O NOVO OLHAR DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

EFICINCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

FACULDADE UNA DE CONTAGEM Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos 1 ciclo, mdulo A Equipe Recursos Humanos

Erica Oliveira da Silva Camila Alexsandra Ferreira Jaqueline Salgado Dias Jssica Cristine Souza Queiroz Mrcia Alves de Jesus Margarete Ferreira Martins Neiva Aparecida da Silva Raphael Eustquio de Assis LINHA DE PESQUISA Gesto de RH: o Perfil da Profisso ou do Profissional de Recursos Humanos nas Organizaes Contemporneas. SUBTEMA O Novo Olhar do Gestor de Recursos Humanos na Eficincia do Processo de Recrutamento e Seleo. Palavras-chave: Gesto de RH; Gestor de RH Pesquisa cientfica interdisciplinar construda para a disciplina Projeto Aplicado I, do 1 ciclo, mdulo A, do curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos, da Faculdade Una de Contagem
Orientao: prof. Mary Mrcia Alves Coorientao: professores Camila Fardin Grasseli, Flvia Carneiro, Rodrigo Otvio Furtado e Rodrigo Zuquim

Contagem/ 2012

Dedicatria
Dedicamos este trabalho aos Gestores de Recursos Humanos, que desejam e/ou necessitam de um novo olhar sobre a sua prtica diria e o processo de recrutamento e seleo.

Agradecimentos
Agradecer mais importante que pedir, pois na gratido mostramos nosso sentimento mais ntimo, o de ser humilde. Por isso, gostaramos de agradecer a todos os que colaboraram para concluso deste trabalho. Agradecemos, primeiro, a Deus por nos dar foras, coragem e f e estar sempre ao nosso lado, mesmo que no percebamos. Especialmente professora Mary Mrcia, nossa professora e orientadora, pelo empenho, competncia e dedicao ao agregar conhecimento a todos ns estudantes, pela pacincia e carinho que nos foram dados durante a elaborao desta pesquisa. E professora Camila Fardin aos demais professores por terem concedido suas aulas para os esclarecimentos de dvidas surgidas durante o projeto. Muito obrigado pela coorientao. Aos entrevistados Ldia Fermanian e Dbora Vaz, por terem engrandecido com seu conhecimento o nosso projeto. Aos nossos familiares e amigos da turma pelo apio e incentivo prestado durante a execuo neste projeto. A todos os nossos agradecimentos.

Lista de Ilustraes
Figura 1. Perfil do Gestor de Pessoas na rea de Recrutamento e Seleo. Figura 2. A Importncia do Gestor no Recrutamento e Seleo Figura 3. Habilidades Exigidas ao Gestor Figura 4. Tcnicas de Seleo Figura 5. Gestor de Pessoas e sua Influncia na Motivao e Valorizao dos Colaboradores. Figura 6. Comparao nos Modelos Motivacionais. Figura 7. Vantagens de Recrutamento Interno e Externo para a Empresa e para o Gestor Figura 8. O Gestor e a Avaliao de Desempenho Figura 9. O Gestor e Diferentes Instrumentos de Avaliao de Desempenho Figura 10. Avaliao de Desempenho Figura 11. O Novo Olhar do Gestor de RH na Eficincia do Processo de Recrutamento e Seleo Figura 12. O Processo de Tomada de Deciso p.17 p.19 p.20 p.21 p.23 p.24 p.25 p.27 p.28 p.29 p.30 p.31

SUMRIO
EDITORIAL Objetivos Objetivo Geral Objetivos Especficos ASPECTOS METODOLGICOS BASES TERICAS Gesto de Pessoas versus Recursos Humanos Funes e Papis dos Gestores de RH na atualidades de uma organizao Identificando aspectos de RH que influenciam no resultado de Recrutamento e Seleo ANLISES DE DADOS CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS APNDICE dentro ................................... p. 8 ................................... p. 9 .................................. p. 9 .................................. p. 9 .................................. p. 9 .................................. p. 10 .................................. p. 10 .................................. p. 10

.................................. p. 12

.................................. p. 16 .................................. p. 32 .................................. p. 35 .................................. p. 36

Carta ao Leitor
Esta pesquisa foi produzida com a finalidade de avaliar a importncia do gestor de RH dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo. Dentre os vrios aspectos estudados, compreender o papel desse gestor, identificando sua melhor conduta, conforme as necessidades das empresas e a consecuo dos objetivos pretendidos pelas partes envolvidas, a fim de otimizar sua contribuio dentro nas organizaes, em especial, no processo de recrutamento e seleo o que se expressa em O Novo Olhar do do Gestor de Recursos Humanos na Eficincia do Processo de Recrutamento e Seleo. Foi utilizada a Pesquisa Bibliogrfica, aquela com leitura de sondagem, tendo em vista localizar as informaes a respeito de um assunto (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.22), a anlise qualitativa, aquela que se preocupa em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.268) e questionrio estruturado a gestores que fazem o processo de recrutamento e seleo. Clssica, sobre a hierarquia da diviso dos rgos que compem organizao, e da Teoria das Relaes Humanas sobre as necessidades de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a de conceitos rgidos e mecanicistas; com Empreendedorismo, no que se refere s caractersticas do empreendedor e ao conhecimento geral de sua empresa e seu produto; Economia e Mercado, no aspecto de como alocar seus recursos visando suprir suas necessidades no processo de Recrutamento e Seleo; Comportamento Organizacional, no estudo sobre a motivao do livre acesso ao gestor, valorizao dos colaboradores e ambiente agradvel de trabalho, bem como o perfil de liderana dos gestores; e Comunicao e Oratria, na observncia do uso das diferentes linguagens e procedimentos de coeso e coerncia na construo e apresentao oral do texto cientfico, bem como na formatao da monografia, vdeo-tema e revista-eletrnica.

Tudo, para demonstrar que o novo gestor, como um norteador, procede adequadamente ao desenvolvimento dos colaboradores, seja com treinamentos, aes motivadoras e/ou mudanas nas estruturas fsicas, tendo habilidades e olhar crtico na identificao das necessidades das empresas e na consecuo dos objetivos pretendidos pelas partes envolvida.

Boa leitura!

Isso, em interdisciplinaridade com Modelos e Estruturas Empresariais, no que diz respeito ao estudo da Teoria Cientfica, visando cooperao das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e individuais, da Teoria

ABSTRACT This research was developed to aim the importance of the HR manager within organizations, considering their role in recruitment and selection. Among the various aspects studied, for example to understand the role of manager; to identifying its best behavior according to the needs of enterprises and to achiev the objectives by the parties involved in the process of recruitment and selection is what is expressed in The New Look of the Resource Manager Human Efficiency in the Process of Recruitment and Selection. It was used the survey literature and a structured questionnaire to managers who make the process of recruitment and selection. With interdisciplinary Business Models and Structures, regarding to the study of Scientific Theory, aiming at cooperation of people in the achievement of organizational objectives and individual Theory Classical, about the hierarchy of the division of the organs that make up the organization, and the Theory of Human Relations aiming to humanize and democratize the administration, freeing the rigid concepts and mechanistic, with Entrepreneurship in relation to characteristics of the entrepreneur and the general knowledge of a company and your product; Market and Economy, in terms of how to allocate their resources in order to meet their needs in the process of Recruitment and Selection; Organizational Behavior, the study on the motivation of free access to the manager, valuing employees and pleasant working environment, as well as the leadership profile managers, and Communication and Public Speaking, subject to the use of different languages and procedures of cohesion and coherence in the construction and oral presentation of scientific text, as wellas in the monograph format, video-magazine-theme and electronics. It was demonstrate that the new operator, as a guideline, the procedure the development of adequate employees, either through training motivating actions and / or changes in physical structures, taking skills and critical eye to identify business needs and achievingthe objectives set forth by the parties involved. Keywords: HR Management, HR Manager RESUMEN Esta investigacin se realiz con el objetivo de evaluar la importancia del gerente de Recursos Humanos dentro de organizaciones, teniendo en cuenta su papel en el reclutamiento y seleccin. Entre los diversos aspectos estudiados, la comprensin del papel de gerente, la identificacin de su mejor comportamiento, de acuerdo a las necesidades de las empresas y el logro de los objetivos propuestos por las partes, con el fin de optimizar su contribucin dentro de las organizaciones, en particular, en el proceso de reclutamiento y seleccin es lo que se expresa en La Nueva Mirada del Gerente de Recursos Humanos na Eficiencia del Proceso de Reclutamiento y Seleccin. Se realiz la investigacin bibliogrfica, aquella con la lectura de investigativa, con el fin de encontrar informaciones acerca de un tema (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.22), el anlisis cualitativo, que se ocupa de analizar e interpretar los aspectos ms profundos, describiendo la complejidad del comportamiento humano (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.268) y cuestionario estructurado a gerentes que hacen el proceso de reclutamiento y seleccin. Esto, con interdisciplinar con Modelos. y Estructuras Empresariales, en lo que se refiere al estudio de la teora cientfica, buscando la cooperacin de las personas en la consecucin de los objetivos de la organizacin y la Teora Clsica, sobre la jerarqua de la divisin de los rganos que componen la organizacin, y la Teora de las Relaciones Humanas sobre la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecnicos; con el Emprendedorismo, en relacin con las caractersticas del emprendedor y el conocimiento general de su empresa y su producto; Economa y Mercado, en trminos de cmo asignar sus recursos con el fin de satisfacer sus necesidades en el proceso de Reclutamiento y Seleccin; con Comportamiento Organizacional, en el estudio de la motivacin de libre acceso al gerente, valorando los empleados y el agradable ambiente de trabajo, as como el perfil de liderazgo de los directivos; y la Comunicacin y Oratoria, en el respeto a los procedimientos de cohesin y coherencia en la presentacin oral y la construccin del texto cientfico, as como uso de diferentes linguajes: monografia, video temtico y revista electrnica. Todos, para demostrar que el nuevo gerente de RH, como gua, procede adecuadamente al desarrollo de los empleados, ya sea mediante formacin, acciones de motivacin y / o cambios en las estructuras fsicas, con habilidades y ojo crtico para identificar las necesidades del negocio en la consecucin de los objetivos establecidos por las partes involucradas. Palabras clave: Gestin de Recursos Humanos, Gerente de Recursos Humanos.

EDITORIAL
No basta saber. Sem aplicar o saber; no basta querer, preciso atuar. (Goethe)
Sabendo-se da importncia gestor de Recursos Humanos dentro das instituies necessrio evidenciar aspectos da sua liderana, especificamente em recrutamento e seleo, processo que gera impactos futuros no objetivo da organizaes. Quando falamos em gestor de Recursos Humanos, falamos de um profissional que deve resgatar o papel do ser humano na organizao, para atuar em suas atividades como colaboradores e no funcionrios; e se considerarmos o recrutamento como a fase inicial para o ingresso de colaboradores dentro das organizaes, percebemos que o papel desse profissional torna-se ainda mais relevante, nesse momento. de suma importncia um profissional de gesto em Rh cujo perfil, seja qualificado e flexvel para obter o melhor resultado de seu trabalho e, no caso, de maneira a encontrar a pessoa certa para o lugar certo, com a possibilidade de sucesso da instituio do colaborador e de si mesmo. A partir da linha de pesquisa o Perfil da Profisso ou do Profissional de Recursos Humanos nas Organizaes Contemporneas escolhe-se como objetivo de pesquisa a importncia da atuao dos profissionais gestores de RH nos processos de recrutamento, dentro das organizaes, em interdisciplinaridade com Modelos e Estruturas, Empresariais no que diz respeito ao estudo da Teoria Cientfica, visando cooperao das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e individuais, da Teoria Clssica, sobre a hierarquia da diviso dos rgos que compem a organizao, e da Teoria das Relaes Humanas sobre as necessidades de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a de conceitos rgidos e mecanicistas; com Empreendedorismo, no que se refere s caractersticas do empreendedor e ao conhecimento geral de sua empresa e seu produto, Comportamento Organizacional, no estudo sobre a motivao do livre acesso ao gestor, valorizao dos colaboradores e ambiente agradvel de trabalho, bem como o perfil de liderana dos gestores; e Comunicao e Oratria, na observncia do uso das diferentes linguagens e procedimentos de coeso e coerncia na construo e apresentao oral do texto cientfico, bem como na formatao da monografia, vdeo-tema e revistaeletrnica. Assim sendo, esta pesquisa destaca como objetivo principal avaliar a importncia do gestor de RH, dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo e, para tanto, conhecer os papis dos gestores de RH na atualidade, descrever as funes do gestor RH nas organizaes e identificar que aspectos do gestor de RH influenciam no resultado de recrutamento e seleo. A importncia desta proposta est no fato de compreender o papel do gestor de recursos humanos, no intuito de identificar sua melhor conduta na identificao imediata das necessidades das empresas e na consecuo dos objetivos pretendidos pelas partes envolvidas, otimizando sua contribuio dentro nas organizaes, em especial, no processo de recrutamento e seleo.

Assim, fornecer dados tericos, no que diz respeito ao novo olhar do gestor de recursos humanos na eficincia de sua atuao, em especial, do processo de recrutamento e seleo o diferencial desta pesquisa que traz a proposta de anlise do perfil da profisso ou desse profissional, a partir da seguinte pergunta: Qual a importncia do gestor de RH, dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo?

Objetivos Objetivo geral

Avaliar a importncia do gestor de RH dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo.

Objetivos especficos
Foram estabelecidos os seguintes objetivos especficos para se atingir o objetivo geral: Conhecer os papis dos gestores de RH na atualidade. Descrever as funes do gestor RH nas organizaes. Identificar que aspectos do gestor de RH influenciam no resultado de recrutamento e seleo.

ASPECTOS METODOLGICOS
A partir dos propsitos pr-definidos de pesquisa, apresentam-se abaixo os aspectos metodolgicos aqui envolvidos: Sujeito da pesquisa: a importncia da atuao dos profissionais gestores de RH nos processos de recrutamento, dentro das organizaes. Mtodo de coleta de dados: Pesquisa Bibliogrfica, aquela com leitura de sondagem, tendo em vista localizar as informaes a respeito de um assunto (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.22). Tratamento de dados: anlise qualitativa, aquela que se preocupa em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.268). Procedimentos de pesquisa: em interdisciplinaridade com Modelos e Estruturas Empresariais, Empreendedorismo, Comportamento Organizacional, Economia e Mercado e Comunicao e Oratria, foram feitas buscas sobre o assunto em sites acadmicos e livros da rea e entrevistas com gestores, que fazem o processo de recrutamento e seleo, com questionrio estruturado (cf.: APNDICE), que aquele que parte da investigao de um fenmeno concreto, eleva-se, a seguir ao nvel abstrato, por intermdio da constituio de um modelo que represente o objeto de estudo (MARCONI; LAKATOS, 2007, p.25).

BASES TERICAS
Para avaliar a importncia do gestor de RH dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo, bem como verificar o papel da gesto RH especificamente na funo recrutamento e identificar os aspectos ligados liderana no processo de recrutamento e suas consequncias para a empresa e o grupo de colaboradores, vejamos. Ento, a pedra fundamental da Gesto de Pessoas est na contribuio conceitual e prtica para uma vida humana mais saudvel e com resultados legtimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentvel (FRANA, 2011, p.3). Numa outra viso, segundo Gomes (2008, p.3), pode-se definir a Gesto de Recursos Humanos como o

Gesto de Pessoas versus Recursos Humanos

Conforme Gil (2008, p.15), Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Em contrapartida, para o referido autor (GIL, 2004, p.15), recursos humanos so o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. J, para Chiavenato (2010, p.9), a Gesto de Pessoas rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

conjunto de aes conduzidas pela funo de Recursos Humanos, estrutura responsvel pela componente administrativa de pessoal, pelas relaes sociais e pela operacionalizao das polticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia, com o propsito de alcanar determinados objetivos (GOMES, 2008, p.3).

Funes e Papis dos Gestores de RH na Atualidade dentro de uma Organizao

Para falar das funes e o atual papel dos gestores de RH na atualidade das empresas,

interessante ver o que nos diz Chiavenato. Segundo o autor (2010, p.17), antigamente, os rgos de RH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizao funcional que predominava nas empresas. Essa estrutura chamada funcional, por um lado, favorece a especializao de cada rgo e a cooperao intradepartamental, mas: por outro, produz duas consequncias indesejveis, a saber:

BASES TERICAS
a primeira a subjetivao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona com uma fora centrifuga de esforas, e a segunda a enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (o departamento mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a viso sistmica e obteno sinergia entre os rgos (CHIAVENATO, 2010, p.17).

Pode-se falar em gestor de pessoas como um novo profissional, do ponto de vista de Gil (2008, p.51), pois, embora ocupando cargos em unidades de Administrao de Recursos Humanos ou mesmo de Administrao de Pessoal, espera-se dele um conjunto de atitudes e prticas bastante diferenciadas em relao as que vinham sendo desenvolvidas num passado bem recente e mesmo na atualidade em muitas empresas. Conforme Chiavenato (2010), em uma organizao: Cada administrador seja ele diretor, gerente, chefe ou diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo, a sabe: planejar, organizar, dirigir e controlar. A gesto de pessoas procura ajudar o administrador e desempenhar todas essas funes porque, ela no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe (CHIAVENATO, 2010, p.14).

Como se v, conforme explica Gil (2008) ao profissional de Recursos Humanos compete o desempenho de inmeros papis. Para o autor, bvio que a natureza desses papis determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, polticas gerenciais etc. E explica, ainda, que alguns papis, no entanto, so os mais requeridos. Entre eles, textualmente, esto os que se seguem (GIL, 2008, p.66): Comunicador: comunicar-se de maneira eficaz com a administrao superior, com gerncias intermedirias, com os empregados, como os fornecedores, clientes, agentes pblicos, lderes sindicais etc. Selecionador: propor critrios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleo e adaptao das pessoas na empresa; Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas; Avaliador de desempenho: definir padres e construir instrumentos para a avaliao do desempenho das pessoas; Analista de cargos: avaliar os cargos e as funes da empresa, com vista em identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus nveis de remunerao;

BASES TERICAS
Motivador: utilizar estratgias adequadas para aumentar os nveis de interesse, de satisfao e de realizao das pessoas; Lder: conduzir equipes e liderar reunies de trabalho; Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociaes com funcionrios, clientes e organizaes sindicais; Gestor de qualidade: desempenhar papel de atuante na implantao, implementao e acompanhamento de programas de qualidades; Coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

reconhecimento e so, como o prprio nome indica, os que realmente promovem a motivao. Esclarece Gil que, com base em levantamentos empricos, Herzberg constatou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com um ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito. (GIL, 2011). Nesse sentido, temos a pirmide de Maslow (1987) que demonstra/que refere-se as necessidades humanas que apresentam diferentes nveis de fora.

Entre tais papis, destaca-se o de motivador e, dentro dele, o controle. Conforme explica Gil (2001, p.207, 208), o Frederick Herzberg (1975 apud GIL, 2001, p.207, 208), psiclogo, considerar os ofereceu fatores importante como fatores

contribuio aos estudos sobre motivao ao conhecidos aos higinicos e motivadores. Segundo o autor, primeiros referem-se necessrios para ajustar os empregados ao seu ambiente, tais como pagamento e condies de trabalho. Para ele, esses fatores no so suficientes para promover a motivao, mas precisam ser pelo menos satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Os fatores conhecidos como motivadores, de sua parte referem-se a fatores tais como responsabilidades e

Identificando Aspectos do Gestor de RH Influenciadores do Resultado de Recrutamento e Seleo

Segundo Chiavenato (2006, p.59), o Gestor de Recursos Humanos deve ser um profissional que resgata o papel do ser humano na organizao, devendo atuar como colaboradores e no funcionrios e se considerarmos o recrutamento e seleo como a fase inicia

BASES TERICAS
para o ingresso de colaboradores dentro das organizaes, percebemos que o papel desse profissional torna-se ainda mais relevante, nesse momento. Vale ressaltar que recrutamento e seleo no so a mesma coisa. Enquanto o recrutamento atrai candidatos, a seleo define quais os candidatos so os mais adequados para a empresa, afirma o autor, e os meios mais comuns para a seleo so os testes psicolgicos, dinmicas, provas de conhecimentos entre outros (CHIAVENATO, 2006, p.92). Entretanto, ambos so uma forma de nos referir a busca da mo de obra necessria, conforme o mercado de trabalho exige, por vrios meios. Segundo Chiavenato (2006, p.77) e os mais comuns recrutamentos so por meio de: revistas, anncios em jornais, sites corporativos ou de empregados A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos, cujos processos bsicos so seis (CHIAVENATO, 2010, p.15), a saber: Processos de Agregar Pessoas; Processos de Aplicar Pessoas; Processos de Recompensar Pessoas; Processos de Desenvolver Pessoas; Processos de Manter Pessoas; Processos de Monitorar Pessoas.

Para o autor (2010, p.16), todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente e cada um tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas, por exemplo, pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar suas falhas, esclarece, e termina dizendo o seguinte:
Se o processo de recompensar pessoas falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Da a necessidade de um balanced scorecard para integrar todos eles. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais (CHIAVENATO, 2010, p.16 grifo do autor).

O balanced scorecard seria, segundo Frana, Um mtodo de monitoramento das atividades da empresa, por meio de indicadores quantitativos. (FRANA, p.127). Sobre Balanced Scorecard Rocha e Selig (2006) dizem que:

BASES TERICAS
O termo balanced utilizado para enfatizar o equilbrio existente entre objetivo de longo e curto prazo, medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de ocorrncia e tendncia e entre as perspectivas pelo sistema de gesto, enquanto que o termo scorecard foi utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos perodos passaram a ser demonstrados, similar a uma placar (ROCHA; SELIG, p.72).

internas e externas de um poder, transformados no cotidiano da vida das empresas (DUTRA, 2011, p.26). As mudanas so motivadas por diferentes maneiras; na dcada de 80, configurava-se por meio do sistema financeiro, posteriormente pelo sistema de comercializao e, atualmente, pelo sistema de produo, entretanto importante ressaltar que a base desses trs segmentos esta diretamente ligada a mudana de pensamento das pessoas, uma vez que elas passam a enxergar sua relao com o trabalho de uma outra maneira, sendo atradas por situaes profissionais ou de trabalho que propiciam autonomia e liberdade, afirma Dutra (2011, p.25). Conforme o referido autor (2011, p.21), h outros que conceituam competncia como um conjunto de qualificaes que as pessoas possuem para executar um trabalho; por outro lado, para autores como Bortef (1994), Zarifian (1996) e Jaques (1990), citados por Dutra (2011, p.26), veem esta conceituao como inapropriada, uma vez que, para eles, o fato de as pessoas as possurem no significa que iro utiliz-las. Ou seja, competncia seria colocar em prtica, em determinado momento, o que se sabe (DUTRA, 2011, p.22). Atualmente, pensa-se que a definio seria a juno destas duas linhas, sendo competncia vista como a capacidade de entrega das pessoas e, tambm, como o conjunto de qualificaes que elas possuem para entregar (DUTRA, 2011, p.22).

Alm do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo (CHIAVENATO, 2010, p.16). Nesse entorno, h que se falar da avaliao de desempenho com foco em competncia e para se falar em competncia h que se referir competncia 360.

Segundo Dutra (2011, p.21), a aplicao da avaliao por competncias utilizada, atualmente, pelas empresas, passou por algumas modificaes at chegar ao modelo que conhecemos. Estas foram ocasionadas devido a padres comportamentais ou culturais e seus padres polticos ou relaes

BASES TERICAS
A competncia 360, conforme diz Frana (2011, p.124), por sua vez, um mtodo que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o maior nmero de canais e direes. Esse tipo de avaliao fornece dados preciosos para a gesto de recursos humanos, pois quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies em redor do avaliado e que fazem parte da sua rede de relacionamento (network). Segundo a autora, tal avaliao baseia-se na ampla participao da equipe, j que o colaborador avaliado pelo superior imediato, pares, subordinados, clientes internos e externos, equipes, outras reas funcionais e outros stakeholders; assim, a percepo do superior imediato passa a ser insuficiente como fonte de feedback. Conforme definio de Chiavenato (2010), a competncia 360, surgida h pouco tempo , portanto, a avaliao de desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao todas as pessoas, em uma abrangncia de 360 graus em torno do avaliado. Para o autor, essa avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funcionam, assegurando sua adaptabilidade e ajustamento s vrias demandas que o colaborador recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Entretanto, pondera, ser o alvo das atenes no nada fcil para o avaliado. Este se torna muito vulnervel se no tiver a mente aberta e receptiva para o sistema (CHIAVENATO, 2010, p.193).

ANLISES DE DADOS
Em questionrio estruturado, aplicado a gestores de RH, entre os dias 30 e 31 de maro de 2012, para avaliar a importncia do gestor de RH dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo, ao se perguntar qual a importncia da gesto de recursos humanos, a equipe Recursos Humanos, apurou que a atuao da Gesto de Pessoas fundamental para a seleo e reteno de talentos contribuindo, assim, para o desenvolvimento da organizao, alm de visar manter a relao entre empresa e funcionrio alinhada aos objetivos estratgicos da organizao. Diante disso percebe-se a Gesto de Pessoas como pedra fundamental, na funo de construir talentos, considerando o capital humano e intelectual das empresas como a base de seu sucesso, entendido aqui como os resultados esperados em termos de qualidade, produtividade (CHIAVENATO, Gesto de e 2010; no competitividade FRANA, est 2011). na Construir talentos algo de extrema importncia, mas tambm um dos maiores dificultadores encontrados pelos gestores de recursos humanos, isso porque o processo dessa construo ainda muito falho. Ao se buscar identificar o novo olhar do gestor de recursos humanos, na perspectiva do recrutamento e seleo, identificamos que tudo se inicia a partir deste primeiro contato do sujeito com a empresa. Se considera esse novo gestor de pessoas como um profissional que atende a um conjunto de atitudes e prticas diferenciadas em relao as que vinham sendo desenvolvidas em muitas empresas num passado recente e at mesmo na atualidade (GIL, 2008), significa dizer que este primeiro contato do sujeito com a empresa deve ser realizado minuciosamente. O novo gestor deve levar em conta a descrio do cargo, o perfil do candidato e as demais etapas. Posteriormente, como um norteador, proceder adequadamente ao desenvolvimento dos colaboradores, seja com treinamentos, aes motivadoras e/ou mudanas nas estruturas fsicas. A identificao e acompanhamento das

Ento, pode-se afirmar que a importncia da Pessoas apenas contribuio conceitual e prtica para uma vida humana mais saudvel (FRANA, 2011), mas tambm no uso inteligente de um conjunto de processos para o desenvolvimento eficaz e sustentvel tanto dos colaboradores quanto das organizaes.

necessidades dos colaboradores, niveladas aos da empresa que possibilitaro satisfao de ambas as partes e efetivamente caracterizaro esse

ANLISES DE DADOS
profissional de gesto de pessoas como um lder no desempenho de inmeros, importantes e diferenciados papis (GIL, 2008), que, no caso do Recrutamento e Seleo poderiam ser equacionados, conforme a figura 1, a seguir.

Perfil do Gestor de Pessoas na rea de Recrutamento e Seleo

Figura 1: Perfil do Gestor de Pessoas na rea de Recrutamento e Seleo FONTE: desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

Ao se apurar se algo mudou em relao ao que antes representava o setor de Recursos Humanos e ao que hoje representa a Gesto de Pessoas verificou-se que a Gesto de Pessoas mais abrangente que o setor de Recursos Humanos, como comumentemente conhecido. Ela se preocupa bem mais com o desempenho do colaborador e a criao de um ambiente de trabalho que lhe propicie qualidade de vida do que com simplesmente recrutar pessoas

(CHIAVENATO, 2010; FRANA, 2011). Com o mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as organizaes buscam aprimorar sua forma de gesto, focando no capital humano e em aes como desenvolvimento e treinamento voltados para competncias e habilidades individuais (CHIAVENATO, 2006). Tais aes possibilitam gerir e investir no desenvolvimento das pessoas,

ANLISES DE DADOS
em conformidade com os objetivos da empresa, permitindo seu crescimento, frente o mercado competitivo. Diante disso, as pessoas so reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, pela inteligncia (CHIAVENATO, 1999), o que permite inferir que j no mais entram na organizao como tabulas rasas. O olhar sobre o conhecimento dos indivduos, seja este advindo da experincia prtica ou tcnica, fazem que elas sejam cada vez mais valorizadas, uma vez nos espao, que refletem resultados ganharam significativamente passaram a ganhar Se, ainda, o recrutamento atrai candidatos e a seleo define que candidatos so os mais adequados para as empresas (CHIAVENATO, 2006), cabe-lhe a esse novo gestor encontrar os meios mais adequados para a seleo de capital humano que lhe possibilite aprimorar uma nova forma de gesto com foco nesses recursos humanos em potencial e em aes como desenvolvimento e treinamento que propiciem o alcance dos objetivos das empresas no dinmico mercado atual. Isso, porque as pessoas passaram a ganhar espao para exporem suas opinies, sendo estas importantes para a melhoria dos processos da organizao e a base do seu sucesso, uma vez que favorecem resultados mais precisos, baseados na qualidade intelectual e vivncia prtica das pessoas.

pretendidos pela instituio. Se, assim, tambm em importncia e devem ser selecionadas, tendo por base essa funo quase estratgica para as empresas. Dentro desse contexto, ou seja, considerando que o recrutamento e seleo so a fase inicial para o ingresso de colaboradores diferenciados, dentro das organizaes, o papel do gestor de Recursos Humanos como um profissional que resgata o ser humano na organizao (CHIAVENATO, 2006) ainda mais inovador.

ANLISES DE DADOS

Figura 2: A Importncia do Gestor no Recrutamento e Seleo FONTE: <http://www.menvie.com.br>

Os dados revelam que esse processo exige alto comprometimento do gestor, j que ele alinha tcnicas de seleo (entrevistas, dinmicas, avaliao psicolgica etc.) ao perfil da vaga, a fim de escolher o candidato

mais adequado. Para isso, deve conhecer profundamente o setor para o qual o candidato ser encaminhado, atendendo a um perfil bem especfico (cf.: FIG 3).

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Habilidades Exigidas ao Gestor

Figura 3: Habilidades Exigidas ao Gestor FONTE: desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

Nesses aspectos, o gestor de pessoas ganha significado e importncia no recrutamento e seleo. Os dados revelam que esse processo exige alto comprometimento do gestor, j que ele alinha tcnicas de seleo (entrevistas, dinmicas, avaliao

psicolgica etc.) ao perfil da vaga, a fim de escolher o candidato mais adequado. Para isso, deve conhecer profundamente o setor para o qual o candidato ser encaminhado, atendendo a um perfil bem especfico (cf.: FIG. 4)

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Tcnicas de Seleo

Figura 4: Tcnicas de Seleo FONTE: desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

Dessa forma, a pesquisa aponta que o gestor deveria recrutar candidatos, considerando as competncias condizentes com as estratgias de evoluo da empresa, mas, da mesma forma, conciliando-as aos objetivos do candidato e, nesses aspectos, o gestor de pessoas ganha significado e importncia no recrutamento e seleo. Como se viu, as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispem as organizaes e devem, de fato, ser

recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel. Falhas neste processo podem comprometer outras aes de gesto a serem desenvolvidas depois. Entretanto, se com a nova postura adotada em relao gesto de pessoas, as atividades de recrutamento e seleo em muitas empresas no so mais da competncia de um rgo

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especfico, mas de chefias imediatas, nem sempre as pessoas incumbidas das atividades de seleo dispem dos conhecimentos e da experincia necessrios (GIL, 2011). Os profissionais de recursos humanos em sua formao e adquirem conhecimentos boa especficos imprescindveis a motivao e a valorizao de um colaborador, dentro das organizaes (cf.: FIG. 5), a pesquisa aponta que muitos imaginam ser o salrio o principal elemento motivante. Entretanto, no o que se vivencia no dia-a-dia, segundo os dados coletados. Possibilitar o livre acesso ao seu gestor, propiciar clima a de trabalho de agradvel, incentivar ampliao

estruturao da descrio de cargos, anlise de currculos, execuo de etapas do processo tais como entrevista, dinmicas, clima organizacional, entre outros, que influenciam diretamente no processo de recrutamento e seleo. Sem estas competncias o desenvolvimento tende a no ser completo. A nova postura com relao seleo de recursos humanos, prev que gerentes e chefes passem de um a assumir recrutador responsabilidades

conhecimentos, por meio de convnios de estudo ou quaisquer outros benefcios so algumas formas citadas para motivar e valorizar colaboradores. Alm disso, gerar aes e investimentos que possibilitem o reconhecimento do capital humano da empresa permite melhorar o comportamento organizacional e a qualidade de servios. As pessoas precisam ser motivadas e no controladas, devem ser estimuladas e influenciadas.

capacitado, o que impacta negativamente no recrutamento e seleo (GIL, 2011), pois por no possurem as competncias essenciais, fazem com que as etapas fiquem falhas. No s isso revela-se como impacto, importncia ou influncia da atuao do gestor nas organizaes. Quando se fala sobre como um gestor de pessoas influencia

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Gestor de Pessoas e sua Influncia na Motivao e Valorizao de Colaboradores

Figura 5: Gestor de Pessoas e sua Influncia na Motivao e Valorizao de Colaboradores FONTE: desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

A questo do controle um aspecto que deve ser considerado com delicadeza. Considerando o que ensina Herzberg (1975) sobre fatores higinicos e motivadores temos que os primeiros - pagamento e condies de trabalho etc. seriam insuficientes para promover a motivao, mas satisfatrios ao ponto de no desmotivar as pessoas. Os ltimos fatores tais como responsabilidades e reconhecimento, seriam os que realmente promovem a motivao. Com base em levantamentos empricos, o psiclogo constatou que, as pessoas insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com o ambiente em que trabalhavam e, quando

satisfeitas, tal satisfao era decorrente do trabalho propriamente dito (GIL, 2011). Ao falar de fatores higinicos Frederick Herzberg confirma o que demonstrado em atuais pesquisas, no que se refere a fatores de motivao de funcionrios, pois leva a reflexes em torno das condies do trabalho que, de fato, influenciam nas atitudes e desenvolvimento das pessoas. Atualmente, a motivao no est mesmo diretamente relacionada remunerao, mas lhe intrnseca, variando de sujeito para sujeito. Se basearmos nosso resultado na pirmide de

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Maslow (1987), ainda possvel dizer que cada pessoa possui suas necessidades e se estas no forem superadas no conseguiro alcanar a seguinte. Cabe ao gestor de recursos humanos ter esta sensibilizao das necessidades dos sujeitos e buscar concililas s do grupo e da instituio como um todo. E se, mais, nos termos de Gil (2008), cumprindo o seu papel de Motivador, utilizar estratgias adequadas para aumentar os nveis de satisfao e realizao das pessoas, e o de Selecionador, poder propor critrios pertinentes e elaborar instrumentos adequados para recrutamento, seleo e adaptao das pessoas empresa. Seria um controle com conotao positiva (cf.: FIG. 6).

Figura 6: Comparao dos modelos Motivacionais FONTE: <http://pt.scribd.com/doc>

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Sobre a atuao do gestor de pessoas nas seriam as novas expectativas e a disposio etapas de recrutamento externo, bem como a de aprender novas funes, ampliando sua respeito das vantagens desse processo para a rea de atuao. Nesse sentido, seria empresa e para o gestor (FIG. 7), os dados primordial que os gestores definissem as apontam como fundamental o seu apoio aos estratgias de seleo. Entretanto, os profissionais que realizam a seleo, respondentes se ativeram s vantagens dos auxiliando-os na escolha do candidato e candidatos possivelmente contratados, as realizao de laudos psicolgicos. A quais adviriam no decorrer de seu vantagem no recrutamento externo para a desenvolvimento do profissional na organizao estaria na ausncia de vcios organizao, cujos resultados possibilitariam adquiridos no entorno da empresa e no sua atuao mais ativa na empresa, na busca treinamento, de acordo com os valores da de se tornar competitivo no mercado. organizao. Para o candidato, a vantagem Vantagens de Recrutamento Interno e Externo para a Empresa e para o Gestor

Figura 7: Vantagens de Recrutamento Interno e Externo para a Empresa e para o Gestor FONTE: desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

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Diante disso, pode-se afirmar que ao introduzir ou enriquecer mais intensa e rapidamente o patrimnio humano de determinada organizao, o recrutamento externo seria vantajoso, no sentido de incluindo renovar ali a novos cultura conhecimentos e destrezas, novos talentos e habilidades e organizacional (CHIAVENATO, 1999). Os respondentes no pontuaram vantagens para o gestor nesse tipo de processo. Apesar do custo externo mais pode elevado, o instrumentos aps para a avaliao competncias do e desempenho das pessoas verificou-se que, estabelecerem habilidades de acordo com o papel de cada profissional da empresa, atualmente os gestores consideram a avaliao 360 graus como sendo uma das mais interessantes ou melhores tcnicas de avaliao. Ela permitiria a avaliao do supervisor, colega e subordinado e poderia ser realizada pela prpria equipe de Recursos Humanos ou empresas de consultoria em Recursos Humanos. Contudo, os dados apontam que a avaliao mais realizada a do perodo de experincia e, esporadicamente, a pesquisa de clima organizacional, instrumentos que tambm trazem rica frente de dados (cf.: FIG. 8).

recrutamento

significar

melhorias para a empresa, pois se trata de inovao. Ao lado dele, entretanto, o recrutamento interno com todas as suas muitas vantagens, tais como a valorizao do capital alm normas de da humano fidelizao empresa, da e mais organizao, ambientao uma vez encorajamento capacitao e desempenho, desnecessria, pois o indivduo j conhece as intensifica-se a importncia de um novo olhar gestor de pessoas sobre o perfil do candidato e a melhor seleo a ser realizada. Enfim, quando se buscou saber como avaliar o desempenho, definir padres e construir

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O Gestor e a Avaliao de Desempenho

Figura 8: O Gestor e a Avaliao do Desempenho FONTE: desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

Diante das diferentes alternativas a respeito da avaliao dos funcionrios (cf.: FIG. 9), utilizadas que do nas ao organizaes, prprio as mais a democrticas e participativas seriam aquelas colaborador responsabilidade de auto-avaliar o seu desempenho, pela avaliao livremente. ao gerente Outras imediato, organizaes atribuem a responsabilidade reforando a hierarquia. Outras, por outro

lado, procurariam integrar o gerente e o subordinado na avaliao para reduzir a diferena equipes, hierrquica. principalmente Outras, circular Outras, quando ainda, esto o atribuem a avaliao do desempenho s estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas. processo enfim, de adotam 360 graus

(CHIAVENATO,1999).

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O Gestor e Diferentes Instrumentos de Avaliao do Desempenho

Figura 9: O Gestor e Diferentes Instrumentos de Avaliao do Desempenho FONTE: CHIAVENATO (1999), desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

Sendo, de fato, umas das formas mais ricas de avaliao (CHIAVENATO, 1999), ainda que a avaliao 360 possa ser algo perigosa, haja vista ser necessrio um excelente convvio com todos ao redor, para que haja sinceridade e merecimento, a avaliao 360 produz diferentes informaes vindas de todos os lados, proporcionando aos colaboradores se adaptarem e se ajustarem s vrias e diferentes demandas.

Se mudanas so motivadas por diferentes aspectos do universo do trabalho ligados mudana de pensamento das pessoas, uma vez que elas passam a enxergar sua relao com ele de outro modo, sendo atradas por situaes profissionais que propiciam autonomia e liberdade (DUTRA, 2011), o mesmo se daria com os candidatos a recrutamento interno ou externo e com a viso do gestor responsvel por ele.

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Figura 10: Avaliao de Desempenho FONTE: <http://www.artigonal.com>

Nesse sentido, considerando o novo olhar do gestor de recursos humanos na eficincia do processo de recrutamento e seleo, ele deve possuir uma sensibilidade, que o conduza a diferenciar os diferentes tipos de comportamentos, uma vez que estes derivam da construo cultural de cada indivduo. Isto significa que o gestor de recursos humanos, no processo de recrutamento e seleo, no deve basear suas escolhas no que visto aparentemente, ou seja, atravs ,

de suas percepes iniciais, e sim, propiciar condies que o ajude a identificar as competncias do candidato (cf.: FIG. 11). No decorrer do processo de recrutamento e seleo, o gestor pode e deve apoiar-se em diversos instrumentos, includas as dinmicas diversificadas, entrevistas etc., pois eles facilitaro a tomada de deciso, propiciando que sua atuao seja sempre bem planejada e eficaz. Assim

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este como qualquer processo a ser mnimos erros e a conciliar os objetivos dos envoldidos aos das empresas. desempenhado pelo gestor de RH tende a ter

O Novo Olhar do Gestor de RH na Eficincia do Processo de Recrutamento e Seleo

Figura 11: O Novo Olhar do Gestor de RH na Eficincia do Processo de Recrutamento e Seleo FONTE: CHIAVENATO (1999), desenvolvido pela equipe Recursos Humanos

Considerando-se, de distinguir e

nesse

contexto pistas

a e

interpretar pistas tcnicas e emocionais dos candidatos, adquirindo, assim, maior eficcia no recrutamento e seleo, bem como nos demais processos que exijam sua consciente tomada de deciso.

inteligncia emocional (IE) como habilidade administrar informaes emocionais (ROBBINS, 2002), o gestor de pessoas, munidos de todos estes instrumentos consegue administrar e

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Figura 12: O Processo de Tomada de Deciso FONTE: <http://blogdovestiba.pucpr.br>

CONSIDERAES FINAIS
A partir da linha de pesquisa o Perfil da Profisso ou do Profissional de Recursos Humanos nas Organizaes Contemporneas e em interdisciplinaridade com Modelos e Estruturas Empresariais, no que diz respeito ao estudo da Teoria Cientfica, visando cooperao das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e individuais, da Teoria Clssica, sobre a hierarquia da diviso dos rgos que compem a organizao, e da Teoria das Relaes Humanas sobre as necessidades de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a que sua se de conceitos s e rgidos e do Assim, a partir dos propsitos pr-definidos de pesquisa - Pesquisa Bibliogrfica, anlise qualitativa e entrevistas com gestores por questionrio estabelecidos os estruturado, seguintes foram objetivos com mecanicistas; com Empreendedorismo, no refere caractersticas produto; empreendedor e ao conhecimento geral de empresa seu Comportamento Organizacional, no estudo sobre a motivao do livre acesso ao gestor, valorizao dos colaboradores e ambiente agradvel de trabalho, bem como o perfil de liderana dos gestores; com Economia e Mercado, sobre como alocar seus recursos visando suprir suas necessidades no processo de uso Recrutamento das e Seleo; e com e Comunicao e Oratria, na observncia do diferentes linguagens procedimentos de coeso e coerncia na construo e apresentao oral do texto cientfico, bem como na formatao da monografia, vdeo-tema e revista eletrnica, esta pesquisa destaca como objetivo principal avaliar a importncia do gestor de RH, dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo.

especficos para se atingir o objetivo geral: conhecer os papis dos gestores de RH na atualidade; descrever as funes do gestor de RH nas organizaes; e identificar que aspectos do gestor de RH influenciam no resultado de recrutamento e seleo. Portanto, ao se buscar conhecer os papis

CONSIDERAES FINAIS
dos gestores de RH na atualidade, viu-se que poderiam resumir-se em comunicador, selecionador, analista de cargos e lder. Esses papis exigem habilidades como tcnicas de seleo, Gesto de Pessoas e sua Influncia na Motivao e valorizao dos colaboradores, avaliao de desempenho, utilizao de diferentes instrumentos de avaliao do desempenho e o novo olhar do gestor de RH na eficincia no processo de recrutamento e seleo. Ao se buscar descrever as funes do gestor RH nas organizaes, viu-se que estes processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Ento, responder a pergunta sobre qual a importncia do gestor de RH, dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo, significa dizer que o novo gestor deve levar em conta o perfil do candidato, a descrio do cargo e demais etapas. Posteriormente, como um norteador, proceder de modo adequado ao desenvolvimento dos colaboradores, seja com treinamentos, aes motivadoras e/ou mudanas nas estruturas fsicas, tendo habilidade e olhar crtico na identificao das necessidades das empresas e na consecuo dos objetivos pretendidos pelas que, o novo gestor deve ajustar os empregados ao seu ambiente, identificando e acompanhado as necessidades dos colaboradores, niveladas aos da empresa que possibilitaro satisfao de ambas as partes.

Ao se identificar que aspectos do gestor de RH influenciam no resultado de recrutamento e seleo, apurou-se que o primeiro contato do sujeito com a organizao atende a um conjunto de atitudes e prticas que devem ser realizadas minuciosamente pelo gestor. Isso quer dizer partes envolvidas.

REFERNCIAS
ARAJO, Luis Csar G. Gesto de Pessoas, Estratgias e Integrao Organizacional. 2 ed. So Paulo, Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2 ed. total. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal: como Agregar Talentos Empresa. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o Capital Humano das Organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: Modelos, Processos, Tendncias e Perspectivas. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2011. FRANA, Ana Cristina Limonge. Praticas de Recursos Humanos: PRH, Conceitos,

Ferramentas e Procedimentos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2011. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2008. GOMES, Suzana Margarida Braz Reis. Gesto de Recursos Humanos, 2008. Disponvel em: <http://prof.santana-esilva.pt/>>. Acesso em: 23 mar 2012. JOHANN, Silvio Luiz. Gesto da Cultura Corporativa: como as Organizaes de Alto Desempenho Gerenciam sua Cultura Organizacional. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2004. MARCONI, Marina & LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do Trabalho Cientfico. 5 ed., So Paulo. Atlas, 2007. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do Trabalho Cientfico: Procedimentos Bsicos, Pesquisa Bibliogrfica, Projeto e Relatrio, Publicaes e Trabalhos Cientficos. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2007. ROCHA, Josilton Silveira; SELIG, Paulo Mauricio. O Sistema de Gesto Balanced Scorecard e Seus Impactos Sobre a Teoria de Custos, 2006. Disponvel em: <http://www7.rio.rj.gov.br/>>. Acesso em: 11 abril 2012.

APNDICE
INSTRUMENTO DE PESQUISA Questionrio estruturado, aplicado a gestores de RH, entre os dias 30 e 31 de maro de 2012. Para avaliar a importncia do gestor de RH dentro das organizaes, considerando o seu papel no processo de recrutamento e seleo, a equipe Recursos Humanos, de Projeto Aplicado do curso de Gesto de Recursos Humanos, solicita sua prestimosa colaborao nas respostas s perguntas. Ressaltamos que as informaes colhidas neste instrumento sero tratadas com respeito aos princpios ticos da pesquisa cientfica e tecnolgica. Ao final do semestre, encaminharemos cpia do trabalho original que ser submetido banca de professores do Centro Universitrio UNA. Agradecemos antecipadamente. Respondente 1: Ldia Carolina Fermonion Guimares Alves - Analista de RH. Respondente 2: Dbora Vaz da Silva Rocha - Assistente de Recursos Humanos. PERGUNTAS 1- Qual a importncia da gesto de recursos humanos dentro das organizaes? Respondente 1: A atuao da Gesto de Pessoas fundamental para a seleo e reteno de talentos contribuindo, assim, para o desenvolvimento da organizao. Respondente 2: A gesto de Recursos Humanos visa manter a relao entre empresa e funcionrio alinhada com os objetivos estratgicos da organizao.

2- Em sua experincia, algo mudou em relao ao que antes representava o setor de Recursos Humanos e o que hoje representa a Gesto de Pessoas? O qu? Por qu? Respondente 1: A Gesto de Pessoas bem mais abrangente que o setor de Recursos Humanos, como comumentemente conhecido, pois passou a preocupar-se muito mais com o desempenho do funcionrio, bem como em criar um ambiente de trabalho que propicie qualidade de vida para o funcionrio, ou seja, algo alm do simplesmente recrutar pessoas. Respondente 2: Sim, com o mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as organizaes devem buscar aprimorar a sua forma de gesto, focando no capital humano. Aes como desenvolvimento e treinamento voltado para competncias e habilidades individuais possibilitam o gerenciamento de pessoas, de acordo com os objetivos da empresa. Contudo, este investimento no desenvolvimento de pessoas permite o crescimento da empresa, frente ao mercado competitivo. 3- No seu ponto de vista, que significado e importncia tm o gestor de pessoas no recrutamento e seleo? Respondente 1: O processo de recrutamento e seleo exige um alto comprometimento do gestor de pessoas, j que ele tem que alinhar tcnicas de seleo (entrevistas, dinmicas, avaliao psicolgica etc.) ao perfil da vaga, a fim de acertar na escolha do candidato. Para chegar neste ponto, ele tem que conhecer profundamente as atividades do setor para o qual o candidato ser encaminhado. Respondente 2: A Gesto de Pessoas possibilita recrutar candidatos, a partir de competncias condizentes com as estratgias de evoluo da empresa, conciliando com os objetivos do prprio candidato.

4- Em sua opinio, como devemos influenciar a motivao e a valorizao dos funcionrios dentro das organizaes. O qu? Respondente 1: Muitos imaginam que o salrio o principal aspecto motivador para o funcionrio, mas no isto que vivenciamos no nosso dia-a-dia. Possibilitar livre acesso do funcionrio ao seu gestor, para ouvi-lo, sempre que precisar trabalhar, para ter um clima de trabalho agradvel, incentivar, atravs de convnios, o estudo, ampliando os conhecimentos dos funcionrios, e oferecer um pacote de benefcios atrativo so algumas formas que utilizamos para motivar e valorizar os funcionrios. Respondente 2: No s influenciar como gerar aes que possibilitem o reconhecimento, valorizao e aprendizagem do capital humano da empresa. Este investimento permite melhorar o comportamento organizacional e a qualidade de servios. As pessoas precisam ser motivadas e no controladas, devem ser estimuladas e influenciadas. 5- A sua atuao fundamental nas etapas do recrutamento externo? H vantagens no recrutamento externo para a empresa e para o gestor? Quais? Por qu? Respondente 1: Eu apoio os profissionais que realizam a seleo e fao alguns recrutamentos pontuais, mas atuo, tambm, auxiliando-as na escolha do candidato, realizando os laudos psicolgicos. A vantagem no recrutamento externo para a organizao que o candidato no tem os vcios de linguagem e de trabalho nas organizaes, ele ser treinado de acordo com os valores da empresa, tomando assim a forma da empresa. Para o candidato, a vantagem entrar em uma nova empresa, com muitas expectativas e disposio para

aprender novas funes e ampliar sua rea de atuao. Respondente 2: Sua atuao para definir estratgias de seleo primordial. E as vantagens vm no decorrer do desenvolvimento do profissional na organizao. Os resultados possibilitam uma atuao mais ativa na empresa, na busca de se tornar competitivo no mercado. 6- Como avaliar o desempenho, definir padres e construir instrumentos para a avaliao do desempenho das pessoas? Respondente 1: Atualmente considero a avaliao 360 graus uma das melhores tcnicas de avaliao, j que permite que o funcionrio seja avaliado por seu supervisor, seu colega e seu subordinado. Contudo, na organizao em que atuo hoje, fazemos uso apenas da avaliao do perodo de experincia e esporadicamente, a pesquisa de clima organizacional, instrumento este que nos traz uma rica frente de dados. Respondente 2: Primeiro, estabelecer competncias e habilidades, de acordo com o papel de cada profissional da empresa. Existem diversas formas de avaliaes de desempenho, porm a mais interessante em minha opinio a de 360 graus, que pode ser realizado pela prpria equipe de Recursos Humanos ou empresas de consultoria em Recursos Humanos.

FACULDADE UNA DE CONTAGEM Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos 1 ciclo, mdulo A Equipe Recursos Humanos