Bain & Company

Lean Six Sigma em Servios e Varejo

Por Peter Guarraia, Gib Carey, Alistair Corbett e Klaus Neuhaus

Lean Six Sigma em Servios e Varejo

Peter Guarraia Partner no escritrio de Los Angeles da Bain & Company, Gib Carey Partner em Chicago, Alistair Corbett Partner em Toronto e Klaus Neuhaus Partner em Dusseldorf. Traduzido e adaptado por Giovanni Fiorentino, Alexandre Arajo e Marcelo Getlinger. Giovanni Fiorentino Diretor da Bain & Company e lder da prtica de Performance Improvement para a Amrica do Sul. Alexandre Arajo e Marcelo Getlinger so consultores da Bain & Company do escritrio de So Paulo.

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Como aproveitar o mximo da metodologia Lean Six Sigma

Ao mesmo tempo em que cresce a popularidade da metodologia Lean Six Sigma aplicada a servios e varejo, crescem tambm os riscos de se obter resultados decepcionantes. O investimento prvio em um raio-X diagnstico ajuda empresas a tirarem o mximo de seus esforos. A metodologia Lean Six Sigma foi originalmente concebida para eliminar perdas e melhorar qualidade de manufatura para no mais do que 3,4 defeitos por milho de eventos. Mas o mtodo agora - popular em empresas como GE, Xerox e Johnson & Johnson - tem encontrado cada vez mais espao nos setores de servios e varejo. Bancos j utilizaram Lean Six Sigma para apoiar suas estratgias de crescimento; instituies financeiras para recolocar fuses nos eixos; distribuidores de energia para reduzir seus custos; empresas de telecomunicaes para melhorar o servio prestado ao cliente; e varejistas para aumentar eficincia e, ao mesmo tempo, melhorar o atendimento ao cliente na loja. Mas a crescente popularidade do Lean Six Sigma em servios e varejo disfara um lado negativo. Muitas empresas treinaram e colocaram a postos legies de O Lean Manufacturing (ou simplesmente Lean) uma filosofia operacional que muitas empresas adotam como parte de sua cultura organizacional. Seu principal objetivo eliminar perdas, em todas as suas dimenses. Atividades que no trazem valor ao negcio, nveis de estoque desnecessrios, retrabalho, tempo de paradas: estes so os principais pontos que a metodologia Lean ataca. O Six Sigma muitas vezes visto como apenas mais uma ferramenta de gesto da qualidade. Isto porque seu principal objetivo reduzir a variao de processos, at a meta de menos de 3,4 erros por milho de ocasies (os famosos 6 da estatstica de curvas gaussianas). No entanto, o Six Sigma vem sendo considerado cada vez mais uma filosofia de gesto. Sua busca pelas causas-raiz de cada problema e a quantificao de ganhos, seguindo a rigorosa metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), requer a superviso de equipes alocadas especialmente para projetos Six Sigma - os black belts.

Lean Six Sigma

Lean Manufacturing e Six Sigma so ambos mtodos de otimizao de produo. Originalmente aplicados a processos fabris, o sucesso dessas ferramentas ampliou seu uso e hoje so largamente utilizadas em empresas tambm do setor de servios.

experts em Lean Six Sigma - conhecidos como black belts - sem conseguir que esse esforo se traduzisse no
resultado esperado. Em uma recente pesquisa realizada pela Bain & Company com executivos de 184 empresas, 80% dos entrevistados disseram que seus esforos em Lean Six Sigma estavam falhando em gerar o valor previsto e 74% disseram que no estavam ganhando a vantagem competitiva esperada por no terem atingido as metas de reduo de custo estabelecidas. Aprofundando a questo, descobrimos que, em alguns casos, a mobilizao de esquadres vastos e custosos de

black belts torna os esforos de melhoria de

desempenho ainda mais lentos. Gestores no sabem ao certo a melhor forma de utilizar seus experts em Lean

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Six Sigma e, com muita freqncia, black belts tratam todos os problemas, pequenos ou grandes, da mesma forma, resultando em solues pouco efetivas. Alm disso, no so devidamente priorizadas as melhorias que causaro o maior impacto. Esse ltimo ponto particularmente inquietante para empresas em busca de maneiras de reduzir custos ou impulsionar receitas. Enquanto a metodologia Lean Six Sigma pode ser excelente em remediar patologias bvias como gargalos em call centers, ela menos apta em trazer tona a causa-raiz de problemas e em identificar e dimensionar as maiores oportunidades para reduo de custos, reduo de perdas ou gerao de receitas. desnecessrio e custoso revisar todos os processos da companhia pelo Lean Six Sigma. Saber no que focar antes de distribuir os black belts pode fazer toda a diferena. Empresas que esto produzindo os maiores resultados com Lean Six Sigma realizam de antemo um diagnstico "raio-X" para ajud-las a enxergar as oportunidades mais crticas. Esse diagnstico, realizado por um pequeno time de black belts, consiste em trs passos: 1. Mapeamento da Cadeia de Valor da Empresa, no qual o time do raio-X sonda a organizao e mapeia seus processos principais para identificar as maiores oportunidades de reduo de custo por meio de reduo de perdas em tempo ou materiais. 2. Benchmarking, no qual o desempenho dos processos medido e comparado com referncias internas e externas para identificar pontos de baixa produtividade e estabelecer metas de melhoria. 3. Priorizao, no qual o time do raio-X determina quais melhorias de processo traro os maiores resultados e aloca os times de Lean Six Sigma de acordo com o impacto potencial. Somente aps o time do raio-X identificar as questes prioritrias, as empresas devem iniciar o tradicional processo Lean Six Sigma baseado nos cinco passos DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar (do ingls

improve) e Controlar - nas reas escolhidas.

A maior dor de cabea de uma empresa de seguros

Essa metodologia valeu a pena para uma grande empresa de seguros do Reino Unido que se encontrava em uma encruzilhada. Os planos de aumentar sua participao de mercado em 150% estavam ameaados por mudanas no mercado que pressionavam e punham em risco as margens. A organizao sabia que seus processos internos eram ineficientes, mas esforos anteriores para simplific-los haviam falhado. A seguradora decidiu ento realizar um diagnstico raioX de seu negcio para determinar onde focar seus esforos. Tomando como base primeiramente os processos de somente uma unidade de negcio (resistindo sabiamante tentao costumeira de iniciar vrias frentes de ao de uma s vez), o time do raio-X foi capaz de compar-los aos processos utilizados pelas demais unidades de negcio de forma a estabelecer benchmarks e definir metas e prioridades de desempenho para reduo de perdas. O resultado foi uma reduo dramtica do tempo de processamento e aumento significativo das receitas. 1. Mapeamento da cadeia de negcio da empresa O primeiro passo dado pelo time do raio-X foi desenvolver um mapa dos processos operacionais e levantar os custos associados a cada um deles. O objetivo era entender quais eram as principais atividades realizadas, a fonte dos maiores gastos e onde havia lacunas de eficincia ou desempenho. Durante a fase de mapeamento, por exemplo, o time da seguradora comeou a elaborar uma enciclopdia dos processos de negcio, que consistia em olhar os processos de ponta a ponta - desde a ativao da conta de um cliente at a gesto de reclamaes - e levantar dados de 189 atividades. Anlises mostraram que havia sete etapas principais na cadeia de valor. Cada etapa foi ento quebrada para examinar o tempo gasto e a quantidade de pessoas dedicadas. Essa quebra ajudou a empresa a encontrar as maiores ineficincias.

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Descobriu-se, por exemplo, que estava se gastando o mesmo tempo e dinheiro em cada reclamao - fosse ela de um cliente de alto valor como uma empresa global, ou de um cliente de interesse marginal ou de baixo potencial. Com os mapas da cadeia de valor em mos, o time podia ver onde a melhoria de desempenho iria trazer os maiores e mais rpidos ganhos. 2. Benchmarking Determinar quanto se pode melhorar o desempenho o propsito do segundo passo do raio-X. O alvo estabelecer benchmarks vlidos, tanto internos quanto externos, para cada processo, a fim de identificar metas apropriadas de melhoria de desempenho.

Com base nos resultados do mapeamento da cadeia de valor, o time de raio-X da seguradora comeou por estabelecer benchmarks internos examinando como diversas unidades de negcio realizavam processos similares. Foram encontradas grandes diferenas. Por exemplo, em uma unidade, a gesto de reclamaes representava 11% dos custos totais, enquanto em outra unidade de negcio somente 6%. O time de raio-X descobriu que o processo de "ativao" - levantamento de informaes do cliente, oferta do seguro, emisso dos certificados, envio de documentos a processar ao

back office e coleta dos pagamentos - levava o dobro de

tempo em uma unidade de negcio comparada a outra. Munida desse conhecimento, a empresa definiu metas de desempenho vlidas para seus processos menos

Lean Six Sigma: muitas empresas adotaram, poucas esto satisfeitas com os resultados

Muitas companhias adotaram o Lean... % dos respondentes* (N=668)

... e Six Sigma...

... mas poucas reconhecem resultados % das empresas que concordam fortemente com a afirmao abaixo (N=182) 100% 80

% das empresas usando Six Sigma

100% 80 60 40 20 0
Lean como mtodo primrio de melhorias fabris

100% 80 60
36% 49% 36% Total 23%

60 40 20 0
19% 26%

40 20 0

Grandes Mdias Pequenas (>US$2B) (US$0,6B (<US$0,6B) a US$2B)

Lean: Six Sigma: Nossos processos Nossa baixa envolvem taxa de perda minimamente fonte de atividades sem vantagem valor adicionado competitiva

*Nota: Predominantemente empresas de manufatura; 25% com receitas > US$100M, 75% inferior Fonte: Pesquisa de Diagnstico PI, n=182; Pesquisa Tools and Trends, n=960; 2005 IW/MPI Census of Manufacturers da Industry Week

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eficientes e desenvolveu tempos de processamento padro.

dimensionamento de pessoal, como o quo grande uma equipe de vendas deveria ser. Finalmente, investimentos em TI contriburam com um aumento de mais de 30% do lucro.

Benchmarking tambm ajudou o time a acompanhar

seus custos por atividade - um exerccio que permitiu empresa entender melhor o risco do cliente. Conseguiu-se enxergar onde a empresa fazia dinheiro, expondo as unidades de negcio mais lucrativas e aquelas com pior desempenho. A curva de custo mostrou como a empresa poderia melhor customizar servios de forma a alinhar custos ao valor de cada cliente, quebrando clientes em trs segmentos de acordo com a lucratividade de cada um. 3. Priorizao Nessa fase final do raio-X, o time decide quais problemas atacar e em qual ordem. Para a seguradora, isso se traduziu em plotar o valor de cada soluo versus a dificuldade de implementao de cada uma. No topo da lista, foram elencadas trs oportunidades para incrementar receita e reduzir custos e, ao mesmo tempo, melhorar o nvel de servio prestado aos clientes. Com suas prioridades estabelecidas, os black

Colocando o raio-X para funcionar: Surpresas valiosas e grandes resultados

A experincia da empresa de seguros britnica demonstra como uma tcnica originalmente desenvolvida para melhorar eficincia e qualidade no cho de fbrica est ganhando espao no setor de servios. Com o avano do Lean Six Sigma em novos setores, a ferramenta tem sido implementada para ajudar empresas a atingir uma gama de novos objetivos. Quando combinada com o raio-X diagnstico, o conceito Lean torna-se uma ferramenta ainda mais poderosa, apoiando empresas a fazer praticamente tudo, desde gastar menos com equipamentos a redesenhar lojas melhorando eficincia, passando por melhorar eficincia realizando um trabalho melhor de estocagem e reposio de inventrio. Os quatro estudos de caso seguintes ilustram a amplitude do potencial do raio-X diagnstico.

belts puderam ento iniciar o processo Six Sigma.

Primeiramente, a empresa decidiu reprecificar algumas polticas - cobrando mais dos clientes mais onerosos de se atender e aumentando preos para clientes pequenos que necessitavam de servios customizados. No primeiro ano, a reprecificao sozinha contribuiu com um crescimento de 10% no lucro. Na seqencia, os black belts trabalharam em uma srie de mudanas organizacionais, como a padronizao dos tempos de processamento entre unidades de negcio - incrementando lucros em 10 pontos percentuais adicionais. Por ltimo, nos 30 meses seguintes, a seguradora investiu em melhorias tecnolgicas que incluam ferramentas sofisticadas de modelagem de custos. Com o tempo, o investimento se pagou, permitindo a diversas unidades de negcio calcular detalhes como quantas horas cada funcionrio precisa se dedicar a clientes "padro ouro" versus outros segmentos de cliente. As anlises de custos mudaram paradigmas de

Um banco apia sua estratgia de crescimento

Um grande banco de varejo queria tirar vantagem de uma mudana do mercado, que trazia mais oportunidades em sua direo. Mas ele no era capaz de lidar com operaes de emprstimos maiores e mais complexas, a no ser que consertasse seus processos de crdito em todos odnveis da organizao - do processamento de emprstimos s polticas de crdito, passando pelas equipes de fora de vendas e de aprovao de crdito. O banco precisava de rapidez, preciso e eficincia nos processos do crdito e nas tomadas de deciso. O longo processo de aprovao de crdito estava afugentando novos investimentos de clientes valiosos que queriam - e exigiam - aes rpidas. O mapeamento completo dos processos de crdito do

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banco revelou pontos de grandes problemas em seus sistemas, incluindo uma falta de uniformidade em aprovaes de emprstimos. Muito freqentemente, analistas de crdito realizavam decises de emprstimos baseados em juzo de valor e no em polticas corporativas. Alm disso, qualquer emprstimo - pequeno ou grande - seguia o mesmo processo de aprovao, com 20% dos pedidos sendo enviados a uma peneira mais fina, mesmo quando o banco j estava familiarizado com o histrico de risco de um cliente. Finalmente, o processo estava repleto de ineficincias e apages, e muitos pedidos precisavam ser reprocessados devido a erros. Durante uma srie de

vezes, no conseguiam inform-los sobre o status dos pedidos. Em virtude das falhas de comunicao e dos atrasos, vendedores de emprstimos encontravam maior dificuldade para ganhar novos negcios. O banco utilizou benchmarking para determinar por quanto tempo, em quais etapas e por que os emprstimos ficavam emperrados no processo de aprovao, assim como as razes por trs das rejeies. Comparando sistemas em agncias distintas, a equipe conseguia ver quais agncias estavam funcionando melhor, assim como as causas responsveis pela diferena de produtividade. Uma agncia, por exemplo, havia encurtado suas aprovaes de emprstimos colocando um analista de aprovao de crdito mais experiente para trabalhar no mesmo ambiente dos vendedores de emprstimos. Essa parceria ajudou os

workshops, vendedores de emprstimos que lidavam

diretamente com clientes expressaram suas frustraes com os analistas de aprovao de crdito que, muitas

Algumas sugestes para aproveitar melhor o investimento em Lean Six Sigma

1. Aloque funcionrios experientes na equipe LSS e treine-os de maneira completa. Alocar pessoas pouco qualificadas ao time apenas porque elas coincidentemente se encontram disponveis uma receita clara para o desastre. Voc precisa de participantes experientes e focados na equipe LSS que tenham credibilidade na organizao e que construam forte movimento para o sucesso. Assegure-se de que o treinamento fornecido seja adequado; se os participantes no sabem como aplicar a metodologia Lean Six Sigma, eles no atingiro os resultados. 2. Verifique regularmente o progresso e defina poucas mtricas de sucesso que possam ser facilmente acompanhadas. Deve-se estabelecer uma reunio peridica dedicada ao acompanhamento do montante j economizado com o projeto versus os valores investidos, nmero de projetos ou oportunidades identificadas e o nmero de problemas resolvidos. As economias identificadas esto de fato impactando a lucratividade da companhia? 3. Redirecione a equipe, se necessrio. Geralmente problemas se resolvem mais rapidamente do que o esperado e no precisam da ateno de toda a equipe por tanto tempo quanto planejado. Gestores tambm precisam rever esforos em LSS continuamente para ter certeza de que as oportunidades de alto valor esto recebendo a ateno merecida.

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clientes a terem uma idia melhor tanto dos prazos quanto das chances reais de aprovao dos emprstimos que solicitavam. Com os resultados do mapeamento e do benchmarking em mos, o banco priorizou uma lista de oportunidades de alto valor para Lean Six Sigma. Principais prioridades: desenvolvimento de um processo de aprovao simplificado para emprstimos de baixo risco, padronizao dos processos e melhoria da avaliao de risco. Alm disso, usando as lies apreendidas com o benchmarking entre agncias, analistas de aprovao de crdito poderiam trabalhar em conjunto com vendedores de emprstimos em um processo de pedido de crdito customizado que inclua requerer ao cliente informaes especficas antes mesmo do pedido concludo. O raio-X diagnstico ajudou o banco a focar seus black

vertiginosamente sem trazer os resultados esperados. O varejista precisava de uma estratgia focada no cliente que ele pudesse custear no longo prazo. A realizao do raio-X diagnstico antes do esforo Lean Six Sigma teve um papel crucial, evidenciando maneiras de cortar custos que seriam invisveis aos clientes. A equipe do raio-X diagnstico utilizou o mapeamento da cadeia de valor para at 100 operaes a fim de determinar quantas horas foram gastas a cada semana em tarefas de rotina, desde a abertura at o fechamento de lojas, colocao de preo, tomada de inventrio, reposio de produtos nas prateleiras e o preenchimento de pedidos realizados pelo website do varejista. Tarefas com alto nmero de horas investidas foram para o topo da lista de candidatos a melhoria. Munida dessa lista, a equipe de diagnstico foi s lojas, onde observou os processos - procurando aqueles que pareciam estar prontos para simplificao. A equipe realizou pesquisas com funcionrios e levantou

belts nas oportunidades que trariam os melhores

resultados. Com as melhorias implementadas, novos negcios esto impulsionando o crescimento do banco a taxas 2,5 vezes a mdia do mercado. Quase 50% dos novos pedidos de emprstimo passam pelo processo de aprovao simplificado, o que representou um tempo de aprovao 30% mais rpido do que o original. Prazos de aprovao esto agora 3-6 dias mais curtos, levando 7-14 dias ante a 10-20 dias anteriormente. Com mais analistas de aprovao de crdito experientes trabalhando no campo, o nmero de emprstimos que exigiam reviso detalhada (e lenta) do histrico do cliente caiu de 20% a 5% do total. E agora h menos erros - a padronizao de processos cortou em 25% o nmero de pedidos de emprstimo reprocessados.

benchmarks internos comparando processos, loja a

loja. Nenhum processo era pequeno demais para ser revisado - como o processo existente, que requeria que funcionrios preenchessem um formulrio cada vez que um cliente pedisse que se igualasse o preo a uma outra proposta. Funcionrios explicaram que os formulrios, apesar de demandarem bastante tempo para preenchimento, nunca mais eram analisados. Outro item na lista de candidatos: o sistema ineficiente de preenchimento de pedidos online. Enquanto o varejista encorajava seus clientes a preencherem a ficha pelo website para retirada em uma loja prxima, o sistema para entrega dos pedidos s mos do cliente era pouco confivel e demorado. A equipe descobriu o porqu: a no ser que um funcionrio estivesse na frente do computador, a loja no sabia quando um novo pedido chegava. Havia ineficincias adicionais no preenchimento do pedido. Itens no eram separados na rea de retirada de produto em nenhuma ordem particular, causando atraso uma vez que funcionrios precisavam procurar os produtos corretos para cada pedido.

Um varejista aplicou vrias pequenas melhorias e obteve grandes ganhos

Um grande varejista americano lder de mercado precisava afastar a concorrncia formada por varejistas generalistas de preo baixo para manter seu rumo de forte crescimento. Mas o custo da soluo encontrada tornar lojas mais amigveis aos consumidores - crescia

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Por que Lean Six Sigma falha em satisfazer

Nossa experincia e pesquisa identificaram cinco armadilhas comuns que arrunam os esforos aplicados em Lean Six Sigma.

Falta de responsabilidade pelos resultados agregados, com equipes trabalhando independentemente. A Bain trata isto estabelecendo um escritrio central do programa que acompanha todos os esforos do Lean Six Sigma, pra o que no est funcionando corretamente e reprioriza esforos.

Esforos no esto atrelados a metas corporativas e o patrocnio difuso. A Bain trabalha diretamente com a alta gesto da empresa para manter Lean Six Sigma em suas pautas semanais e firmemente ligadas ao cumprimento das prioridades corporativas.

A empresa perde de vista o objetivo com a operao do treinamento aos black belts. A abordagem da Bain pragmtica com nfase em melhorias dramticas e nas mtricas mais crticas.

Os problemas retornam depois de alguns anos. A abordagem da Bain incorpora a mudana treinando a equipe para assegurar continuidade. Tambm asseguramos que programas no estejam operando em silos.

Esforos em Lean Six Sigma so desperdiados em reas que no fazem diferena. Para remediar o problema, o diagnstico raio-X da Bain leva a um foco efetivo nas oportunidades de maior valor.

A equipe de raio-X examinou outro processo para o qual havia levantado bandeira vermelha: o sistema usado para manter as prateleiras com itens de alta lucratividade sempre abastecidas. Era mais importante ter um item essencial que fornecesse US$100 de margem do que um item acessrio que trouxesse apenas US$5. Observando os funcionrios e verificando espaos sem mercadoria nas prateleiras, a equipe percebeu que os funcionrios no estavam seguindo um plano semanal de reposio de

inventrio. Quando perguntados por qu, os funcionrios disseram que o plano era to detalhado que no permitia que se percorresse todo o inventrio em uma nica semana. De volta sede corporativa, a equipe repriorizou tarefas estimando o valor de cada oportunidade comparada com seu custo de implementao. O mais impressionante foi a descoberta de ganhos expressivos (US$50 milhes) no em projetos de grande porte, mas sim em pequenas adaptaes de processos. As maiores

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prioridades incluram:

completa: uma nova estratgia de call center que transformaria a operao em geradora de receita; e foco nas iniciativas mais crticas que melhorassem o atendimento ao cliente. O diagnstico raio-X estabeleceu as bases para o trabalho que a equipe Lean Six Sigma desenvolveria: exps as ineficincias-chave do call center responsveis por grande parte da rejeio de clientes e mostrou que o maior redutor de custos seria redesenhar sistemas de tal forma que operadores pudessem resolver problemas na primeira ligao do cliente, permitindo empresa reduzir pessoal. E, para transformar o call center em gerador de receita, o diagnstico raio-X utilizou-se de pesquisas de clientes e de concorrentes para definir

Redesenho do calendrio de reposio de estoque de forma que os funcionrios pudessem facilmente ver quais produtos verificar em que horas a cada dia ao longo do ms. Reduo anual de custos estimada em US$10 milhes.

Eliminao do preenchimento de formulrios que demandavam muito tempo representando US$3 milhes em reduo de custos (US$2,3 milhes de custos com pessoal e US$800 mil com papel).

Reviso do processo de retirada de pedidos on-line. Adicionando novas formas de assegurar que a loja estava ciente de quando um pedido era recebido e modificando o modo como os itens eram armazenados para retirada, o varejista conseguiu reduzir custos em US$1,2 milho.

benchmarks identificando trs grupos de clientes com

base em seus respectivos valores. Isso acabou por criar planos de servio distintos para cada segmento de cliente. Sabendo onde focar seus esforos, a nova estratgia da empresa de telefonia celular melhorou seu atendimento a clientes e comeou a gerar receita com ele. A empresa est no caminho de reduzir 25% de seus custos operacionais em menos de trs anos.

Padronizao da alimentao das gavetas das mquinas registradoras com troco. A companhia encontrou mais US$700 mil de reduo de custos sabendo o quanto de troco era necessrio.

Quando o varejista finalmente ps seus black belts para atuar, o diagnstico o permitiu que focassem imediatamente na criao dos resultados que importavam.

Lder no fornecimento de energia descobre grande oportunidade para reduzir custos e afastar a concorrncia
Uma empresa lder do setor no Reino Unido, com despesas operacionais de US$1 bilho, precisava melhorar sua posio de custos para proteger sua liderana de mercado. Para reduzir a rejeio dos consumidores sua marca e competir melhor, a empresa buscou transformar seus processos de negcio, que estavam repletos de ineficincias. A empresa optou por aumentar suas chances de sucesso realizando um diagnstico raio-X antes de soltar seus

Um provedor de servios de comunicao mvel melhorou o atendimento a clientes e, simultaneamente, cortou custos
Uma empresa de telefonia celular lder na Europa, em um mercado altamente competitivo, sabia que teria que melhorar o atendimento a seus clientes para evitar que os esforos comerciais da concorrncia tivessem xito em migr-los para outras operadoras. Na raiz do problema estava a central de atendimento a clientes. Os operadores da central recebiam mais ligaes do que conseguiam dar conta, possuam um acompanhamento pobre do histrico de resoluo de problemas dos clientes e o call center operava com um oramento limitado. Para resolver esse problema sem incorrer em aumento de custos, a empresa precisava de uma soluo

black belts.
Realizando um mapeamento detalhado dos custos relacionados ao atendimento aos clientes - desde a prospeco de novos clientes ativao de novas contas, passando pela medio do consumo de energia e o recebimento das faturas - a equipe de diagnstico

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desenvolveu uma anlise detalhada de oportunidades de reduo de custos. A maior delas foi uma surpresa. Durante a fase de mapeamento, a empresa determinou quantas vezes seus representantes liam o medidor e, ento, na fase de benchmarking, percebeu-se que aproximadamente 50% de suas leituras eram evitveis. Boa parte do potencial identificado veio de simplesmente reduzir o nmero de vezes em que se lia o medidor. O time de black belts nem foi necessrio nesse caso, o diagnstico raio-X convenceu a empresa de que no era necessrio utilizar a metodologia Lean Six Sigma para consertar a operao de leitura dos medidores. Como diversas oportunidades de reduo de custos foram priorizadas pelo raio-X diagnstico, a empresa encontrou formas adicionais de realizar muitos ganhos rpidos. Ela foi capaz de reduzir as despesas com aquisio de novos clientes melhor definindo clientesalvo e reduzindo custos de call center - somente com a automao de ligaes anuais de rotina economizaram-se mais de US$5 milhes anualmente. Alm disso, com o redesenho dos processos de faturamento, pagamento e cobrana, reduziu-se o custo de suporte em 20% a 30%. No final, um raio-X detalhado dos principais processos mostrou como se conseguiria reduzir 30% dos custos e, ao mesmo tempo, melhorar o atendimento e competir mais efetivamente por novos clientes. Uma vez que os black

belts comearam a trabalhar nas novas iniciativas, a

empresa j estava no caminho certo para atingir um desempenho de custo robusto - e, em conseqncia, sua estratgia competitiva de longo prazo. Tal o poder do diagnstico raio-X.

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O negcio da Bain auxiliar empresas a aumentarem seu valor

Fundada em 1973, sob o princpio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gesto e acionistas para superar competidores e gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes tm superado o ndice de desempenho do mercado de aes historicamente numa proporo de 4:1 em termos de valorizao.

Para quem trabalhamos

Nossos clientes so tipicamente lderes obstinados e ambiciosos. Eles tm o talento, a vontade e a abertura necessrios para serem bem-sucedidos. Eles no esto satisfeitos com o status quo.

O que fazemos
Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, faz-lo mais rapidamente e sustentar estratgias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direo a tomar as grandes decises: em estratgia, organizao, operaes, tecnologia, fuses e aquisies. Quando apropriado, trabalhamos em conjunto com os clientes para fazer acontecer.

Como fazemos
Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendao. Ento, tentamos nos colocar no lugar de nossos clientes e focar em aes.

Rua Olimpadas, 205 - 12 andar

04551-000 - So Paulo - SP
Tel.: 55 11 3707 1212 E-mail: giovanni.fiorentino@bain.com

Para mais informaes, por favor visite www.bain.com.

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