presta el dinero solicitado? Comentarios preliminares y consideraciones La actividad de la empresa se limitaba a la distribucin al detalle de productos madereros en el rea local. Los productos tpicos incluan madera contrachapada, molduras, marcos y elementos para puertas, en general, se ofrecan a los clientes descuentos por cantidad, y condiciones de pago con crdito a 30 das. El negocio no es cclico ya que en 6 meses vende el 55% de las ventas anuales. La estrategia comercial se basa un precio competitivo, un cuidadoso control de gastos y por la compra de materiales en cantidad con descuentos sustanciales. - Butler Lumber Company se fund en 1981 por Butler y su cuado - 1988 Bluter le compra a su cuado su parte de la empresa en USD 105.000 que se financia en gran parte con un crdito por USD 70.000 a una tasa del 11%, reembolsable en cuotas trimestrales de USD7.000 por los prximos 10 aos. - Existe confianza en incremento de ventas - Escasez de efectivo que deriva en un aumento del endeudamiento con Suburban National Bank llegando a los USD 247.000.- (tope mximo USD250.000.-) - Suburban National Bank exigi garanta con inmuebles. - Butler Lumber Company requiere financiamiento sin comprometer garantas. - Northrup National Bank podra prestar USD 465.000 en una lnea de crdito en anlisis

Informacin Contable para el anlisis

Clculo de ratios Financieros El anlisis inicial se basa en la comparacin histrica de la compaa ya que no se dispone de mayor informacin de la industria. Solvencia: Al analizar los ndices de liquidez de la empresa se observa una cada en la liquidez desde 1.8 veces la capacidad de cumplir con sus compromisos de corto plazo a 1,5 veces en 1990 llegando al primer trimestre de 1991 a 1,3 veces. Existe deterioro en el tiempo de la capacidad para hacer frente a los compromisos de corto plazo, por lo que es necesario realizar un anlisis ms detallado restando el efecto del inventario a travs de la Prueba cida. Se confirma el deterioro pero no se puede establecer si es bueno o malo ya que depende de las caractersticas de la industria. Si hay una menor capacidad de cubrir la deuda considerando solamente los activos ms lquidos de la empresa. Luego la empresa se encontrara en una situacin complicada de cara al anlisis de solvencia que realizara el banco en su evaluacin de otorgar el crdito.

Razones de Endeudamiento:

Analizando las razones de endeudamiento podemos observar que la evolucin de la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos financieros se ha debilitado ya que el aumento del ratio Deuda/Patrimonio ha aumentado por las obligaciones que la empresa tiene con sus proveedores ms que con deuda financiera. El ndice de cobertura de intereses ha empeorado, lo que demuestra que la capacidad de la empresa de generar flujos que le permitan hacer frente a los costos financieros se ha visto afectada por la disminucin en el disponible de caja y como se demostrar ms adelante, por el aumento en el los das promedio de cobro de las cuentas por cobrar que han ido en aumento.

Razones de Actividad:

Se seleccionaron las razones de actividad relacionadas con las cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario por estar directamente relacionadas con la gestin de la empresa que ha llevado a obtener una posicin delicada en su capacidad para generar flujos y hacer frente a sus compromisos (principalmente de corto plazo).

Claramente los datos demuestran que no se ha respetado la poltica de mantener un plazo mximo de cobro de las cuentas por cobrar que se haba establecido en 30 das. Esta situacin genera mayor riesgo de incobrabilidad. Los plazos promedio en que la empresa est pagando a sus proveedores estn por sobre lo que le exigen, perdiendo la oportunidad de acceder a descuentos por pronto pago. La rotacin de inventario demuestra que el problema no pasa por la capacidad de la empresa de vender su stock, por lo tanto debemos revisar la rentabilidad de la empresa respecto a la composicin de las partidas del estado de resultado. Razones de Rentabilidad:

Las razones de rentabilidad obtenidas nos demuestran que el problema de liquidez est siendo afectado por los altos costos de explotacin (Gastos de Administracin y ventas) que se han mantenido demasiado altos respecto del margen bruto que genera el negocio. Siendo el aumento constante del sueldo del Sr. Butler uno de los factores importantes dentro de la composicin del gasto.

Finalmente, realizaremos un anlisis de la rentabilidad sobre el patrimonio para que el banco pueda determinar qu tan rentable es la empresa:

El ROE nos indica que a pesar de los problemas de liquidez detectados la empresa demuestra un aumento de su rentabilidad al ao 1990. Si junto con lo anterior consideramos la comparacin de ventas y utilidades entre el primer trimestre de 1990 con el primer trimestre de 1991 se podra proyectar un aumento en las ventas al finalizar el ao. Conclusiones del anlisis - Butler Lumber Company se encuentra en un estado financiero desfavorable por su alta concentracin de deuda de corto plazo y por la falta de polticas de crdito a sus clientes que le permita generar un mayor flujo de caja. - Es importante que junto con el buen resultado de la operacin de ventas, se genere una poltica de control de gastos de explotacin, especialmente en lo relacionado a los aumentos de sueldo del Sr. Butler. - Dado que la venta tiene una concentracin en un perodo determinado de meses y no es cclica, se deberan establecer estrategias de compras y gastos que disminuyan en los meses ms bajos para no afectar negativamente el desempeo de los activos y acortar los plazos de pagos a proveedores para acceder a los descuentos por pronto pago.

- La empresa debera aceptar las condiciones ofrecidas por el nuevo banco y prepagar la deuda con su antiguo banco. - Se recomienda redistribuir la estructura de deuda pasando al largo plazo una mayor proporcin, de manera de generar un espacio financiero ms holgado en el corto plazo. Con esto mejorara su liquidez y enfrentara mejor sus compromisos con los proveedores.