Lean Office - Fundamentos Das Organizações Enxutas

Lean Office Fundamentos das Organizaes Enxutas
PROGRAMA DE CERTIFICAO PROFISSIONAL LEAN
O Escritrio...
www.nortegubisian.com.br
Um pequeno Quiz verdadeiro-falso:

1 Pessoas que trabalham no escritrio so mais organizadas, sendo assim, h menos desperdcios em ambientes administrativos V ou F
2 A maioria dos trabalhos no escritrio j foi mapeada, e a maioria dos participantes esto cientes dos fluxos existentes.
ou F 3 Trabalho Padro no se aplica a processos administrativos, afinal nos escritrios as pessoas tem diferentes agendas todos os dias. V ou F
A chave do sucesso a habilidade de mudar a cultura

Esta ser uma mudana difcil de ser implantada
Tcnica; Pessoas. Chave Mudana de Cultura
Todas as pessoas continuamente identificam e eliminam desperdcios atividades que agregam custo ou tempo, mas que no agregam valor sob o ponto de vista dos clientes
O que isso tem a ver com voc?

Reduo da sensao de sempre estar apagando incndio; Menos retrabalho; Aprender novas habilidades; Segurana no trabalho.
Origens
1985 - MIT (IMVP) inicia estudo sobre a indstria automobilstica,

pesquisando mais de 90 plantas montadoras de veculos em 17 pases
1990 - publicado o livro A Mquina que Mudou o Mundo

(Womack, Jones e Roos) com os resultados e anlises da pesquisa iniciada em 85
Cunhado o termo lean manufacturing para caracterizar o TPS, que se apresenta como novo paradigma, em contra-ponto produo em massa (mass production)
Alta variedade e baixos volumes com custos mnimos, investimentos reduzidos e elevados padres de qualidade Metade de: operrios em fbrica, espao de fabricao, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, estoques, defeitos etc
1996 - Como resultado de estudos sub-seqentes, Womack e Jones

publicam o Lean Thinking
O que Lean Thinking

Filosofia gerencial baseada nas prticas e resultados do Sistema Toyota de Produo (TPS) Procura especificar valor a partir da tica do cliente, alinhar na melhor seqncia as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo sempre que algum as solicita de forma cada vez mais eficaz.
Processos
O principal objetivo de um processo gerar um resultado concreto (item, componente, produto, informao); Para realizar um processo, so necessrios recursos: matria prima, mquinas, operadores, equipamentos de transporte e medio, etc... Para entender como ocorre um processo, preciso utilizar formas de registro para representar suas atividades. Uma das mais antigas formas de representao de atividades o padro desenvolvido pela SME (Society of Manufacturing Engineers).
Atividades de um Processo
Smbolo da Atividade
Descrio Operaes Transporte
Estratgia Otimizar
Reduzir / eliminar Estoque / Reduzir / armazenagem eliminar Espera (*) Reduzir / eliminar Inspeo / Reduzir / verificao eliminar
Para introduzir melhorias em processos, necessrio antes: - entender como ele funciona;
- medir seus resultados atuais.
Analisando os resultados dos processos, pode-se considerar que:

Se um sistema produtivo existe para produzir resultados, a situao ideal aquela em que ocorrem apenas atividades de transformao - as operaes, que verdadeiramente agregam valor; As demais atividades devem suportar as operaes e so necessrias, mas no agregam valor; Filas, refugos, superproduo, erros de previso, etc... so atividades desnecessrias e que no agregam valor.
Os programas de melhorias podem atuar sobre os processos sob diferentes enfoques ou abordagens:
agindo sobre as atividades que agregam valor (operaes ou transformaes), focando a otimizao dos tempos de processamento; agindo sobre as atividades necessrias, mas que no agregam valor (estoques, inspees, verificaes, preparaes, movimentaes,...), focando sua reduo, eliminao ou modificao; agindo sobre as atividades desnecessrias e que no agregam valor (filas, esperas, superproduo, refugos,...), focando sua reduo, eliminao ou modificao.
Os programas de melhorias podem atuar sobre os processos usando mtodos diferentes:

modificando radicalmente a forma de execuo de tarefas; (Exemplos: decises do tipo make or buy, desenvolver fornecedores, terceirizar atividades,..) modificando gradativamente as atividades que compem as tarefas; (Exemplos: automatizar, alterar parmetros de processos, compactar atividades, alterar espao fsico,...)
Lean Thinking - Organizao Enxuta

Os 8 tipos de Perdas
Atividades Improdutivas - Waste - MUDA

1. Super-produo 2. Produtos ou Componentes defeituosos 3. Inventrio em excesso 4. Processos Inadequados 5. Movimentao excessiva de componentes 6. Demoras e esperas 7. Movimentao desnecessria do operador (desorganizao do local de trabalho) 8. Capital intelectual
Perdas nas operaes

Super-produo: Produzir alm do necessrio ou antes do momento necessrio resulta em fluxo ineficiente de informaes ou peas e alto inventrio em processo
Demoras e esperas: Perodos longos de inatividade das pessoas, informaes e componentes provocam fluxo inadequado e tempos de processamento longos.
Movimentao excessiva: Movimentao excessiva de pessoas, informaes ou componentes, resultando em tempos, esforos e custos improdutivos
Perdas nas operaes (cont.)

Processos inadequados: Uso incorreto de ferramentas, procedimentos, parmetros ou sistemas, utilizados freqentemente, quando abordagens mais simples so mais eficazes
Inventrio em excesso: Inventrio resultam em altos custos e baixo nvel de servios excessivo e atrasos de informaes ou componentes aos clientes
Perdas nas operaes (cont.)

Movimentao desnecessria do operador: desorganizao do local de trabalho
Produtos ou componentes defeituosos: Erros freqentes de documentao, problemas na qualidade dos produtos ou baixa performance de entregas
M utilizao do capital intelectual: Baixo reconhecimento das habilidades dos colaboradores
Lean Thinking - Organizao Enxutas
Distribuio de Tempo para os Tipos de Atividades Organizao de Manufatura (Hines e Taylor, 2000)
Atividades que agregam valor (5%) Atividades desnecessrias que no agregam valor (60%)
Atividades necessrias que no agregam valor (35%)
Lean Thinking - Organizao Enxuta
Distribuio de Tempo para os Tipos de Atividades Organizao de Servios (Hines e Taylor,2000)

Good News Much opportunity for improvement
Atividades necessrias que no agregam valor (50%) Atividades que agregam valor (1%)
Atividades desnecessrias que no agregam valor (49%)
O Lean Office ou Lean Administrativo

A aplicao dos princpios de Lean na rea de servios um dos principais desafios do futuro. Reduzir os tempos das atividades, otimizar os recursos disponveis, reduzir falhas e perdas e aumentar o valor agregado das operaes so os principais objetivos da aplicao dos programas Lean nos processos administrativos .
Fluxo de Valor e Processos de Apoio
FLUXO DE VALOR Defina valor do ponto de vista do cliente
O que o cliente quer, quando ele quer
Pr de oce ap sso oi s o
Porque Lean na Administrao?

Lean na manufatura - medida que os projetos avanam, comeam a esbarrar em processos administrativos no lean (longos lead times, erros, idas e vindas, inflexibilidade etc) Quanto do custo de pessoal de uma empresa de manufatura referente queles que trabalham nos escritrios?
Duas questes precisam ser respondidas:
Como determinado processo administrativo deve sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?
Como tornar os fluxos de trabalho mais enxutos?
Questo
Como determinado processo administrativo deve sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?
Por onde comear?

O primeiro impulso: kaizens administrativos isolados

facilidade: atuar em um sub-processo que inicia e termina dentro de um departamento (foco na estrutura e no no processo) problema:
as grandes oportunidades de melhoria esto nas interfaces ao longo do fluxo perda de viso de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos vrios sub-processos risco de otimizar processos que perdero o sentido em uma empresa lean
Necessidade de viso mais ampla, integrada ao sistema Lean de Negcios
Exemplos
Como os processos administrativos devem apoiar os fluxos de valor?

Relaes com clientes nivelamento da demanda, pequenos lotes de entrega, etc. Gesto de pessoas treinamento em conceitos e ferramentas lean, desenvolvimento de habilidades multifuncionais, grupos de resoluo de problemas, programas de sugesto, etc. Gesto de fornecedores parcerias, desenvolvimento de fornecedores lean, entregas just-in-time, qualidade sem inspeo, etc. Gesto de sistemas de informao contabilidade coerente com a mentalidade lean, p.ex.: que no induza superproduo, etc
Questionar os processos atuais

Estudar a forma lean de realizao dos processos estudados Rever se os processos atuais so adequados
Alguns processos devem ser eliminados? Novos processos devem ser criados? Em geral: necessidade de deslocamento de foco
(deslocamento do peso de atividades de alguns processos para outros)
Exemplo: Gesto de fornecedores - processos atuais

Custeio Contratao de fornecedores para novos produtos
Cotao - contratao - amostras - ....
Suprimento para a produo

MRP - ordens de entrega - ...
Controles/ reao a problemas

Soluo de problemas de qualidade e entrega - renegociao de preo- ...
+ hh
Gesto de fornecedores - processos adequados empresa lean

Gesto da base de fornecedores
Parceria - contratos de longo prazo -. Trabalhos conjuntos de reduo de custos - ..
Desenvolvimento de produto com a participao de fornecedores

Target cost - aprendizado conjunto - ...
Suprimento para a produo

- kanban - entregas freqentes em pequenos lotes - ...
+ hh
Exemplo: Qualidade - processos atuais

Aprovao de fornecedores Inspeo de recebimento Controle de processos Tratamento de reclamaes
Relatrios de garantia
+ hh
Exemplo: Qualidade - processos adequados empresa lean

Desenvolvimento de fornecedores com qualidade assegurada
Qualidade embutida nos processos

Poka-yoke - processos capazes - ...
Avaliao e aprendizado
Melhoria pelos operadores - ...
+ hh
Questo
Como tornar os fluxos de trabalho mais enxutos?
Mapeamento do Fluxo de Valor

famlia de produto
Ferramenta de visualizao sistmica Desenvolvida na
desenho do estado atual
desenho do estado futuro
manufatura, combinando fluxo de materiais e de
Plano e Implementao
informao
Programas e Ferramentas de Suporte para Lean Thinking
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping) Definio da Famlia de produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de Trabalho
Um fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no), necessria para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produo.
1 2 3 4
Definir famlias de produtos com base na perspectiva dos clientes; identificar demanda, unidades em estoque e freqncia da demanda.
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping)

Usar cones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variaes de produto, disponibilidade de equipamentos e no. de operadores), e caixas de dados com as informaes mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote)
Definio da Famlia de produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de Trabalho
Identificar as principais fontes ou causas bsicas de desperdcios e os excessos de produo, para construir a situao ideal, considerando o fluxo de valor estudado.

Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situao de fluxo contnuo (one piece flow) ou o sistema de produo puxada (pull system), com base em supermercados (buffers).
Mapa de Estado Atual viso administrativa
Exemplo de Mapa do Estado Atual Processo de Cotao

Registrar pedido Cliente Solicitao de cotao (Telef.) Atendimento ao cliente SISPED No (30%) Analisar e encaminhar Oramento Analisar pedido Engenharia Informaes completas? Sim Engenharia Elaborar estrutura Informar preos dos insumos Custos BD insumos
Planilha impressa
Planilha de custos
12 pedidos por dia
P=1 TP = 0.01 dia (5 min.) TRA = 5 min.
P=1 TP = 1 dia TRA = 1 min.
P=1 TP = 0.01 dia (5 min.) TRA = 5 min.
P=1 TP = 3 dias TRA = 15 min.
Solicitar informaes adicionais Engenharia
Contatar cliente Atendimento ao cliente Telefone
Fornecer informaes Cliente
Receber informaes e encaminhar Atendimento ao cliente
TP = varivel
Digitar dados e calcular custo de fabricao
Analisar data de entrega possvel Planilha com custos finais PCP Disponibilizar insumos e capacidade
Assinar Gerncia comercial
Enviar para cliente Cotao Atendimento ao cliente (fax) Cliente
Oramento Planilha
GP=7 G TP = 7.645 dia (70%) > 10 dias (30%)
P=1 TP = 0.5 dia TRA = 0.16 min. (10s)
P=1 TP = 0.125 dia TRA = 2 min.
G TRA = 68.16 min. (30% ++) N atividades = 13
Para o cliente
Lead time = 7 a 10 dias
Mapeamento do fluxo de trabalho administrativo
O que seria a famlia de produto para os processos administrativos?

Manufatura: produtos com processo de fabricao
semelhante (passam pelas mesmas etapas, com pequenas variaes) Administrao: requisies que passam pelas mesmas atividades
Sempre que houverem variaes significativas, devem ser feitos mapeamentos separados (ex.: compras nacionais e compras exterior) Se as variaes so menores, podem ser tratadas como bifurcaes no fluxo (ex.: solicitao de compra - somente acima de um valor exige aprovao)
Desperdcio
Tudo aquilo que no agrega valor para o cliente Existem 3 tipos de atividades:
a) que agregam valor (cliente est disposto a pagar) b) no agregam valor, mas so necessrias c) no agregam valor e podem ser eliminadas
Em quais categorias as atividades administrativas se enquadram predominantemente? Como identificar se uma atividade administrativa se enquadra em b ou c?
Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor? Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?
Quem o cliente de um processo administrativo?

Cuidado com o conceito de cliente interno!
Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor (o meu cliente interno precisa), mas na realidade o processo todo poderia ser eliminado Ex.: elaborao de programao de produo - o operador precisa saber o que deve produzir ! (versus kanban, p.ex.)
Questionar as atividades do ponto de vista do cliente externo Alguns processos administrativos tm como cliente o acionista
Exemplos de desperdcios em processos administrativos

quantidade que o requerido pelo processo seguinte Espera: informao aguardando algum processar Transporte: transferncias entre diferentes bases de dados
Superproduo: tratar informao antes, mais rpido ou em maior
Movimento: deslocamentos de pessoas entre reas da empresa Processamento excessivo:

redigitao, sistemas duplicados, conciliaes gerao de informao sem utilidade
Estoque: informao parada, sem ningum atuar Defeitos: correes, retrabalhos, atrasos Comportamentos: barreiras comunicao, falta de colaborao Descontinuidade: mudanas de rumo, perdas na passagem de informaes entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos
Fluxos em processos administrativos

O fluxo um s (informao) Representao das atividades
em geral desenhado da esquerda para a direita, sem a parte superior
Cada atividade um bloco (separar atividades feitas por diferentes pessoas ou em momentos diferentes) atividade (verbo - predicado) quem faz (setor) como faz (ex. sistema usado, p.ex.)
Conexes entre atividades

indicar entradas e sadas especificar o que sai e como se no bvio usar bifurcaes se necessrio indicar %s nas bifurcaes quando relevante registrar loops (idas e vindas)

Caixa de informaes
nmero total de pessoas envolvidas (P),
Registre os dados que sejam teis para determinada anlise
tempo de realizao de atividade (TRA) e o tempo de permanncia (TP) em cada posto (estimados) . Ex.: demora 1 dia para o setor de engenharia liberar o clculo (TP=1 dia); destes, 15 minutos a anlise em si (TRA = 15 min), o resto reunindo informaes, tempo de fila (processando outros do lote) etc. %s estimadas de erros freqentes ou retrabalhos, caso existam freqncia de eventuais picos ou sazonalidades (ex. semanal, quinzenas, 90% dos pedidos na ltima semana do

Dados de fechamento do fluxo
Obtenha informao, para o fluxo todo, o lead time
Identifique as principais fases do fluxo e coloque acima do mapa
tempo entre entrada e sada da informao, geralmente registrado nos pedidos mdia e distribuio podem ser obtidas, ex.: 80% dos pedidos so processados em 3 dias, 10% at 6 dias, 10% at 15 dias); compare com a soma dos tempos de permanncia e espera determinados Totalize os dados colhidos, ex.: (P, TP, TRA) Qual o takt time? (demanda mdia do cliente) ex.: 480 pedidos de compra em mdia chegam toda sexta feira para serem processados em um dia 480 minutos; o takt time seria 1 minuto; mas se os pedidos fossem distribudos pelos 5 dias da semana (480x5), de 5 min.
Questes para o desenho do Estado Futuro

Quais paradigmas podem ser mudados?
Existe algum kaikaku que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar o trabalho ou parte dele? Relembre e aprofunde: como este processo deve apoiar os fluxos de valor numa empresa lean?
Como adequar o ritmo demanda?
Qual o takt time? Como fazer para que todas as atividades no fluxo tenham o mesmo ritmo, de acordo com o takt time? (balanceamento do trabalho para as vrias pessoas envolvidas). Estabelea ciclos e o ritmo de cada etapa do fluxo possvel nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos? (ex.: pedidos de compra todo dia, no s na sexta feira) Como compor o mix de servios? possvel fazendo todo tipo de servio em todo perodo, o menor possvel (todo dia, ou manh/tarde, ou a cada hora)

Quais atividades podem ser eliminadas?

Quais atividades no agregam valor? Quais so retrabalho? Quais podem ser combinadas com outras?... Pode-se evitar envolvimento desnecessrio das reas? (p.ex. automatizando tarefas, disponibilizando bancos de dados, treinando pessoas de outras reas etc) Adote como princpio que quanto menor o nmero de atividades e quanto menor o nmero de transferncias entre pessoas ou reas (hand-offs) mais racional ser o fluxo.

Onde pode ser usado fluxo contnuo?
Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em clulas? Obs.: as clulas podem ser permanentes ou temporrias (ex.: reunies em dias e horrios especficos) Vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar (ideal one piece flow), ou vai-se trabalhar em pequenos lotes? Se em lotes, seu tamanho determinado por periodicidade fixa (ex.: processa todos pedidos chegado na manh) ou tamanho fixo (ex.: processa sempre que tiver 5 pedidos)?
possvel puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo?
Quem demanda cada atividade? Quando ele precisa? Onde o fluxo no puder ser contnuo, pode ser puxado por algum tipo de sinalizao?
Quais melhorias devem ser implementadas?
Kaizens necessrios
A importncia do fluxo contnuo

Trabalho seqencial Departamentalizado

Depto 1 Depto 2 Depto 3
P=3 TP = 3 dias TRA = 45 min
P=1 TP=1 dia TRA = 15 min
Trabalho em fluxo
Clula P=2 TP=22,5 min TRA = 22,5 min x 2 P=2 TP=22,5 min TRA = 22,5 min x 2
Dicas para o desenho de clulas

Organize em funo de sadas, no de tarefas Desenho o processo para os casos dominantes, no para excees Otimize e padronize o trabalho Coloque pessoas multifuncionais e com conhecimento e habilidade para resolver problemas e manter o trabalho fluindo Use tarefas sobrepostas assim os operadores podem nivelar a capacidade e absorver flutuaes Desenhe atividades prova de erro e evite controles Associe clulas administrativas e de manufatura (independncia para suprir clientes com determinada famlia de produtos)
Colocando o estado futuro em prtica as Quatro Regras do TPS
1. Atividade: Todo trabalho deve ser especificado com relao ao contedo, seqncias, tempos e resultados. 2. Conexo: Toda conexo fornecedorcliente deve ser direta e deve haver um modo sim-no, sem ambigidade, de enviar solicitaes e receber respostas. 3. Fluxo: O caminho deve ser simples e direto. 4. Melhoria: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sob a superviso de um mentor, no nvel mais baixo possvel da organizao EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE...
Plano de ao
Aes para colocar em prtica o Estado Futuro desenhado Gerente de fluxo de valor: transpe barreiras entre departamentos Mudanas em escritrio em geral no exigem investimento No fique esperando demoradas mudanas de sistema inicie j de alguma forma alternativa O mais difcil: mudanas de poder - pessoas, responsabilidades, recursos mudando de reas Reestruturaes podem ser necessrias Treinamento das pessoas e promoo da aceitao das novas prticas so fundamentais Ferramenta gerencial utilizada pela Toyota: A3
Anexos
Posso ajudar?
1 Exerccio LEAN OFFICE

LEAN OFFICE - VSM

Procedimento para Aplicao de VSM Office 1. Identificar processo a ser mapeado; 2. Registrar fluxo do processo (materiais, informaes, documentos); 3. Construir Mapa de Estado Atual; 4. Preencher informaes das caixas de processos; Exemplo de Caixa de Processo
Tarefa realizada Setor (identificao) Forma de Transmisso da Informao Indicadores de desempenho (TP, TRA, P)
5. Determinar valores de: tempo de permanncia (TP), tempo real de atividade (TRA), nmero de pessoas na execuo (P); 6. Converter estoques intermedirios em tempo NAV (perdas); 7. Calcular PCE para processo.
LEAN OFFICE - VSM

Perdas (Atividades NAV - desnecessrias e que no agregam valor para processos administrativos)
Excesso de processamento / Erros freqentes
Inventrio em processo
Movimentao desnecessria do operador Superproduo
Transporte excessivo
Esperas
LEAN OFFICE - VSM

Triagem
Assinatura do Responsvel
Fluxo Geral do Processo Solicitao

O setor de triagem recebe as solicitaes e faz a separao dos documentos; O setor de preenchimento complementa as informaes; O setor de reviso avalia se os documentos preenchidos esto de acordo com o padro de referncia;
Preenchimento da Solicitao Emisso da Aprovao
Reviso
Em caso positivo, encaminha para avaliao; em caso negativo, volta para a triagem, recebe carimbo de negado e encaminhado para setor de entrega para o cliente. O setor de avaliao verifica se os dados conferem com cadastro anterior. Caso positivo, encaminha para assinatura do responsvel. Caso negativo, encaminha para triagem, recebe carimbo de negado e levado para setor de entrega para o cliente. O setor de assinatura verifica faixa de valores e encaminha para pessoa responsvel: diretor, gerente ou devolve para triagem, que nega solicitao e envia para setor de entrega para o cliente. O setor de emisso da aprovao recebe documentos assinados e prepara aprovao. O setor entrega para o cliente encaminha as respostas s solicitaes aos clientes.
Avaliao para Aprovao
Entrega para Cliente
LEAN OFFICE - VSM

Mapeamento do Processo Detalhamento das Etapas

No, devolver para cliente
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Sim, separar solicitaes
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao
LEAN OFFICE - VSM

Triagem
P=1
Recebe solicitaes (4 tipos diferentes). Confere se os campos COR, NUMERO e VALOR esto preenchidos ou no. Envia para setor de Preenchimento as solicitaes separadas por tipo, ou devolve para Entrega ao Cliente. Pode receber devolues dos setores de Reviso ou Anlise, para parecer e encaminhar a Entrega ao Cliente. Envia lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao
LEAN OFFICE - VSM


Preenchimento de solicitao
P=4
Cada funcionrio recebe um tipo de solicitao (4 tipos diferentes); Complementa as informaes que faltam (com o auxilio da lista) e encaminham para Reviso. Cada funcionrio envia lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao
LEAN OFFICE - VSM


Reviso
P=1
Confere as informaes dos campos COR, NUMERO e VALOR, de acordo com as instrues por tipo de solicitao. Devolve para triagem caso existam informaes erradas, ou encaminha para setor de Anlise. Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao
LEAN OFFICE - VSM

Instrues para Reviso

Confere as informaes dos campos COR, NUMERO e VALOR, de acordo com as instrues por tipo de solicitao.
Formulrio Azul Verde Amarelo Vermelho
COR
So aceitas cores vermelha ou amarela So aceitas todas as cores Apenas cor preta
Nmero
So aceitos nmeros pares ou mltiplos de 5 Apenas valores menores que 200 Sem restries
Valor
So aceitos valores acima de P$10.000 Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000 So aceitos valores a partir de P$500 Aceita qualquer valor
So aceitas apenas preto, branco e cinza
So aceitos nmeros mpares
LEAN OFFICE - VSM


Anlise para Aprovao

P=2
Verifica se os dados conferem com o cadastro. Devolve para triagem caso existam informaes erradas, ou encaminha para Assinatura. Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao
LEAN OFFICE - VSM


P=1
Verifica valor de @ De acordo com o valor de @, envia para Diretoria, Gerncia ou diretamente para Setor de Emisso de Aprovao. Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao

Valores de @ Menores que 100 Entre 101 e 1.000 Acima de 1.000 Assinaturas necessrias Nenhuma Gerncia Gerncia e Diretoria
Espera (valores mdios) Assinatura da gerncia: 4h Assinatura da diretoria: 2 dias
LEAN OFFICE - VSM


Emisso de Aprovao
P=1
Recebe solicitao assinada; Emite documento de aprovao. Envia lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao
LEAN OFFICE - VSM



P=1
Recebe solicitaes aprovadas. Pode receber solicitaes negadas da triagem. Disponibiliza documentos para clientes.
Triagem
OK ?
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Anlise para Aprovao
Dados OK ?
No
Sim
Emisso da Aprovao
LEAN OFFICE - VSM

Documento padro para Processo de Solicitao Empresa Solicitante Cor do formulrio Azul Verde Amarelo Vermelha Campos de preenchimento COR NUMERO VALOR P$ Valor de @ VALOR P$ Documento padro para Processo de Solicitao Empresa Solicitante Cor do formulrio Azul Verde Amarelo Vermelha Campos de preenchimento COR NUMERO VALOR P$ Valor de @ VALOR P$ Aprovao: Gerente Diretor Informaes Complementares Endereo Fone Data: Aprovao: Gerente Diretor Informaes Complementares Endereo Fone Data:
LEAN OFFICE - VSM

Formulrio Azul Verde Amarelo Vermelho
COR
So aceitas cores vermelha ou amarela So aceitas todas as cores Apenas cor preta
Nmero
So aceitos nmeros pares ou mltiplos de 5 Apenas valores menores que 200 Sem restries
Valor
So aceitos valores acima de P$10.000 Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000 So aceitos valores a partir de P$500 Aceita qualquer valor
So aceitas apenas preto, branco e cinza
So aceitos nmeros mpares
Valores de @ Menores que 100 Entre 101 e 1.000 Acima de 1.000
Assinaturas necessrias Nenhuma Gerncia Gerncia e Diretoria
Espera (valores mdios) Assinatura da gerncia: 4h Assinatura da diretoria: 2 dias
LEAN OFFICE - VSM

Diagrama AV / NAV Etapa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Descrio Triar/ separar as solicitaes Transferir para Preenchimento Preencher informaes complementares Transferir para Reviso Revisar documento Transferir para Anlise Analisar solicitao Transferir para Assinatura Aprovar solicitao Transferir para Emisso Emitir aprovao Transferir para Entrega ao Cliente Armazenar em Entrega ao Cliente SME Tempo 4s 1s 66s 1s 12s 1s 150s 1s 5s 1s 5s 1s 7s
Triagem
Preenchimento da Solicitao Emisso da Aprovao
Reviso
Avaliao para Aprovao
Clculo do Potencial de Melhorias % VA 1/13 = 7,7% % VAt 5/260 = 1,9%
LEAN OFFICE - VSM

Exemplo de Caixa de Processo
1 2 3 4
Tarefa realizada Setor (identificao) Forma de Transmisso da Informao Indicadores de desempenho (TP, TRA, P)
1 2 3 4
Tarefa Realizada: identifica a etapa do processo; Setor: identifica local de realizao da etapa; Forma de transmisso: identifica como a informao transmitida entre os setores (email, fax, documento, oral, telefone,...) Indicadores de desempenho: lista todos os indicadores de desempenho medidos na etapa. No mnimo, devem ser coletados os valores de TP, TRA e P.
LEAN OFFICE - VSM

Triar Preencher Revisar Analisar
TRA = 4s Refugo = 4uni
185
TRA = 66s Refugo = 2 uni
0
117s
TRA = 12s Refugo = 1 uni
5
1805s
12
TRA = 150s
4s
12679s
66s
12s
150s
Aprovar
Emitir
Armazenar
TRA = 254s
0
6s
TRA = 5s
TRA = 5s
TRA = 7s Refugo = 5uni
5
1270s
TP = 16121s P = 14 Numero de Atividades: Lead Time: No medido
5s 5s
7s
PCE = (5s/16121s)x100= 0,031%
2 - Estratgias de Produo
Definio:
o padro global de decises e aes que define o papel, os objetivos e as atividades da produo, de forma que estes apoiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao. Contedo da Estratgia de Produo: definir objetivos de desempenho mais importantes; nmero de unidades (plantas), mix de produtos e inovao, arranjo fsico dos recursos produtivos, tecnologia de processos, estratgias de RH (responsabilidades e rotinas de trabalho), sistemas de apoio produo (PCP), sistemas da qualidade, indicadores de desempenho e programas de melhorias.
Diferentes fatores competitivos implicam em diferentes objetivos de desempenho para a produo. Objetivos de Desempenho: Fatores Competitivos:
(o que os consumidores valorizam)
preo baixo alta qualidade entrega rpida e confivel produtos e servios inovadores ampla gama de produtos e servios capacidade de mudar quantidades e prazos
custo qualidade rapidez confiabilidade flexibilidade (novos produtos e servios, mix de produtos, volume e/ou entrega.
Critrios ganhadores de pedidos:

Contribuem direta e significativamente para a realizao de um negcio; So considerados razes-chave pelos consumidores para comprar o produto ou servio; Aumentar o desempenho em um critrio ganhador de pedidos resulta em aumento do consumo do produto.
Critrios qualificadores:
So os fatores da produo cujo desempenho deve estar em um determinado nvel, para serem considerados minimamente adequados pelo cliente; Abaixo do nvel qualificador , a empresa sequer ser considerada como fornecedora potencial de um produto; Aumentar o desempenho de um critrio qualificador acima do nvel adequado, provavelmente no acrescentar benefcios competitivos relevantes.
Representao polar dos objetivos de desempenho:

A importncia relativa de cada objetivo de desempenho influenciada pelas preferncias dos clientes, aes dos concorrentes e estgio do produto/servio em seu ciclo de vida. A representao polar mostra a importncia relativa de cada objetivo de desempenho e permite comparar a situao atual com a meta desejada.
rapidez
custo 4 3 2 1 0
confiabilidade
Atual Meta
qualidade
flexibilidade
3 Medidas de Desempenho
MEDIDAS DE DESEMPENHO
Todas as operaes so passveis de melhorias atravs da aplicao de tcnicas e adoo de abordagens adequadas
Medidas de Desempenho
Medida : processo de quantificao; Desempenho : grau em que so preenchidos os objetivos de modo a satisfazer os consumidores; Objetivos de desempenho : dimenses que podem satisfazer os consumidores; qualidade custo flexibilidade velocidade confiabilidade
Padres de Desempenho
Aps medir o desempenho de uma operao, usando medidas parciais, deve-se avaliar se ele est de acordo com o esperado;
Os padres de desempenho usados nesta avaliao podem ser: alvos, concorrncia, absolutos ou histricos.
ESTUDO DOS PADRES DE DESEMPENHO

TIP O D E P A D R O H IS T R IC O C aractersticas
C om para com desem penhos anteriores; d idia de evoluo, m as no de satisfao. E stabelecidos para refletir nvel considerado adequado. C om para com os principais concorrentes da organizao.
A LV O
C O N C O R R N C IA
A B S O LU TO S
T om ado em seus lim ites tericos.
Medidas Parciais de Desempenho

QUALIDADE Nmero de defeitos por unidade Nvel de refugo Tempo mdio entre falhas Nvel de reclamao do consumidor Garantias efetuadas Satisfao do consumidor

VELOCIDADE Tempo de cotao do consumidor Freqencia de entregas
Lead time de pedido Tempo de Ciclo

CONFIABILIDADE % DE PEDIDOS ENTREGUES COM ATRASO ATRASO MDIO DE PEDIDOS
PROPORO DE PRODUTOS EM ESTOQUE DESVIO MDIO DE PROMESSA DE CHEGADA

FLEXIBILIDADE TEMPO PARA DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS TEMPO PARA PREPARAO CAPACIDADES MDIA E MXIMA
MIX DE PRODUTOS OU SERVIOS TAMANHO MDIO DE LOTE TEMPO PARA ALTERAR PROGRAMAES

CUSTO Tempo mnimo de entrega Utilizao de recursos Valor agregado Variao contra oramento Produtividade de mo de obra Custo por hora de operao
Definio de medidas de desempenho

Roteiro para Elaborao de Medidas de Desempenho: 1.) Definir o objetivo de desempenho a ser avaliado;
2.) Estabelecer qual o critrio/abordagem de avaliao a ser considerado; 3.) Estruturar a relao que se pretende quantificar; 4.) Propor a quantificao (construir a medida); 5.) Escolher o padro de desempenho a ser utilizado; 6.) Implantao da medida na empresa.
Exemplo: Definio de medidas de desempenho

1 2 3 4 5 6
Definir o objetivo de desempenho
1. O objetivo escolhido a qualidade; 2. O critrio/abordagem a ser considerado ser a qualidade sob o aspecto do consumo do produto; 3. A relao deve avaliar o consumo do produto com o volume fabricado; 4. A medida ser determinada por: (nmero de unidades vendidas por perodo) / (nmero de unidades fabricadas no perodo) intervalo de variao: (0 a 100%) 5. Ser utilizado o padro histrico como referncia de desempenho.
Estruturar o critrio/abordagem
Estabelecer a relao
Definir a quantificao (medida)
Definir o padro de desempenho
Implantar na organizao produtiva
Exemplo II: Definio de medidas de desempenho

1 2 3 4 5 6
Definir o objetivo de desempenho
1. O objetivo escolhido a rapidez; 2. O critrio/abordagem a ser considerado ser a rapidez de transporte do produto ao cliente; 3. A relao deve avaliar o transporte do produto com o tempo gasto; 4. A medida ser determinada por: (tempo decorrido da sada do produto da empresa chegada do produto no cliente) Neste caso, no possvel determinar previamente um intervalo de variao para a medida. 5. Ser utilizado o padro concorrencial como referncia de desempenho.
Estruturar o critrio/abordagem
Estabelecer a relao
Definir a quantificao (medida)
Definir o padro de desempenho
Implantar na organizao produtiva
RESULTADOS COM INTELIGNCIA
Av. Jos de Souza Campos, 1.815 Sl. 412 Campinas So Paulo Brasil Fone: (19) 3251 3179 atendimento@nortegubisian.com.br www.nortegubisian.com.br

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A chave do sucesso a habilidade de mudar a cultura

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1985 - MIT (IMVP) inicia estudo sobre a indstria automobilstica,

1990 - publicado o livro A Mquina que Mudou o Mundo

1996 - Como resultado de estudos sub-seqentes, Womack e Jones

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P=1 TP = 0.01 dia (5 min.) TRA = 5 min.

P=1 TP = 1 dia TRA = 1 min.

P=1 TP = 0.01 dia (5 min.) TRA = 5 min.