NDICE

NDICE..................................................................................................................................................................................1 MDULO 1..........................................................................................................................................................................5 DIRECCIONES Y MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO......................................................................5 1. INTRODUCCIN ..........................................................................................................................................................5 2. EL CRECIMIENTO EN LA EMPRESA.....................................................................................................................5 3. EL CAMPO DE ACTIVIDAD COMO PUNTO DE PARTIDA DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL ......6 4. DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA .......................................................................................7 4.1. PENETRACIN EN EL MERCADO..................................................................................................................................7 4.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS.....................................................................................................................................8 4.3. DESARROLLO DE MERCADOS......................................................................................................................................8 4.4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN..............................................................................................................................9 4.4.1. Diversificacin horizontal............................................................................................................................9 4.4.2. Diversificacin vertical..............................................................................................................................10 4.4.3. Diversificacin Concntrica......................................................................................................................10 4.4.4. Diversificacin conglomerada...................................................................................................................10 5. MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO..................................................................................................10 5.1. DESARROLLO INTERNO DE LA EMPRESA......................................................................................................................10 5.2. DESARROLLO EXTERNO DE LA EMPRESA.....................................................................................................................11 5.3. La cooperacin como mecanismo de desarrollo...........................................................................................12 MDULO 2........................................................................................................................................................................13 DIRECCIN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS. MATRICES ESTRATGICAS...........................................13 1. INTRODUCCIN.........................................................................................................................................................13 2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN. UNA PERSPECTIVA HISTRICA..........................................13 3. MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIN.............................................................................................................14 3.1. DIVERSIFICACIN RELACIONADA...............................................................................................................................14 3.2. DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA..........................................................................................................................15 4. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS...........................................16 4.1. EL PAPEL DE LA MATRIZ EN LA EMPRESA DIVERSIFICADA..............................................................................................16 4.2. EL PAPEL DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN) EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS................................16 5. MODELOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS: MATRICES ESTRATGICAS..............................................................................................................................................................17 5.1. MATRIZ DE LA BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)................................................................................................18 5.2. MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC-MCKINSEY.............................................................................................................21 MDULO 3........................................................................................................................................................................24 ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL.......................................................................................................24 1. DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LA INTEGRACIN VERTICAL........................................................24 2. VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL .................................................................................................24 2.1. RAZONES ECONMICAS QUE EMPUJAN A LA INTEGRACIN VERTICAL...............................................................................25 2.2. LMITES IMPUESTOS POR LAS DIFERENCIAS DE ESCALAS PTIMAS ENTRE LAS DISTINTAS ETAPAS DE PRODUCCIN ...................26 2.3. RAZONES ESTRATGICAS QUE EMPUJAN A LA INTEGRACIN VERTICAL.............................................................................27 3. DESVENTAJAS ATRIBUIBLES A LOS PROCESOS DE INTEGRACIN VERTICAL................................27 3.1. PRDIDA DE FLEXIBILIDAD.......................................................................................................................................28 3.2. DIRECCIN DE NEGOCIOS ESTRATGICAMENTE DIFERENTES............................................................................................28

3.3. RIESGO................................................................................................................................................................28 4. ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL: LA INTEGRACIN ESCALONADA Y LAS ALIANZAS ESTRATGICAS........................................................................................................................................28 MDULO 4........................................................................................................................................................................30 ESTRATEGIAS DE COOPERACIN..........................................................................................................................30 1. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE ALIANZA ESTRATGICA......................................................................30 2. CLASIFICACIN DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS..................................................................................30 3. OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ALIANZAS ESTRATGICAS...........................................................31 3.1. INCREMENTO DEL VALOR DE ALGUNA ACTIVIDAD........................................................................................................31 3.1.1. Acuerdos tecnolgicos...............................................................................................................................31 3.1.2. Acuerdos en la produccin.........................................................................................................................31 3.1.3. Acuerdos de marketing...............................................................................................................................31 3.1.4. Acuerdos en finanzas.................................................................................................................................32 3.1.5. Acuerdos en materia de personal..............................................................................................................32 3.2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL...............................................................................................................................32 4. ARQUITECTURA DE LA ALIANZA ESTRATGICA........................................................................................33 4.1. ACUERDOS CON LAZOS DE NATURALEZA MORAL .........................................................................................................33 4.2.1. Licencias....................................................................................................................................................33 4.2.2. Franquicia.................................................................................................................................................33 4.2.3. Acuerdos de subcontratacin....................................................................................................................34 4.2.4. Spin-off y proyectos conjuntos de investigacin.........................................................................................34 4.3. COOPTACIN (ACUERDOS DE CAPITAL RIESGO)............................................................................................................34 4.4. COALICIN...........................................................................................................................................................35 4.5. LAS REDES DE EMPRESAS........................................................................................................................................35 5. RIESGOS DE UNA ALIANZA ESTRATGICA.....................................................................................................35 MDULO 5 .......................................................................................................................................................................37 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN....................................................................................................37 1. EL PROCESO BSICO DE INTERNACIONALIZACIN...................................................................................37 2. OTRAS FORMAS DE INTERNACIONALIZACIN.............................................................................................38 3. TIPOLOGA DE SECTORES BAJO LA PTICA INTERNACIONAL............................................................38 3.1. SECTORES GLOBALES..............................................................................................................................................39 3.2. SECTORES MULTIDOMSTICOS...................................................................................................................................40 3.3. SECTORES TRANSNACIONALES.................................................................................................................................40 3.4. SECTORES INTERNACIONALES...................................................................................................................................40 4. ESTRATEGIAS BSICAS DE MULTINACIONALIZACIN.............................................................................41 4.1. ESTRATEGIA GLOBAL.............................................................................................................................................42 4.2. ESTRATEGIA MULTIDOMSTICA.................................................................................................................................43 4.3. ESTRATEGIA TRANSNACIONAL.................................................................................................................................44 4.4. ESTRATEGIA INTERNACIONAL...................................................................................................................................45 MDULO 6........................................................................................................................................................................47 LA EMPRESA MULTINACIONAL...............................................................................................................................47 1. CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL..........................................................................47 2. EMPRESAS MULTINACIONALES HORIZONTALMENTE INTEGRADAS.................................................48 2.1. CARACTERIZACIN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES HORIZONTALMENTE INTEGRADAS.................................................48 2.2. VENTAJAS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES...........................................................48 3. EMPRESAS MULTINACIONALES VERTICALMENTE INTEGRADAS .......................................................49 3.1. CARACTERIZACIN Y CATALOGACIN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES VERTICALMENTE INTEGRADAS............................49 3.2. VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL DE EMPRESAS MULTINACIONALES.....................................................................49 4. ESTRUCTURA MIXTA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES..............................................................50

5. EL IMPACTO DE LAS MULTINACIONALES SOBRE EL PAS RECEPTOR...............................................51 5.1. VENTAJAS PARA EL PAS ANFITRIN..........................................................................................................................51 5.2. DESVENTAJAS PARA EL PAS ANFITRIN.....................................................................................................................52 6. EL IMPACTO DE LAS MULTINACIONALES SOBRE EL PAS EMISOR.....................................................53 6.1. VENTAJAS PARA EL PAS EMISOR..............................................................................................................................53 6.2. DESVENTAJAS PARA EL PAS EMISOR..........................................................................................................................54 7. EMPRESAS MULTINACIONALES VERSUS EMPRESAS LOCALES.............................................................55 MDULO 7........................................................................................................................................................................57 EL PLAN ESTRATGICO: ESTRATEGIAS FUNCIONALES................................................................................57 1. EL PLAN ESTRATGICO..........................................................................................................................................57 2. EL PLAN ESTRATGICO: DEL PLAN DIRECTOR AL PLAN OPERATIVO...............................................57 3. ETAPAS EN LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO........................................................................58 4. LA INTEGRACIN DE LOS TRES NIVELES DE ESTRATEGIA EN EL PLAN ESTRATGICO............59 5. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA..................................................60 6. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES: CONCEPTOS ESENCIALES...............................................................60 6.1. ESTRATEGIA FUNCIONAL DE PRODUCCIN...................................................................................................................60 MDULO 8........................................................................................................................................................................63 DISEO ORGANIZATIVO.............................................................................................................................................63 1. QU ES EL DISEO ORGANIZATIVO?..............................................................................................................63 2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEO ORGANIZATIVO....................................................................64 2.1. FACTORES DE CONTINGENCIA O CONTEXTUALES..........................................................................................................65 2.1.1. El tamao...................................................................................................................................................65 2.1.2. La tecnologa.............................................................................................................................................65 2.1.3. La cultura empresarial...............................................................................................................................66 2.1.4. Entorno......................................................................................................................................................67 2.1.5. Cultura nacional........................................................................................................................................68 2.2. FACTORES SEGN EL DISEO ORGANIZATIVO...............................................................................................................69 3. UN DISEO ORGANIZATIVO ADECUADO PARA CADA ...............................................................................70 3.1. ESTRUCTURA PRIMARIA...........................................................................................................................................70 3.1.1. Simple........................................................................................................................................................70 3.1.2. Funcional...................................................................................................................................................71 3.1.3. Divisional...................................................................................................................................................71 3.1.4. Matricial....................................................................................................................................................72 3.2. Estructura operativa.....................................................................................................................................72 3.2.1. Burocracia profesional..............................................................................................................................72 3.2.2. Adhocrtica................................................................................................................................................73 MDULO 9........................................................................................................................................................................74 LIDERAZGO Y CULTURA............................................................................................................................................74 1. QU ES EL LIDERAZGO?.......................................................................................................................................74 1.1. ASPECTOS A CONSIDERAR DEL LIDERAZGO..................................................................................................................74 1.2. CARACTERSTICAS EXIGIDAS A UN LDER....................................................................................................................74 1.3. FUNCIONES QUE DEBE DESEMPEAR UN LDER.............................................................................................................75 2. TIPOS DE LIDERAZGO.............................................................................................................................................76 2.1. ATENDIENDO AL COMPORTAMIENTO..........................................................................................................................76 2.2. ATENDIENDO AL TIPO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL....................................................................................................77 3. QUE SE ENTIENDE POR CULTURA EMPRESARIAL.......................................................................................78 3.1. FACTORES QUE AFECTAN A LA DEFINICIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL........................................................................78 4. TIPOS DE CULTURA..................................................................................................................................................79

4.1. SISTEMA DE DIRECCIN...........................................................................................................................................79 4.2. MADUREZ.............................................................................................................................................................80 4.3. ENTORNO.............................................................................................................................................................80 5. EVOLUCIN Y CAMBIO DEL LIDERAZGO VERSUS VARIACIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL................................................................................................................................................................81 MDULO 10......................................................................................................................................................................84 CONTROL ESTRATGICO...........................................................................................................................................84 1. EL PROCESO BSICO DEL CONTROL................................................................................................................84 2. EL CONTROL ESTRATGICO...............................................................................................................................85 3. DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO EN LA EMPRESA............................................86 3.1. MEDICIN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA.........................................................................................................86 3.2.1. Los centros de responsabilidad..................................................................................................................89 3.2.2. El problema de la interrelacin entre los centros de responsabilidad: los precios de transferencia.........91 3.2.3. La Direccin Participativa por Objetivos..................................................................................................91 3.3. SISTEMAS DE INFORMACIN PARA EL CONTROL ESTRATGICO........................................................................................92

MDULO 1 DIRECCIONES Y MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO 1. INTRODUCCIN

Aunque existe una larga polmica acerca de cules son los objetivos generales de la empresa, los autores parecen estar de acuerdo en que no hay un conjunto nico de objetivos vlido para todas las empresas, ni vlido para toda la vida de una empresa determinada. Sin embargo, determinados objetivos se repiten de forma habitual en prcticamente todas las empresas, y entre ellos destacan, sin lugar a dudas, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento.

2. EL CRECIMIENTO EN LA EMPRESA
El crecimiento supone la ampliacin de los lmites de la empresa, lo que se reflejar en diversas magnitudes tales como: volmenes de produccin, activos, lneas de productos, volmenes de ventas y cuotas de mercado, etc. El crecimiento ha sido considerado siempre como una seal de buena salud, de fortaleza y de xito, las empresas que crecen proporcionan en los mercados una imagen de dinamismo y vitalidad que les capacita para abordar mejor el futuro. Por otro lado, cuando el entorno en el que la empresa lleva a cabo su actividad se encuentra inmerso en una fase de desarrollo, el crecimiento de la empresa se convierte en una necesidad, ya que en estas condiciones, la empresa tiene que crecer por lo menos al mismo ritmo que el mercado para mantener su posicin relativa en el mismo. As, en las economas competitivas en crecimiento el que no crece va hacia atrs. Pero, no todo es positivo en el crecimiento, pues todo crecimiento provoca cambios importantes en la empresa que podran conducirla a situaciones peligrosas. Para que el crecimiento suponga ventajas importantes a las empresas este debe ser sostenido y equilibrado, y esto solo se consigue a travs de una correcta definicin e implantacin de las estrategias de crecimiento o estrategias de desarrollo. Para conseguir este objetivo la empresa se va a encontrar con dos tipos de decisiones bsicas: qu direccin seguir y el modo o va de desarrollo (vase figura 1).

Figura 1: Direcciones del desarrollo empresarial. La primera decisin supone realizar un anlisis de las distintas alternativas existentes para el desarrollo de una empresa, entre las que destacan la diversificacin (horizontal o vertical) frente a

la especializacin o la posibilidad de llevar a cabo procesos de internacionalizacin. Esto es lo que podramos denominar como direcciones de desarrollo de la empresa. Por otro lado, una vez que las empresas han optado por alguna de las direcciones de desarrollo, existen mltiples vas o mtodos para alcanzarlo, y que bsicamente plantean la alternativa de elegir crecimiento interno frente a crecimiento externo, o bien adoptar una posicin hbrida entre ambos, lo que se puede lograr mediante acuerdos de cooperacin.

3. EL CAMPO DE ACTIVIDAD COMO PUNTO DE PARTIDA DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El crecimiento de la empresa supone ampliar el negocio actual o el conjunto de los negocios iniciales de la misma; por ello, las posibles direcciones de desarrollo que sta puede intentar estn directamente relacionadas con la forma en la que las empresas definen su campo de actividad o negocio. La eleccin del campo de actividad condiciona el desarrollo futuro de la empresa. Una de las frmulas ms extendidas para definir el campo de actividad o conjunto de negocios de una empresa es la propuesta por Ansoff, quien lo define a travs del binomio productosmercados que la empresa decide abordar. Posteriormente, Abell plantea que el negocio queda definido por tres variables: funciones que satisface la empresa, tecnologas utilizadas para conseguirlo y grupos de clientes atendidos. De forma muy similar, Jarillo comenta que la empresa se tiene que estructurar a lo largo de tres dimensiones o mbitos: mbito de producto, significa que la empresa tiene que decidir si quiere ser especialista, centrndose en pocos productos, o bien ser generalista con una amplia oferta de productos distintos. mbito geogrfico, que hace referencia a la amplitud del mercado, en trminos fsicos, que se quiere abastecer. mbito de empresa, que se refiere a la cantidad de operaciones que la empresa va a realizar en su seno. La eleccin de estos tres mbitos no solo constituye una decisin de tipo corporativo, sino que, adems, tiene una clara repercusin en la estrategia de tipo competitivo. En realidad existe un fuerte paralelismo entre estas tres propuestas (vase figura 2).

Figura 2: Paralelismo en las definiciones de campo de actividad.

4. DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA

El desarrollo estratgico de las empresas se realiza a partir del conjunto de negocios que sta posee y, como hemos visto que los negocios quedan definidos por los productos y mercados que la empresa atiende, las opciones que tiene una empresa en cuanto a su crecimiento estn relacionadas con la extensin de dichos productos y mercados. Para analizar estas opciones lo ms habitual es utilizar la matriz producto-mercado propuesta por Ansoff, tambin denominada vector de crecimiento (vase figura 3), este vector indica la direccin en que se mueve la empresa respecto a su posicin inicial.

Figura 3: Vector de crecimiento Aunque en la matriz se identifican cuatro tipos de estrategias de crecimiento, se podran agrupar en dos tipos ms genricos: Estrategias de expansin, que incluiran los tres primeros cuadrantes (1, 2 y 3), en todas ellas se pueden aprovechar sinergias en comercializacin (si comparten mercados), en tecnologas de produccin (si el punto comn son los productos), o en ambas a un tiempo. Estrategia de diversificacin, en sta la empresa busca un cierto cambio con la situacin inicial incorporando productos y mercados nuevos. 4.1. Penetracin en el Mercado Es la primera forma y la ms elemental de crecimiento de la empresa. Consiste en que sta intente mejorar su posicionamiento en los mercados actuales con los productos actuales, aumentando sus ventas y su cuota de mercado relativa. Para conseguir este objetivo se pueden emplear todos aquellos mtodos que lleven a que los consumidores prefieran nuestros productos a los de la competencia, (campaas publicitarias, promociones de ventas, otras variables marketing, innovacin de procesos, precios ms atractivos, etc.). De todas formas, no siempre se trata de captar a clientes de los competidores, unas mayores ventas tambin se pueden conseguir si nuestros compradores aumentan la frecuencia en el uso del producto, lo que incluso puede ser fruto de campaas conjuntas de todos los productores. Lgicamente, ser ms fcil seguir esta estrategia cuando la empresa se encuentre en mercados en la fase emergente o de crecimiento de su ciclo de vida, pues, en estos casos, la demanda global es mayor que la oferta.

En los mercados maduros suele ser ms complicado este tipo de crecimiento, no obstante, incluso en esta situacin podra haber segmentos de mercado ms dinmicos, o que no presenten inters para los dems competidores y que estn desatendidos. Por ltimo, esta estrategia de crecimiento es muy empleada por las empresas que intentan conseguir posiciones de lderes en costes. 4.2. Desarrollo de productos En este caso el crecimiento se basa en el desarrollo de nuevos productos. Esto se puede lograr de dos formas principales: Ampliando la lnea de productos de la empresa con el fin de ofrecer una mejor atencin de las necesidades de los clientes. Mediante innovaciones tecnolgicas. Las innovaciones de producto pueden ser incrementales, que suponen pequeas mejoras de los productos existentes; o bien radicales, que suponen la aparicin de productos realmente nuevos y diferentes en manera sustancial de los que ya existan. Por otro lado, las innovaciones se pueden obtener mediante dos procesos diferenciados. El primero partira de la identificacin de una nueva necesidad o gusto en el mercado y, como respuesta, la empresa ofrecera un producto adaptado a la misma. La otra alternativa es que la innovacin surja de las propias capacidades de la empresa que la llevan a crear nuevos productos. En cualquier caso, el seguimiento de esta estrategia plantea ciertas dificultades. Sealaremos, principalmente, que es necesaria una cierta capacidad de I+D, con el coste que ello supone y teniendo en cuenta, adems, su carcter de inversiones sin valor de rescate, es decir, que no se puede recuperar lo invertido en caso de no obtener los resultados esperados. Por otro lado, es necesario que las empresas sepan determinar en qu momento deben lanzar los productos nuevos al mercado para obtener resultados ptimos sin que se le adelanten los competidores. Adems, lanzar demasiados productos nuevos en muy poco tiempo reduce la rentabilidad pues exige a las empresas elevados costes en otros aspectos tales como, comprender las nuevas habilidades para producirlos, formar al personal de ventas o convencer a los compradores. Como contrapartida tambin ofrece ciertas ventajas, una de ellas es que, al mantenerse el mismo mercado para los productos, se pueden obtener sinergias importantes en comercializacin y distribucin. Sin olvidar los beneficios que supone una imagen de empresa innovadora, adems la innovacin y desarrollo de productos se convierte en muchos casos en algo totalmente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. 4.3. Desarrollo de mercados Otra de las posibilidades de expansin de la empresa est relacionada con la bsqueda de nuevos mercados para los productos actuales. Las principales opciones para ello seran: Ampliar la actividad hacia nuevas reas geogrficas, pasando a escalas nacionales o internacionales en el desempeo de la actividad. En la actualidad, el creciente grado de globalizacin de los mercados ha impulsado el inicio y potenciacin de estrategias de internacionalizacin de numerosas empresas. Otra posibilidad es la de encontrar nuevas aplicaciones a los productos que las empresas tienen en sus carteras, de esta manera aparecern nuevos grupos de clientes que antes no se consideraban. Un ejemplo seran las nuevas aplicaciones encontradas al acero inoxidable (carcasas de lavadoras, cubas para la elaboracin de vinos, estanteras, percheros,...). Identificar nuevos segmentos de mercado o nuevos grupos de clientes que antes no estaban siendo atendidos por la empresa. Esto podra suponer el utilizar nuevos canales de distribucin.

En la realidad no es frecuente encontrarnos con que las empresas opten por estas vas de una forma pura, en el sentido de que es habitual en el crecimiento empresarial se lleve a cabo empleando varias de las vas de desarrollo explicadas. Por otro lado, es posible que existan interrelaciones entre dos o ms vas. De igual forma, ciertas modificaciones en los productos pueden implicar una mejora de la imagen de la empresa y permitir que esta aumente sus ventas de otros productos no modificados, o encontrar nuevos mercados que antes no se atendan. 4.4. Estrategias de diversificacin La estrategia de diversificacin consiste en ampliar el campo de actividad de la empresa aadiendo a un tiempo nuevos productos y nuevos mercados. Como consecuencia se puede decir que esta es la modalidad que supone un mayor grado de cambio respecto a las actividades iniciales de la empresa y la que ms riesgo entraa. De todas formas, es necesario considerar que el grado de novedad de productos y mercados puede variar mucho, por esta razn, Ansoff contempla una nueva matriz o vector de crecimiento de la diversificacin, que supone una ampliacin del cuarto cuadrante de su matriz inicial.

Figura 4: Vector de crecimiento de la diversificacin Las alternativas referidas a nuevos productos se dividen en funcin del grado de relacin tecnolgica que stos presenten con los productos actuales. Por lo que se refiere a los mercados, el grado de relacin existente con los mercados actuales se mide en funcin de los tipos de clientes. Las posibles combinaciones entre estas opciones de producto y mercado dan lugar a cuatro tipos de diversificacin diferentes. 4.4.1. Diversificacin horizontal Esta diversificacin consiste en ofrecer productos nuevos en mercados muy similares a los anteriores, por este motivo se puede aprovechar un fuerte efecto sinrgico en comercializacin al utilizarse los mismos canales de distribucin que ya empleaba la empresa (un ejemplo de esta estrategia podra ser el que una panadera pase a fabricar tambin bollos, magdalenas, croissants, ). Con este tipo de crecimiento la empresa se mueve dentro de su propio entorno econmico, por lo que no proporciona demasiada flexibilidad.

4.4.2. Diversificacin vertical Normalmente llamada integracin vertical, se refiere a la inclusin entre las actividades de la empresa de otras actividades contiguas en la cadena de valor industrial, ya sean anteriores o posteriores. Es decir, que la empresa pasa a ser su propio proveedor, autoabastecindose de elementos que antes compraba; o su propio cliente. Con la integracin vertical la empresa pierde flexibilidad, pues se genera una mayor dependencia de su demanda final, al tener muchos ms activos implicados en el proceso de produccin. 4.4.3. Diversificacin Concntrica Mediante este tipo de diversificacin la empresa amplia sus negocios a partir de un ncleo central en el que es altamente competente, manteniendo un cierto lazo comn con l a travs de la tecnologa afn de productos, de comercializacin cuando los clientes son similares, o incluso por ambos cuando tanto la tecnologa como los clientes son parecidos. La relacin existente entre los negocios de la empresa hacen que esta estrategia sea menos arriesgada al tiempo que proporcione flexibilidad a la empresa, al no tener todos sus activos y su capital invertido en un nico negocio (un ejemplo sera una compaa telefnica que se introduce en el negocio de la televisin por cable). 4.4.4. Diversificacin conglomerada Este sera el caso ms extremo de diversificacin, ya que los nuevos negocios en los que entra a competir la empresa no guardan relacin con los anteriores ni por los productos ni por los mercados. Por esta razn tambin se suele considerar como la estrategia de crecimiento de mayor riesgo. Como ejemplo de grandes conglomerados empresariales destacan los llamados keiretsus japoneses, como el grupo Mitsubitshi con ms de 150 empresas. stos son redes empresariales que crecen en torno a tres empresas principales de ramas muy distintas, una industrial, una comercial y un banco tutor. El mismo modelo lo han aplicado en Corea del Sur con los Chaebols, uno de los mayores es el grupo Daewoo. Aparte de esta clasificacin de estas estrategias propuesta por Ansoff, son muchos los autores que han optado por una clasificacin alternativa que distingue entre dos tipos bsicos de diversificacin: la diversificacin relacionada y la diversificacin no relacionada. La relacionada sera aquella en la que existe alguna relacin entre los nuevos negocios y los tradicionales; en consecuencia, incluira la diversificacin horizontal y la concntrica de Ansoff. Por otro lado, la no relacionada sera aquella en la que no hay relacin entre los negocios y por tanto los recursos compartidos son poco significativos, sera la misma categora que la diversificacin por conglomerados de Ansoff.

5. MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO

Las empresas pueden elegir cualquiera de las estrategias de crecimiento planteadas en el apartado anterior pero, adems, para llevarlas a cabo pueden optar por varios mtodos de desarrollo: Desarrollo interno Desarrollo externo Desarrollo conjunto mediante acuerdos de cooperacin 5.1. Desarrollo interno de la empresa El desarrollo interno es aquel que la empresa realiza por medio de inversiones en su estructura ya sea adquiriendo nuevas instalaciones de produccin, maquinaria, contratando ms personal, abriendo nuevas tiendas propias, etc.

Se podra decir que el desarrollo interno constituye una forma de crecimiento natural y la ms convencional. Adems, con esta modalidad no slo crece la empresa, sino que tambin existe crecimiento desde el punto de vista de la economa en su conjunto, pues supone el aumento de la capacidad de produccin del sistema al sumar nueva capacidad a las empresas individuales. Entre las principales ventajas del crecimiento interno se pueden citar las siguientes: Por regla general, el crecimiento interno es ms lento , lo que suele proporcionar a la empresa un mayor control del proceso de expansin y que ste se lleve a cabo de manera armnica y equilibrada. Suele evitar la aparicin de problemas culturales y organizativos, en el sentido de que al desarrollarse dentro de la empresa implica un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las pautas de comportamiento fijadas en la misin y objetivos de la empresa, un mismo estilo de gestin y tratamiento de los recursos humanos, etc. Por otro lado, puede permitir una puesta al da en cuanto a tecnologas as como una mejor optimizacin de las plantas de produccin. Cuando la expansin se refiere a la creacin de canales propios de comercializacin, el crecimiento interno permite estar ms cerca del cliente y comprender mejor sus necesidades, permitiendo a la empresa tener una oferta mejor adaptada a las mismas. En el caso de abordar la fabricacin de productos con diseos o sistemas de produccin complejos, hacerlo ellos mismos les permitir adquirir nuevas competencias nucleares. Sin embargo, no todo son ventajas en el crecimiento interno, sino que ste tiene tambin aspectos negativos. 5.2. Desarrollo externo de la empresa En el caso del desarrollo externo, la empresa crece al incorporar, por medio de adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en capital, la capacidad de produccin y comercializacin de otras empresas ya existentes en el sector. Segn esto, aunque una empresa pueda crecer por esta va, desde el punto de vista de la economa en general no se puede considerar como un crecimiento de la capacidad de produccin, ya que se supone que nicamente ha habido un cambio en la propiedad de empresas que ya estaban en el sistema con anterioridad. Existen varios tipos de crecimiento externo: Fusiones. Consisten en la unin voluntaria de dos o ms empresas, generalmente de un tamao similar, pasando a integrarse los activos y recursos de ambas en una nica empresa. A su vez, dentro de las fusiones se pueden distinguir entre: - Fusiones puras, en las que dos o ms empresas se unen, desapareciendo como tales, para pasar a formar una empresa nueva. - Fusiones con aportaciones parciales de activos, en las que una empresa aporta tan slo una parte de sus activos a otra empresa, que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa resultado de la fusin. - Fusiones por absorcin, en este caso una de las empresas implicadas aporta sus activos a otra, desapareciendo en el proceso. Adquisiciones. Consiste en que una empresa compra una participacin en el capital social de otra empresa con objeto de tener un grado ms o menos elevado de control sobre sta. Este grado de control depender del nmero de acciones que se adquieran, ste podra ser mayoritario cuando se compra ms del 50% de las acciones (cuando es ms del 80%, se considera control absoluto), o minoritario si el nmero de acciones es menor a este porcentaje.

Principales ventajas del crecimiento externo: Este tipo de crecimiento es ms rpido que el interno, pues, en lugar de partir de cero para iniciar la nueva actividad, en este caso se incorpora en un determinado momento toda la capacidad de produccin de una empresa ya en pleno funcionamiento. La rapidez es especialmente importante en algunos tipos de mercado, como son los globales, en los que es necesario alcanzar pronto un tamao significativo para ser competitivo. Disminuye el riesgo de la diversificacin, en el sentido de que la nueva empresa ya est en funcionamiento y antes de incorporarla al grupo se ha buscado informacin sobre su situacin, debilidades y capacidades. Constituye una forma de superar barreras de entrada que puedan existir en las nuevas actividades hacia las cuales pretendemos diversificarnos, tales como economas de escala, efectos experiencia o lealtad de marca, entre otras. Puede permitir rentabilizar los fondos excedentarios de la empresa a travs del aprovechamiento de buenas oportunidades de inversin al adquirir empresas a bajo precio o con rentabilidad inferior a su potencial. Permite aumentar ms rpidamente el poder de mercado de la empresa, en especial cuando las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo empresas competidoras. A pesar de este nmero significativo de ventajas, el crecimiento externo no est exento de ciertos riesgos: El primer tipo de problemas son los de tipo organizativo y cultural. La incorporacin de una nueva empresa implica el tratar de integrar sus sistemas organizativos, de control, informativos, administrativos, etc. Otra cuestin que hay que considerar es que estos procesos pueden ser muy costosos (salvo excepciones en que el precio de compra es muy bajo). Por ltimo, tambin existen problemas de tipo legal derivados de la existencia de normativas y procesos legales que deben seguir las operaciones de fusin y adquisicin. 5.3. La cooperacin como mecanismo de desarrollo A medio camino entre el crecimiento interno y el externo, existe una frmula hbrida, que consiste en que dos o ms empresas deciden actuar en alguna de sus actividades de forma conjunta. La cooperacin es siempre un acuerdo voluntario en el que ambas empresas van a salir beneficiadas.

MDULO 2 DIRECCIN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS. MATRICES ESTRATGICAS 1. INTRODUCCIN

Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, ms o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relacin entre s y que, por tanto, pueden llevarlas a competir en entornos industriales muy diferentes.

2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN. UNA PERSPECTIVA HISTRICA

La estrategia de diversificacin no suele ser la primera opcin para el crecimiento que eligen las empresas, ms bien al contrario suele ser una de las ltimas. De hecho el estudio sobre el desarrollo seguido por las grandes empresas pone de manifiesto la existencia de un patrn comn y habitual para el crecimiento. As, la mayora de las empresas empiezan dedicndose a un nico negocio y durante la primera fase del proceso de expansin intentan estrategias de penetracin de mercado que les permitan incrementar sus ventas. Cuando esto ya no es posible suelen recurrir a la expansin geogrfica de sus mercados pretendiendo alcanzar mercados nacionales primero e internacionales despus. A medida que aumenta su tamao es ms probable que inicien algn tipo de integracin vertical, al poder garantizar consumos internos suficientes como para justificar esta estrategia. Generalmente, cuando el potencial de crecimiento por estas vas empieza a ser escaso es cuando se suelen plantear los procesos de diversificacin o de entrada en nuevos negocios, que, normalmente, sern relacionados primero y no relacionados despus. Sin duda alguna, se puede decir que la estrategia de diversificacin ha sido una modalidad de crecimiento ampliamente empleada por las empresas entre los aos 50 y los 70. Sin embargo, a partir de la dcada de los 80 se puede apreciar un cambio importante en esta tendencia, constatndose una mayor tendencia de las empresas a tener carteras en base a un nmero ms reducido de negocios relacionados. A pesar de este notable cambio en la propensin al uso de la diversificacin, sta sigue siendo una alternativa vlida para el desarrollo empresarial. El empleo de esta estrategia en los aos 50 y 60 viene determinada por un amplio conjunto de factores, entre los que destaca el rpido crecimiento econmico de estos aos; el desarrollo de las tcnicas de direccin financiera de las empresas, las innovaciones organizativas as como la creencia de que la direccin de las empresas se basaba en unos principios generales que podan ser aplicados en cualquier tipo de negocio, lo que alent a los directivos a iniciar los amplios procesos de diversificacin que propiciaron la aparicin de los conglomerados empresariales, empresas cuya cartera de negocios inclua actividades de un amplio rango con poca relacin entre s. Sin embargo, en los aos 70 cuando las empresas han alcanzado ya un gran tamao, empiezan a surgir serios problemas en su direccin derivados de ese tamao y la creciente complejidad organizativa, as como de la dificultad en la asignacin de recursos entre unidades muy heterogneas. En los aos 80 la situacin se complica, en buena parte debido a la crisis econmica que domina ahora los mercados, agravada por la lentitud de los modelos de direccin basados en la planificacin. Todo ello dificulta la obtencin de altas tasas de rentabilidad y desemboca en la desinversin en los negocios menos rentables.

Ya en los aos 90, resurge de nuevo el concepto de sinergia que estuvo en la base de los anteriores procesos de diversificacin, pero lo hace bajo una nueva ptica, en este momento, la sinergia se relaciona con la posibilidad de compartir recursos y capacidades entre varios negocios. El cambio sustancial radica en que, si antes se buscaban sinergias de productos o mercados para compartir actividades o capacidades ociosas, hoy en da el acento se pone en la posibilidad de compartir principalmente recursos intangibles, tales como conocimientos, habilidades, capacidades directivas y organizativas.

3. MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIN

Las empresas que eligen la estrategia de diversificacin lo hacen por diversos motivos, pero los ms habituales son los siguientes: Alcanzar mayores tasas de crecimiento. ste, es uno de los objetivos clsicos en las empresas, siendo especialmente beneficioso para los directivos, pues les proporciona oportunidades de promocin, salarios mayores, poder y prestigio. Adems, el tamao empresarial suele venir acompaado de la posibilidad de ejercer un mayor poder de mercado que las lleva a posiciones competitivas ms slidas. La bsqueda de crecimiento va diversificacin es especialmente relevante cuando la empresa desarrolla su actividad en un sector maduro o en declive, en los cuales no es fcil conseguir crecimiento a travs de las estrategias de expansin. Necesidad de invertir excedentes financieros. En muchas ocasiones, las empresas que ostentan posiciones competitivas fuertes en sus negocios obtienen importantes excedentes financieros que no son consumidos en sus actividades actuales; cuando esto ocurre, suelen buscar a travs de la diversificacin, alternativas rentables en las que invertir dichos recursos. En estos casos, la diversificacin suele realizarse a travs de crecimiento externo. Reduccin del riesgo global de la empresa. Esta razn responde a la lgica del refrn "no pongas todos tus huevos en la misma cesta" es evidente que si una empresa depende de sus beneficios de un nico negocio y ste se deteriora, los resultados de la empresa se vern seriamente comprometidos. Sin embargo, al tener varios negocios diferentes, las posibles crisis y recesiones de unos se compensan con los beneficios de otros. Creacin de valor para el accionista. La diversificacin tendr xito si crea valor para los accionistas, y lo har cuando el conjunto de los negocios de la empresa diversificada obtenga un resultado mayor que la suma de lo que obtendran cada uno de los negocios funcionando de forma independiente. Para que se alcance este objetivo, los nuevos negocios deben pasar las siguientes pruebas: - Prueba del atractivo de la industria. Los nuevos negocios deben estar en sectores que resulten estructuralmente atractivos. - Prueba del coste de ingreso. El coste de entrar en dichos sectores no puede ser superior a los beneficios potenciales que ofrece. - Prueba de la ventaja competitiva. El nuevo negocio debe obtener una ventaja competitiva como resultado de su unin a la empresa, o viceversa. Las diversificaciones que cumplan estas tres pruebas tienen mayor probabilidad de generar valor a largo plazo para los accionistas. 3.1. Diversificacin relacionada En este caso, la empresa ampliar sus actividades hacia nuevos negocios que mantienen algn tipo de similitud con los ya existentes. Por tanto, la lgica dominante en este tipo de diversificacin se centra en el aprovechamiento de sinergias, o interrelaciones entre las cadenas de

actividades de los negocios, de manera que al realizarlos conjuntamente se produzca un fenmeno del tipo 2+2=5. En definitiva, se pretende que los diversos negocios puedan: - Compartir recursos. - Transferir capacidades o conocimientos desde los negocios antiguos hacia los nuevos. Todo ello, provocar la cada en los costes unitarios de produccin, efecto que recibe el nombre de economas de alcance, permitiendo una mayor rentabilizacin de los activos de la empresa. Las sinergias en una compaa diversificada se pueden producir en cualquier tramo de la cadena de valor, pero las ms habituales son: - Sinergias comerciales o de ventas: cuando entre los negocios de la empresa existen similitudes relacionadas con el mercado de destino de los productos, ello puede permitir a la empresa obtener beneficios de diversas formas como utilizar las mismas redes de distribucin, realizar publicidad conjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc. - Sinergias operativas: se manifiestan cuando se pueden compartir centros de I+D, instalaciones de produccin, sistemas de aprovisionamiento, entre otros. - Sinergias de capacidades, en este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipo empresarial, administrativo u operativos similares, por lo que resulta posible transferir capacidades de tipo funcional o de direccin general entre ellos. De esta manera las sinergias pueden ayudar a superar barreras de entrada al permitir a la empresa nueva disfrutar de costes inferiores que las empresas que slo poseen un nico negocio. 3.2. Diversificacin no relacionada En este caso la empresa amplia su actividad incorporando a su cartera nuevos negocios que no guardan ninguna relacin directa con los anteriores, pero representan una buena oportunidad de inversin, por ello se suele poner en prctica va adquisiciones. En este sentido, se puede decir que las empresas ms deseadas son aquellas que tienen buenas expectativas de crecimiento pero que carecen del capital necesario para alcanzarlo, las que se encuentran con dificultades de tipo financiero, o aquellas cuyos activos estn infravalorados. Las principales ventajas que reporta una estrategia de este tipo se pueden sintetizar en: - Se consigue una mejor asignacin de los recursos financieros de la empresa, pues los negocios excedentarios generarn recursos que se invertirn en los negocios con mejores expectativas de futuro. - Se consigue una reduccin del riesgo al ser la empresa menos dependiente de un negocio en concreto. - La rentabilidad de la compaa es ms estable porque se pueden compensar los ciclos econmicos negativos de unos negocios con los positivos en otros. - Se puede generar valor para los accionistas. Sin embargo tambin existen dificultades que hay que considerar antes de iniciar una estrategia de diversificacin no relacionada: - En primer lugar, podramos mencionar las dificultades para dirigir una compaa compuesta por negocios distintos que actan en sectores industriales completamente diferentes. - En segundo lugar, la no existencia de importantes efectos sinrgicos puede suponer que las empresas obtengan mejores resultados por separado, es decir, no perteneciendo al conglomerado, que conjuntamente.

- En general, es difcil encontrar negocios en los que los ciclos econmicos estn compensados, lo ms habitual es que todos los negocios se vean afectados en el mismo sentido por las condiciones econmicas generales.

4. LA ESTRUCTURA DIVERSIFICADAS

ORGANIZATIVA

DE

LAS

EMPRESAS

A medida que las empresas crecen y se hacen ms complejas, necesitan de estructuras organizacionales tambin ms complejas. En el caso de las empresas diversificadas, la estructura organizativa ms habitual es la divisional (tambin llamada multidivisional o forma-M). En este tipo de estructura existen dos niveles bsicos de anlisis: - el centro corporativo del grupo, oficina central o matriz. - las unidades divisionales o, en trminos estratgicos, las unidades estratgicas de negocio. 4.1. El papel de la matriz en la empresa diversificada Una empresa diversificada est formada por un conjunto de negocios distintos agrupados bajo una misma direccin general. Esto implica la aparicin de una oficina central o centro corporativo del grupo, que supone unos costes adicionales para este tipo de empresas. La existencia de esta oficina o matriz se justifica por el importante papel que desempea en la empresa diversificada. El principal objetivo que debe cumplir la matriz de una empresa es la de conseguir que el proceso de diversificacin cree realmente valor para el accionista y para el conjunto de la empresa; es decir, que sta valga ms que la suma de sus divisiones por separado. Para conseguir este objetivo deber desarrollar las siguientes funciones: Gestin de la cartera de negocios. Se refiere a la seleccin de aquellos negocios que interese incorporar a la empresa, as como decidir qu otros deben ser abandonados; as como la asignacin los recursos disponibles entre los diferentes negocios. Conseguir la coordinacin de las diferentes unidades. Para que se manifiesten las economas de alcance y se consiga la transferencia de capacidades y habilidades entre los diferentes negocios. Esto suele suponer el que la empresa centralice algunas actividades o servicios que pueden ser compartidos por varios o todos los negocios, tales como servicios jurdicos, investigacin y desarrollo, centrales de compras, servicios financieros, etc. Seguimiento y control de los resultados. La direccin corporativa de la empresa es la encargada de fijar los objetivos que deben satisfacer las divisiones que la componen. Esto supone el establecimiento de mecanismos de control, as como sistemas de incentivos y sanciones. Participacin en las decisiones sobre estrategia competitiva de cada uno de los negocios ya sea fijando objetivos, nombrando al responsable de la unidad, valorando los proyectos de inversin, etc. El grado en que se ejerza esta participacin depender principalmente de los resultados obtenidos por la divisin (cuanto mejores menor tiende a ser la intensidad de actuacin de la matriz) y de las interrelaciones entre los negocios (cuanto menor sea, mayor grado de autonoma). 4.2. El papel de las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) en las empresas diversificadas A finales de los aos sesenta y principios de los setenta, las empresas haban alcanzado dimensiones enormes, sus estructuras divisionales se haban vuelto muy complejas y con demasiados niveles organizativos, todo ello hizo necesario el que se pensase en una reestructuracin en su organizacin interna. Surge as el concepto de Unidad Estratgica de Negocio (UEN) (tambin llamada Unidad Estratgica Empresarial (UEE), centros de estrategia, o Strategic Business Unit (SBU).

Una unidad estratgica de negocio (UEN) es un conjunto homogneo, desde un punto de vista estratgico, de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia comn, diferente de la de otras UENs. Las razones que motivan la creacin de este tipo de unidades en una empresa diversificada son las siguientes: - Una empresa diversificada no tiene porqu tener una posicin competitiva global, sino que puede poseer una diferente en cada actividad. - Cada actividad puede poseer un entorno competitivo claramente diferenciado y, en consecuencia, necesitar competencias para tener xito, tambin distintas. - A pesar de esto, tambin es cierto que pueden existir ciertas similitudes en algunos de los factores de xito de varias actividades, lo que hara posible una reagrupacin de las mismas para conseguir sinergias. Es decir, para descomponer una empresa en estas unidades en primer lugar hay que identificar todas las actividades a las que se dedica, as como sus peculiaridades propias y diferenciadoras. En segundo lugar, se buscarn las posibles similitudes entre ellas, un buen nmero de autores coinciden en afirmar que una buena forma de determinarlas es el empleo del esquema de Abell o el conjunto de productos-mercados de la empresa. Las unidades estratgicas de negocio no son iguales que las unidades organizativas que denominamos divisiones. La diferencia entre ambos conceptos responde al criterio utilizado para su determinacin: - la distincin entre las diferentes unidades estratgicas de negocio responde a un criterio estratgico. - por su parte, las clsicas divisiones son unidades organizativas cuya clasificacin responde ms a aspectos tales como la estructura vigente, el tamao de la empresa, los recursos disponibles, etc. y est ms relacionada con aspectos de la implantacin de las estrategias que con los de definicin de las mismas. Por tanto, aunque ambas unidades no tienen porque coincidir, es necesaria cierta coherencia entre el diseo de unas y otras, por ello, podran coexistir los dos tipos de estructuracin en la empresa, aunque lo normal es que ambas estructuras se vayan ajustando en el largo plazo y que lleguen a coincidir.

5. MODELOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS: MATRICES ESTRATGICAS

A finales de los aos sesenta, la creciente dificultad que planteaba la direccin de empresas diversificadas provoc la proliferacin de estudios que intentaban encontrar mtodos que permitiesen solucionar esta problemtica empresarial. Un paso importante fue la determinacin de las unidades estratgicas de negocio. Otra contribucin decisiva fue la aparicin de los modelos de planificacin estratgica en base al anlisis de la cartera de negocios que se comienzan a desarrollar a finales de los aos sesenta. Estos modelos consideran que las empresas diversificadas estn compuestas por un conjunto de unidades estratgicas, o centros de estrategia que, agrupadas conforman una cartera de manera que la rentabilidad a largo plazo de la empresa sea superior a la suma de las rentabilidades de sus componentes. Los modelos de cartera constituyen una de las tcnicas de anlisis estratgico ms conocida y aplicada en la toma de decisiones de tipo corporativo en las empresas diversificadas, tales como: Determinacin de la composicin de la cartera de negocios.

 Asignacin de recursos entre los negocios de la empresa. Establecimiento de objetivos. Mantenimiento de una cartera de negocios equilibrada. Una de las caractersticas ms destacables de los modelos de cartera es que todos ellos se concretan en una representacin grfica muy sencilla y de enorme impacto visual que se denomina matriz estratgica. Todas las matrices funcionan de una manera muy similar; todas ellas son tablas de doble entrada en las que se representan los centros de estrategia en funcin de dos ejes, las dimensiones ms empleadas para medirlos son el atractivo del mercado y la posicin competitiva. Las matrices as construidas se dividen en reas para cada una de las cuales el modelo propondr unas estrategias adecuadas. Las principales diferencias entre los distintos modelos estn relacionadas con los criterios utilizados para construir las matrices y que afectan a las variables empleadas para medir los dos ejes antes comentados. Los tres tipos de modelos de matrices ms empleados son los desarrollados por la Boston Consulting Group y el de General Electric-McKinsey. 5.1. Matriz de la Boston Consulting Group (BCG) El modelo de planificacin de cartera desarrollado por la Boston Consulting Group (BCG), empresa lder en consultora de direccin, es conocido como "Matriz crecimiento-participacin". Su idea bsica es que una empresa debera tener una cartera equilibrada de negocios en la que algunos generan ms efectivo del que necesitan y que puede utilizarse para apoyar a otros negocios que necesitan ms efectivo del que generan para desarrollarse y ser rentables. La variable ms relevante en el modelo es la liquidez, y en relacin con ella definen sus hiptesis de trabajo: Primera: la liquidez obtenida por un centro de estrategia es funcin de la cuota de mercado que ste posee, esto est muy relacionado con los efectos de las economas de escala y los efectos experiencia, los cuales slo se generan en aquellas empresas que ostentan una cuota de mercado grande.. Segunda: la liquidez se consume en funcin de la tasa de crecimiento de la industria, ya que un mercado en crecimiento va a propiciar el crecimiento del centro de estrategia pero realizando importantes inversiones, en cambio, los mercados maduros no suelen requerir esos volmenes de inversin. Tercera: es ms fcil ganar cuota de mercado en mercados en fases expansivas. Cuarta: la tasa de crecimiento de los mercados se reduce a medida que los mercados maduran. Quinta: a mayor cuota de mercado mayor rentabilidad Como consecuencia de estas premisas, la posicin de cada centro de estrategia en la matriz vendr determinada en funcin de dos variables: 1. Eje de ordenadas (vertical): valorar el grado de atractivo del mercado, el cual se medir en funcin de la tasa de crecimiento del mercado, medida como el crecimiento porcentual anual del mercado segn la frmula:

El eje se dividir en dos zonas, una de alto crecimiento (ms rpido que el de la economa en general) y otra de bajo crecimiento (ms lento que el de la economa en general). Segn las condiciones econmicas se tendr que determinar un valor medio que marque la divisin entre ambos. 2. Eje de abscisas (horizontal): valorar la posicin competitiva de cada centro de estrategia y se medir mediante la cuota de mercado relativa que ste posea. Esta cuota se calcular dividiendo la cuota del centro de estrategia (ventas en unidades) entre la cuota de su competidor ms importante (el lder del mercado en ventas). As, una cuota relativa de mercado de 0,2 significa que el volumen de ventas del negocio es de tan solo el 20% del volumen de ventas del lder del mercado. El modelo establece una divisin entre alta y baja cuota de mercado relativa, siendo la lnea divisoria 1.0. De esta manera, la nica forma en que una compaa puede situarse en la zona de alta cuota de mercado relativa, es siendo el lder del mercado, sin embargo, muchos analistas consideran demasiado exigente esta divisin, proponiendo colocar el lmite en valores como 0,75 o 0.80, de esta forma las empresas que no sean lderes pero tengan posiciones competitivas fuertes puedan pasar a la zona izquierda de la matriz, quedando a la derecha las que se encuentren en posiciones claramente inferiores al promedio. Tenemos as, construida una matriz con cuatro cuadrantes en la que se representarn los diferentes centros de estrategia de la empresa diversificada mediante crculos, cuyo tamao ser proporcional al volumen de ventas de cada uno de ellos sobre el total de ventas de la empresa.

Figura 1.: Matriz de la B.C.G. (Archivo PDF,48 kb) Cada cuadrante representa un tipo particular de negocio: Centros estrella: son los negocios mejor posicionados en la matriz pues se corresponden con mercados de gran crecimiento en los que la empresa ostenta una posicin muy fuerte. A pesar de ello, no suelen proporcionar mucho efectivo pues, aunque lo generan, la organizacin ha de invertir grandes cantidades de recursos para mantenerse al ritmo de crecimiento del mercado y para rechazar los ataques de los competidores; por este motivo, suelen consumir liquidez en lugar de proporcionarla, aunque con el tiempo se espera que se conviertan en altamente rentables. Centros vacas lecheras: son negocios que poseen participaciones importantes en mercados de bajo crecimiento. Son los generadores netos de liquidez de la matriz, ya que no tienen que invertir demasiados recursos en su expansin, al estar en mercados maduros con bajas tasas de

crecimiento, y ser lderes en ellos. Estos centros servirn de fuente de efectivo para sufragar las inversiones de otros negocios que sean deficitarios pero con buenas expectativas de cara al futuro (generalmente los centros dilema). Centros dilema: negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con posiciones competitivas dbiles; se suelen corresponder con los nuevos negocios abordados por la empresa. Por lo general necesitan abundantes fondos para mantenerse a tono con una industria de alto crecimiento, pero no son capaces de generar esos recursos por s mismos. La estrategia genrica que se les asocia es la de seleccin, se escogern aquellos dilemas que tengan ms posibilidades de desarrollo futuro, invirtiendo en ellos para ganar cuota de mercado, y se abandonan aquellos otros en los que no se encuentre capacitada para llevarlos a buen trmino.. Centros perros o pesos muertos. Son negocios situados en mercados de bajo crecimiento en donde resulta muy difcil crecer, pues supone hacerlo a costa de los rivales y porque la posicin competitiva es escasa. No suelen contribuir al crecimiento ni a la generacin de liquidez, en muchos casos tienen prdidas, y suelen requerir mucho tiempo y atencin de la direccin. Por todo ello, la estrategia propuesta es la de abandono. Una cartera saludable y bien equilibrada significa: - Tener un cierto nmero de centros estrella que garantizan el crecimiento actual de la empresa. - Un cierto nmero de centros vaca, que son los que proporcionan la liquidez necesaria para financiar a los centros dilema y estrella que as lo necesiten. - No demasiados centros dilema. - Pocos perros. En funcin de la posicin de cada centro, la empresa puede formular para este equilibrio cuatro objetivos estratgicos bsicos: Crear cuota de mercado: Objetivo adecuado para los centros dilemas que han superado la seleccin y que se intentar convertir en centros estrella, as como para stos ltimos. Mantener la cuota de mercado. Objetivo apropiado para centros vacas con slidas posiciones competitivas, en las que el coste de intentar incrementar esa posicin puede no ser rentable. Cosechar: significa extraer de un negocio la mayor cantidad posible de efectivo, permitiendo incluso una declinacin de la cuota de mercado, si fuese necesario. Se llevar a cabo en mercados con cuotas reducidas o cuyo futuro sea confuso. Desinvertir: implica vender o liquidar un negocio para invertir ms provechosamente los resultados en otros. Se llevar a cabo con los pesos muertos y los dilemas en los que se haya decidido no invertir. Este anlisis esttico se complementa con la realizacin de un diagnstico dinmico, en el que se intentar observar la evolucin que sigue la cartera de negocios de la empresa, para realizarlo, se superponen las posiciones de los centros de estrategia en perodos de tiempo sucesivos. La evolucin puede seguir dos secuencias bsicas: Secuencia ideal o de xito: consiste en una evolucin favorable de los centros de estrategia. Los dilemas seleccionados debieran ir avanzando progresivamente hacia la posicin de estrellas mejorando su posicin competitiva. Las estrellas debieran convertirse en los centros vaca en el futuro. Los centros vaca por lgica acabarn por desaparecer, probablemente pasando por la etapa de perros, cuando los mercados entren en fase de declive y la empresa emprenda una estrategia de cosecha perdiendo cuota de mercado. Los centros perros debieran desaparecer de la matriz, pues la estrategia para ellos era la de abandono.

No obstante, se pueden producir otros movimientos que tambin seran considerados positivos, como el que un centro vaca se convierta de nuevo en estrella o un perro que pase a ocupar posiciones mejores de la matriz. Secuencia del fracaso: cuando los movimientos son a la inversa que en el caso anterior denotan fracasos en la eleccin de estrategias o la incapacidad de llevarlas a buen trmino. Centros estrella que se convierten en un dilema indican una clara prdida de competitividad. Igualmente ocurre si un dilema seleccionado pasa a perro. La principal aportacin de este modelo es su sencillez, sin embargo, si bien esta matriz presenta indudables ventajas a la hora de ayudar en decisiones de tipo corporativo, no podemos confiar ciegamente en sus recomendaciones, pues tambin presenta inconvenientes ya que: - La matriz supone una fuerte relacin entre la cuota de mercado y la rentabilidad basada en los efectos de la experiencia y las economas de escala, esto supone el considerar como nica alternativa vlida para competir en enfoque de liderazgo en costes, sin tener en cuenta las posibilidades de la diferenciacin. - Por otro lado, no siempre tiene porque cumplirse que en mercados con baja tasa de crecimiento no se requieran inversiones importantes. En muchas ocasiones los mercados maduros se caracterizan por unos elevados grados de rivalidad con la consiguiente necesidad de destinar grandes cantidades de recursos para mantener la posicin competitiva. - La matriz se centra en conseguir el equilibrio de la cartera de negocios desde una perspectiva financiera, pero no considera las posibles ventajas del aprovechamiento de otro tipo de efectos sinrgicos, que adems son mucho ms frecuentes. - La matriz proporciona slo indicaciones generales sobre las estrategias de inversin y desinversin en las empresas, sin analizar las circunstancias que han llevado a cada centro a su posicin y que podran repercutir en la decisin tomada. 5.2. Matriz de General Electric-McKinsey Este modelo fue desarrollado por la empresa General Electric con la ayuda de la consultora McKinsey para analizar su propia cartera de negocios, ampliamente diversificada. La filosofa de funcionamiento es muy similar al de la anterior matriz, por lo que nos centraremos bsicamente en describir su estructura y las estrategias propuestas. En este caso la variable fundamental es la rentabilidad de las inversiones (en lugar de la liquidez) y segn el modelo sta depende del atractivo del mercado y de la posicin competitiva del centro de estrategia, por lo que estos son los ejes que caracterizan a la matriz y que le dan nombre matriz atractivo de mercado/posicin competitiva-. Una diferencia sustancial con el modelo anterior es que en este caso los ejes de la matriz son multivariables, esto es, dependen de un amplio conjunto de factores. Los pasos necesarios para la construccin de la matriz son: 1. Identificar los factores relevantes para la medicin de los ejes. El modelo propone algunos, pero considera que stos dependern del sector de actividad y de las caractersticas de las estrategias competitivas seguidas. 2. Fijar una ponderacin para cada uno de los factores identificados. El que se utilicen varios factores no significa que todos ellos tengan la misma importancia, por lo que se considera conveniente asignarles una ponderacin. 3. Calificar a cada centro de estrategia para cada uno de los factores en una escala determinada de antemano.

4. Representar los centros en la matriz una vez calculada su puntuacin total para cada eje, que ser el resultado de la suma ponderada de las puntuaciones obtenidas en cada uno de los factores. La representacin se hace mediante crculos cuyo tamao es proporcional al volumen de ventas de la empresa. La matriz se divide en nueve zonas estratgicas, resultado de la divisin de cada eje en tres partes iguales, pero el modelo slo identifica tres estrategias genricas para aplicar a los centros de estrategia en funcin de su localizacin en alguna de esas reas:

Figura 2: Matriz General Electric-McKinsey (Archivo PDF, 65 kb) Zona de atractivo global alto (reas 1, 2 y 3): le corresponde una estrategia genrica de Crecimiento, ya que es la zona en la que la empresa debe centrar sus inversiones. Se pueden hacer las siguientes matizaciones: - rea 1: son los centros lderes en mercados muy atractivos, es la mejor posicin en la matriz por lo que se les debe dar prioridad absoluta en cuanto a asignacin de recursos. - rea 2: estn en mercados atractivos pero su posicin no es todo lo buena que sera deseable, las inversiones deben ir dirigidas a la mejora de la posicin competitiva. - rea 3: lderes en mercados medianamente atractivos, las inversiones han de encaminarse a permitir el mantenimiento de la posicin, pero no mayores ya que el mercado no es demasiado atractivo. Zona de atractivo global medio (reas 4, 5, 6): esta zona rene a centros con caractersticas muy diferentes y aunque la estrategia genrica propuesta es la de seleccin, ser necesario matizarlo por reas. - rea 4: es donde se encuentran los futuros lderes de la empresa, generalmente negocios nuevos en los que existe una gran incertidumbre. La estrategia es similar a la de los centros dilema, seleccionar aquellos con mayores posibilidades futuras y desechar el resto. - rea 5: son mercados medianamente atractivos y posiciones intermedias entre ellos. Se propone maximizar beneficios manteniendo la posicin. - rea 6: lderes en mercados de poco atractivo, suelen ser centros rentables que se encuentran en fase de madurez y por tanto con perspectivas futuras poco positivas. La estrategia

recomendada es invertir lo mnimo para mantener posiciones y maximizar la liquidez que se destinar a otros centros deficitarios. Zona de atractivo global bajo (reas 7, 8, 9): la peor zona de la matriz se aconseja abandono y recoleccin de beneficios a C/P. - reas 7 y 8: se trata de desinvertir pero de forma progresiva de manera que se pueda obtener flujos de caja atractivos al maximizar beneficios a c/p. - rea 9: se propone la desinversin rpida pues no ofrecen ninguna ventaja a la empresa. Este enfoque presenta algunas ventajas sobre el anterior, ya que permitir su aplicacin a empresas con estrategias de liderazgo en costes o diferenciacin indistintamente. Por otro lado, los factores son seleccionados por los directivos (subjetividad) lo que supone una ventaja al obligarles a realizar un estudio profundo previo a la aplicacin de la matriz. No obstante, la subjetividad tiene como aspecto negativo el que el resultado de la aplicacin del modelo depender de las personas encargadas de su elaboracin, pues ellas escogen los factores, la ponderacin y la puntuacin relativa. Para finalizar, decir que los modelos de cartera no proporcionan una solucin clara a los problemas de las organizaciones diversificadas, por ello, nunca deberan utilizarse de manera mecnica.

MDULO 3 ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL 1. DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LA INTEGRACIN VERTICAL

La integracin vertical es un tipo de estrategia empresarial de diversificacin (tambin denominada diversificacin vertical) consistente en la incorporacin al negocio de la empresa (internalizacin) de nuevos productos relacionados con la cadena de valor (o hilera de produccin) industrial del sector al que pertenece. En funcin de las actividades que se integren en el seno de la empresa matriz, podemos hablar de integracin vertical hacia atrs o corriente arriba cuando las actividades que se vayan incorporando se encuentran orientadas hacia los distintos niveles de proveedores; o integracin vertical hacia delante o corriente abajo, cuando se van incorporando actividades que se encuentran en el camino hacia la distribucin.
Para su entendimiento, pinsese en una hilera de produccin tan simple como puede ser la correspondiente al sector de panaderas, donde las actividades ms claramente identificables seran las llevadas a cabo por el agricultor para la obtencin del trigo, la del molinero para la elaboracin de la harina, la del fabricante del pan y la del panadero distribuidor. En este caso, el fabricante de pan se integrara verticalmente corriente arriba si internalizase en su empresa las actividades agrcolas y/o de molido, mientras que se integrara verticalmente corriente abajo si incorporase la actividad de distribucin propia de las panaderas minoristas.

Lmina 1: Integracin vertical hacia adelante y hacia atrs Sea cual sea el sentido hacia el cual se dirija la integracin vertical, este tipo de decisin empresarial redunda en un incremento del tamao empresarial.

2. VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL

Tradicionalmente, los procesos de integracin vertical acometidos por las empresas estuvieron motivados por razones tanto de ndole econmico como estratgico (Lmina 2). No obstante, en algunas ocasiones tambin imperan razones de naturaleza tecnolgica.
Este es el caso, por ejemplo, de la operacin de laminado en la industria del acero, en la que resultara ms caro externalizar esta actividad que su realizacin dentro de la compaa, debido a que el acero debe estar caliente para laminarse, compensando realizar esta actividad en el mismo momento en que sale del horno, puesto que de lo contrario se incurrira en un coste aadido, esto es, el recalentamiento del acero por parte de la compaa encargada de la laminacin.

Ventajas econmicas y estratgicas de la integracin vertical Economas de escala reales Economas de escala pecuniarias Desaparicin mrgenes proveedores/clientes Reduccin de los stocks intermedios RAZONES ECONMICAS Reduccin de costes de coordinacin y control Simplificacin del proceso produccin/distribucin Aprovechamiento de sinergias Reduccin de costes de transaccin con agentes externos

Aprovisionamiento adecuado de factores productivos RAZONES ESTRATGICAS Control de materias primas y factores productivos escasos Proteccin de ventajas competitivas Ventajas competitivas basadas en la calidad Ventajas competitivas basadas en la calidad

2.1. Razones econmicas que empujan a la integracin vertical Las razones econmicas se basaban en la bsqueda de unos menores costes y un incremento de la rentabilidad. Esta reduccin de los costes se conseguira a travs de la integracin vertical gracias a: a) Economas de escala reales A raz de la integracin vertical, la empresa puede disfrutar de economas de escala reales como consecuencia de que cuenta con un volumen de produccin del producto o componente en cuestin superior al de sus proveedores. b) Economas de escala pecuniarias Las ventajas obtenidas en trminos de economas de escala pecuniarias se disfrutarn tambin cuando los proveedores habituales de la empresa matriz sean de tamao menor que ella. En este caso, la empresa que procede a la integracin de la actividad que realizan sus proveedores podra encontrar ventajas en costes, derivadas de la reduccin de los precios unitarios de las materias primas por volumen de compra (rappels), no susceptibles de ser alcanzados por los proveedores habituales debido a su menor tamao. c) Desaparicin de los mrgenes de los proveedores/clientes Con la integracin vertical se ilimina el margen que aplican a sus productos los agentes externos (proveedores/clientes). Pero esta ventaja slo se alcanzar si el margen obtenido tras la

integracin de la actividad supera real y significativamente los mrgenes de los intermediarios habituales del mercado. d) Reduccin de los stocks intermedios e) Reduccin de los costes de coordinacin y control Las labores de coordinacin y control de actividades, resultan ms costosas cuando las transacciones se realizan con agentes externos. f) Simplificacin del proceso produccin-distribucin g) Aprovechamiento de sinergias Las ms habituales en los procesos de integracin vertical son las que se manifiestan en trminos de ventas (marca comercial) o de direccin (aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos). h) Ahorro en costes de la transaccin con proveedores/clientes El ahorro en los costes de transaccin ser mayor cuanto ms grande sea el grado de incertidumbre de demanda y tecnolgica que envuelve la transaccin, cuanto mayor sea la frecuencia con que se recurre al agente externo, o si la empresa matriz necesita realizar inversiones especficas vlidas exclusivamente para la relacin con un proveedor/cliente, de modo que la empresa matriz quede atrapada como un rehn frente el agente externo. 2.2. Lmites impuestos por las diferencias de escalas ptimas entre las distintas etapas de produccin Las ventajas en trminos econmicos, derivadas de los procesos de integracin vertical se encuentran limitadas por las diferentes escalas ptimas de las distintas etapas de produccin. Por tanto, esta ventaja econmica no siempre es tecnolgicamente viable, puesto que para cada actividad existe una determinada tecnologa cuya explotacin eficiente requiere de un volumen de produccin determinado que debe coincidir con el tamao mnimo eficiente.

Lmina 2: Curva de costes totales medios Una empresa que realiza importantes volmenes de compras en el mercado puede pensar en la internalizacin de esa etapa de la cadena de valor industrial. Sin embargo, dada la tecnologa necesaria para la fabricacin del producto a suministrar, su tamao mnimo eficiente puede resultar ser tan elevado, que la produccin necesaria para el cliente no llegue a ser suficiente para alcanzarla, resultando unos costes medios muy elevados de explotacin. En este caso es mejor

acudir al mercado y hacer acopio del input por medio de alguna empresa especializada. Por este motivo, la integracin vertical hacia atrs genera ahorros en costes slo cuando el volumen que se necesita es lo suficientemente grande como para capturar las mismas economas de escala que los proveedores, pudiendo igualar o superar la eficiencia de produccin de stos. Una forma de solventar esta falta de volumen crtico de produccin para la explotacin eficiente de la tecnologa que se pretende integrar es mediante la venta del excedente a terceros. No obstante, esta opcin puede suponer un perjuicio, nuevamente, para la posicin competitiva de esta empresa, puesto que este producto intermedio puede encontrar como cliente a sus propios competidores, si el componente no puede ser utilizado en otros sectores diferentes. 2.3. Razones estratgicas que empujan a la integracin vertical Pese a la importancia de las razones de naturaleza econmica antes desarrolladas, los procesos de integracin vertical han venido justificadas habitualmente por razones estratgicas, de mayor peso, encaminadas a lograr o sostener una ventaja competitiva o defender la misma frente a los competidores. Entre las ventajas de contenido estratgico que se derivan de la integracin vertical se pueden considerar las siguientes: a) Asegurar el aprovisionamiento de los factores productivos La integracin vertical corriente arriba elimina los posibles incumplimientos por parte de los proveedores en materia de precios, plazos, calidad y regularidad acordados. Tambin se evitan los riesgos derivados de una situacin de dependencia respecto a los suministradores. b) Asegurar el control de materias primas o factores de produccin escasos c) Defensa a la imitacin de las ventajas competitivas clave La contratacin de ciertas actividades con agentes externos pertenecientes a la hilera de produccin industrial puede conllevar el riesgo de la transferencia de informacin sobre aspectos bsicos del conocimiento tecnolgico, o acerca de cualquier ventaja competitiva en general. El proveedor/cliente en posesin de ese conocimiento puede llegar a amenazar con integrarse verticalmente hacia delante (en el caso de que sea proveedor) o hacia atrs (en el caso de que sea cliente), pasando a convertirse en un competidor directo. d) Obtencin de ventajas competitivas en trminos de calidad La calidad de un producto (final) pasa por la calidad de todas las actividades que incorporan valor a lo largo de la hilera de produccin industrial. Por tanto, esta calidad no depende nicamente del fabricante, sino tambin de los suministradores de materias primas y productos intermedios. e) Generar barreras de entrada a empresas no integradas Adems de las ventajas hasta aqu argumentadas para la integracin vertical, cabe comentar que la amenaza creble de dicha integracin hacia atrs o hacia delante frente a proveedores y clientes respectivamente, supone un incremento de poder de negociacin frente a tales agentes externos.

3. DESVENTAJAS ATRIBUIBLES A LOS PROCESOS DE INTEGRACIN VERTICAL

Si bien las estrategias de diversificacin basadas en la integracin vertical ofrecen ventajas tanto en trminos econmicos como estratgicos, sin embargo, no se encuentran exentas de inconvenientes. Los principales inconvenientes que se pueden derivar de la integracin vertical de actividades propias de proveedores/clientes son la prdida de flexibilidad, la naturaleza dismil de las actividades a dirigir y el mayor grado de riesgo global que asume la empresa matriz.

3.1. Prdida de flexibilidad La integracin vertical supone dar un mayor peso especfico a los costes fijos de la empresa, lo cual limitar la capacidad de la organizacin para adaptarse con la suficiente rapidez a las nuevas condiciones del mercado. El grado de rigidez ser tanto mayor cuanto ms elevadas sean las inversiones requeridas en el proceso de integracin y cuanto ms especializadas sean stas. Esta falta de flexibilidad puede redundar en dos aspectos: Ante un descenso de la demanda, las empresas se encuentran con la infrautilizacin de sus instalaciones productivas y exceso de mano de obra. Este acrecentamiento del riesgo econmico de las empresas fuertemente apalancadas es debido a que una pequea variacin en el volumen de ventas (a la baja) supondra una variacin ms que proporcional de los resultados de explotacin. Esto es muy peligroso cuando el volumen de produccin actual de la empresa se encuentra prximo al punto muerto. Ante la aparicin de nuevos productos y tecnologas, la empresa ve mermada su capacidad para asimilar rpidamente estos procesos, corriendo el riesgo de quedarse desfasada y perder posiciones competitivas ante rivales ms giles. Ante estas situaciones, los fabricantes de los componentes que las empresas integradas producen internamente se vuelven mucho ms competitivos que ellas, al estar especializados en ese negocio concreto en el que concentran todos sus esfuerzos. 3.2. Direccin de negocios estratgicamente diferentes Uno de los mayores costes administrativos de la internalizacin de actividades verticalmente relacionadas nacen a raz de la coordinacin de actividades que requieren habilidades estratgicas diferentes. Esto explica la escasa frecuencia de procesos de integracin vertical entre empresas de fabricacin y venta al por menor. 3.3. Riesgo La integracin vertical puede incrementar el riesgo tanto por la realizacin de fuertes inversiones, as como por el grado de riesgo que entraa particularmente cada etapa de la cadena de valor integrada, de modo que, los problemas surgidos en alguna de estas etapas pueden afectar de forma global a la empresa.

4. ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL: INTEGRACIN ESCALONADA Y LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

LA

Los procesos de integracin vertical escalonada consisten en la integracin de la actividad habitualmente realizada por el agente externo, pero slo de forma parcial. Si la empresa requiere del componente X (producido por un proveedor) y del componente Y (producido por otro proveedor) para su actividad, entonces una estrategia de integracin escalonada no hace referencia a que la empresa integre totalmente primero una actividad (componente X) y luego la otra (componente Y), sino que implica que la empresa pasara a fabricar en su unidad econmica, por ejemplo, un 20% de cada componente, adquiriendo el 80% restante a los proveedores externos correspondientes. Mediante este proceder, la empresa matriz estaba en posesin de argumentos para verter amenazas crebles de integracin vertical frente a los agentes externos, reforzando as su poder negociador. Sin embargo, durante los aos 90 asistimos al asentamiento de un proceso que se vena fraguando en dcadas anteriores: la globalizacin de la economa. Esta globalizacin dota al entorno econmico de un notable dinamismo, lo cual no parece ser muy compatible con las estrategias de integracin vertical emprendidas por las empresas hasta aquel entonces, por cuanto

que la rigidez caracterstica de estas empresas les impeda acomodarse a las nuevas exigencias del mercado o. Por ello, el acelerado desarrollo tecnolgico y la globalizacin marcan el fin de los grandes procesos de integracin vertical iniciados en la poca anterior, dando paso a un fenmeno que discurre en sentido totalmente opuesto: los procesos de desintegracin vertical. Los procesos de desintegracin vertical supusieron la externalizacin de aquellas actividades en las que la empresa no era verdaderamente buena y, por tanto, no sostenan su ventaja competitiva. Sin embargo, esta desafectacin total de actividades implicaba que las empresas desintegradas se encontraran sujetas a las amenazas que antes argumentbamos como fuerzas que empujaban a la integracin vertical. Sobre todo, porque la empresa matriz perdera el control de tales actividades. Ante tales peligros se ha procedido mediante procesos de cuasi-desintegracin vertical, esto es, depositando la responsabilidad de produccin sobre agentes externos, pero sin perder el control total de esta actividad. Estos vnculos a los que nos estamos refiriendo se han formalizado mediante la suscripcin de acuerdos de cooperacin y ms concretamente, mediante alianzas estratgicas, que dotan a las empresas de la flexibilidad necesaria para poder competir en las condiciones imperantes en el nuevo orden econmico, toda vez que siguen manteniendo el control sobre actividades que antes se llevaban a cabo intramuros.

MDULO 4 ESTRATEGIAS DE COOPERACIN 1. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE ALIANZA ESTRATGICA

Una alianza estratgica es una forma de organizar transacciones entre agentes interdependientes. stos ponen en comn recursos y/o capacidades para la consecucin de unos objetivos con efectos estratgicos sobre cada participante La coordinacin conjunta de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos marcados no puede suponer la prdida de la personalidad jurdica de los cooperantes, ni la influencia sobre los procesos decisionales de algn socio, ms all de aquellos que ataen exclusivamente a la actividad objeto de la cooperacin. La suscripcin de alianzas estratgicas encuentra su razn de ser en la bsqueda de flexibilidad y en la carencia de recursos y capacidades necesarios para emprender un determinado proyecto en solitario, o aun disponiendo de ellos, en los mejores resultados que se desprenden, gracias al efecto sinrgico que caracteriza a estas relaciones. Entre las empresas suscriptoras se instauran relaciones de mutua dependencia, es decir, cada cooperante debe ser capaz de aportar 'algo' al otro. Si bien las alianzas estratgicas pueden ser entendidas como relaciones con un horizonte temporal definido, sin embargo, su carcter estratgico conlleva que la relacin venga marcada por el largo plazo y que se descarten aquellas de naturaleza coyuntural a corto plazo.

2. CLASIFICACIN DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

En funcin de las empresas que participan en la alianza, se puede distinguir entre alianzas verticales, horizontales y transversales: Alianzas estratgicas verticales En este caso, la empresa alcanza acuerdos con otra(s) empresa(s) que lleva(n) a cabo actividades que conforman la cadena de valor industrial, fundamentndose en relaciones comprador-vendedor. Al darse la circunstancia de que el socio es un proveedor y/o distribuidor los cooperantes no son directamente competidores. Esta cuasi integracin vertical, favorece la especializacin permitiendo que cada empresa se concentre en la actividad que realmente domina. Alianzas estratgicas horizontales Son las suscritas por empresas competidoras, tanto con aquellas que concurren directamente en el mismo mercado y con la misma estrategia, como con las que son competidoras potenciales, que se dirigen a segmentos de mercado diferentes, o que an no estn presentes en el mismo mercado. A pesar de ser empresas competidoras, stas, como socias, estn interesadas en desarrollar conjuntamente una capacidad competitiva que las har ms fuertes en el mercado. Alianzas estratgicas transversales Se trata de aquellas alianzas estratgicas que se suscriben con empresas no competidoras, ni relacionadas verticalmente. Su razn de ser reside en que cada compaa encuentra en su socio algn recurso/capacidad especfico que complemente los suyos.

3. OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

Las empresas pueden conseguir a travs de las alianzas la creacin de ventajas competitivas sustentadas mediante: a) el incremento del valor de alguna actividad de la cadena de valor, y/o b) el aumento de sus competencias estratgicas aprendiendo del socio. 3.1. Incremento del valor de alguna actividad 3.1.1. Acuerdos tecnolgicos Entre las alianzas tecnolgicas se pueden diferenciar entre acuerdos abiertos y cerrados: En los acuerdos abiertos tiene lugar una participacin activa de todos los socios en la actividad de I+D, de modo que los participantes unen sus recursos y capacidades con el objeto de desarrollar una nueva tecnologa o producto. En los acuerdos cerrados nicamente se transmite una tecnologa ya existente o se subcontrata su desarrollo, pero en ningn caso se realizan conjuntamente actividades de I+D. Los beneficios potenciales que se derivan de las alianzas tecnolgicas son, entre otros: Se aceleran los procesos de I+D. Se evita la duplicidad de recursos en investigacin de una misma aplicacin. Permiten alcanzar un mayor nmero de investigaciones. Se consigue diversificar las investigaciones. Se favorecen el acceso a experiencia tecnolgica ms all de los lmites de la empresa. Las frmulas utilizadas ms habitualmente para colaborar en materia tecnolgica son: Financiacin de laboratorios conjuntos o aportacin de investigadores para contribuir a la obtencin de un determinado prototipo. Cruce de licencias. Compartir tecnologa con el objeto de alcanzar estndares tcnicos. 3.1.2. Acuerdos en la produccin Los objetivos perseguidos, mediante la suscripcin de acuerdos en produccin, son: La obtencin de economas de escala y economas de alcance. Una reduccin de costes y riesgos a la hora de implantar sistemas JIT y de Control de Calidad Total, mediante acuerdos con los proveedores. Mejorar el poder negociador frente a proveedores por medio de la formacin de centrales de compras. Hacer un uso eficiente de tecnologas, que en caso ser explotadas en exclusiva por parte de una sola empresa resultara antieconmico, al no contar con el mercado necesario para alcanzar el volumen crtico de produccin. 3.1.3. Acuerdos de marketing Los acuerdos de marketing permiten resolver problemas inherentes a: La externalizacin de la funcin de distribucin por parte de los productores industriales. La penetracin en nuevos mercados, cuanto ms en los internacionales. La diferenciacin o mejora del producto o servicio.

 La expansin de la demanda La consecucin de economas de escala y de alcance en la distribucin, comercializacin y promocin. Las alianzas estratgicas en la funcin de marketing se han llevado a cabo mediante distintos mecanismos, entre los cuales se encuentran: Acuerdos canguro con empresas del pas anfitrin en estrategias de expansin internacional. Este tipo de acuerdos permiten esquivar barreras poltico-legales, aprovechar la red de proveedores y/o distribuidores del socio, etc. Puesta en comn de recursos, tal y como ocurre con la red de cajeros automticos de las entidades financieras. Comercializacin y publicidad conjunta de productos complementarios, para responder a la demanda diversificada de los clientes. Campaas publicitarias conjuntas para el producto central del sector 3.1.4. Acuerdos en finanzas Las relaciones interempresariales que puedan asimilarse a acuerdos en materia de financiacin pueden ser: Acuerdos suscritos entre entidades financieras y empresas, donde las primeras aseguran la colocacin de prstamos y dan asesoramiento sobre operaciones a las empresas que financian. Apoyo financiero de una empresa existente a otra que cuenta con un importante componente tecnolgico y est en fase de constitucin. Seguros conjuntos entre distintas entidades, cuando estos son muy costosos; o sindicatos bancarios en las concesiones de prestamos sindicados, cuando stos son de un volumen tal que una sola entidad no es capaz de asumir la totalidad del riesgo. 3.1.5. Acuerdos en materia de personal Los casos de cooperacin ms habituales en materia de personal son: Acuerdos entre empresa contratista y subcontratista, de modo que la primera enva empleados y personal directivo para dar apoyo en labores de gestin, calidad y eficiencia. Entre empresas y universidades u otros centros de formacin, recibiendo las primeras estudiantes en prcticas. Entre distintas universidades, para coordinar cursos de doctorado que de forma individual no contaran con los suficientes especialistas, o para potenciar proyectos de investigacin. Entre empresas competidoras, con el objeto de organizar cursos de formacin para personal de sus empresas de forma conjunta. 3.2. Aprendizaje organizacional La empresa, adems de aprender en la alianza sobre conocimientos aportados por los socios, puede adquirir conocimientos per se relacionados con la gestin de la alianza para futuros acuerdos a suscribir. Cuanto mayor es la experiencia previa de la empresa en otras alianzas, menor ser la probabilidad de fracaso de las que suscriba en un futuro.

4. ARQUITECTURA DE LA ALIANZA ESTRATGICA

Las frmulas empresariales de cooperacin ms habituales son las presentadas en la lmina 1:

Lmina 1: Formas empresariales de cooperacin 4.1. Acuerdos con lazos de naturaleza moral Los acuerdos de naturaleza moral, popularmente conocidos como pactos entre caballeros, son los que presentan el carcter ms informal, aunque no por ello tienen que ser los ms inestables. A falta de obligaciones contractuales en este tipo de alianzas, las condiciones bajo las cuales surgen son: que las partes perciban que van a mantener contactos con las otras empresas durante un perodo largo de tiempo que los socios perciban la existencia de un mecanismo de reciprocidad basado en una estrategia "ojo por ojo, diente por diente". 4.2.1. Licencias En los acuerdos contractuales las partes se obligan a mantener una relacin de intercambio en el futuro, mediante la firma de un contrato con fuerza legal y clusulas de penalizacin. Se pueden encuadrar dentro de este grupo acuerdos contractuales tales como la licencia, la franquicia, la subcontratacin, el spin-off o los proyectos conjuntos de I+D. En virtud de un contrato de licencia, el licenciatario recibe del licenciante un derecho limitado a hacer, usar y/o vender patentes, marcas comerciales, diseos, derechos de autor o know-how, a cambio de una contraprestacin que toma la forma de canon, regala o royalty. Adems, en algunas ocasiones los contratos de licencia incluyen otros tipos de acuerdos referentes a suministros de componentes, repuestos, materiales, informacin tcnica y asistencia tcnica. Los contratos de licencia slo tienen la consideracin de alianza estratgica si la relacin entre licenciante y licenciatario va ms all de la mera transferencia de un derecho de propiedad a cambio de una contraprestacin econmica. Debe existir, por tanto, un reparto del control de las tareas relacionadas con la tecnologa. 4.2.2. Franquicia Un contrato de franquicia (o franchising) es un contracto entre dos empresas independientes, en virtud del cual el franquiciado paga un canon y/o royaltie al franquiciador por el derecho al uso, en un lugar dado y por un cierto perodo de tiempo, de un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, rtulos de establecimiento, diseos, derechos de autor, know how o patentes, que debern explotarse para la reventa de productos o la prestacin de servicios a los usuarios finales.

Este tipo de contrato reconoce la obligacin del franquiciador de prestar ayuda y formacin al franquiciado en lo referente a las tareas propias del negocio. Adems, el franquiciador no podr otorgar otro contrato de franquicia en la zona geogrfica asignada al franquiciado, y ste tampoco podr vender otros productos que no sean los contemplados en el contrato. El franquiciado ser el propietario del negocio y realizar las inversiones necesarias para llevar a cabo la actividad objeto de la franquicia. 4.2.3. Acuerdos de subcontratacin Se entiende por acuerdo de subcontratacin aquel en virtud del cual una empresa (contratista, comprador o principal) confa a otra (subcontratista, vendedor o empresa auxiliar) el procedimiento de ejecutar para ella una parte de la produccin o de los servicios. Dentro de esta idea genrica de cooperacin, se puede distinguir una serie de contratos (vase lmina 2): a) Si los activos involucrados son altamente especficos a la transaccin objeto de la alianza, los contratos de subcontratacin pueden ser: Subcontratacin avanzada o co-contratacin, cuando se subcontrata una actividad bsica (logstica, produccin, etc.). Outsourcing, cuando se subcontrata una actividad de apoyo (recursos humanos, marketing, etc.). b) Cuando la contratacin en el exterior de una actividad, tanto bsica como de apoyo, involucre activos estandarizados, entonces se habla de outsourcing tctico o mera subcontratacin (seguridad, mantenimiento de edificios, etc.). Lmina 2: Tipologa de los acuerdos de subcontratacin TIPO DE ACTIVIDAD Bsica ESPECIFICIDAD DE LOS ACTIVOS Cierto grado de SUBCONTRATACIN especifidad AVANZADA Activos estandarizados Apoyo OUTSOURCING O MERA

OUTSOURCING TCTICO SUBCONTRATACIN

4.2.4. Spin-off y proyectos conjuntos de investigacin Un spin-off o estrategia de enjambre consiste en la promocin y apoyo desde una empresa, normalmente de dimensin grande o mediana, a la creacin de otras nuevas, formadas por alguno(s) de sus departamentos, divisiones, trabajadores ms cualificados, con los cuales mantendr relaciones directas de cooperacin. Cuando los vnculos establecidos entre la empresa madre y el spin-off son muy estrechos, se les pasa a denominar nurturing. Este tipo de acuerdo surge a raz del proceso de desmembramiento de grandes empresas que buscan la flexibilidad y concentrarse en sus actividades ms estratgicas, motivando a sus empleados a la creacin de compaas encargadas de realizar actividades que hasta el momento se venan realizando dentro de la empresa madre. 4.3. Cooptacin (acuerdos de capital riesgo) La cooptacin hace referencia a aquellos acuerdos en los que los vnculos interempresariales se establecen a travs de una toma minoritaria de participacin en el capital de la(s) otra(s), o mediante un cruce accionarial entre las empresas que se relacionan, sin llegar a la fusin o absorcin.

Un caso tpico de cooptacin son los acuerdos de capital riesgo, suscritos entre una pequea o mediana empresa de alta tecnologa (las llamadas start-up), y una gran empresa que persigue tener acceso a las nuevas tecnologas. 4.4. Coalicin De todos los acuerdos de cooperacin, las coaliciones son los ms estructurados, puesto que los socios comparten una organizacin comn y planifican conjuntamente la utilizacin de unos recursos que se emplearn para la realizacin de ciertas actividades de sus respectivas cadenas de valor. Dentro de este grupo se encuentran las empresas conjuntas y los consorcios. Empresas conjuntas Las empresas conjuntas (tambin llamadas empresas mixtas, o joint ventures) son coaliciones entre dos o ms empresas que constituyen una nueva entidad con personalidad jurdica propia, a partir de las aportaciones de los socios, con el fin de coordinar una actividad econmica productiva que potencie sus estrategias competitivas. Las matrices siguen manteniendo su personalidad jurdica, puesto que de lo contrario se estara hablando de una fusin u absorcin. Consorcios Se entiende por consorcios las coaliciones en las que los participantes comparten una relacin econmica y una organizacin comn con el fin de abordar un determinado proyecto, que, por su envergadura, sera imposible asumir individualmente. Los consorcios no tienen personalidad jurdica propia, a diferencia de las empresas conjuntas. 4.5. Las redes de empresas Las redes de empresas son acuerdos multilaterales que van ms all de la cooperacin bilateral clsica, configurando una maraa de relaciones de todo tipo, en la que los distintos acuerdos de cooperacin constituyen los eslabones de la cadena de la red. Entre ellas se pueden identificar dos configuraciones distintas: redes tipo sol y redes tipo tela de araa. Las redes tipo sol consisten en un abanico de relaciones bilaterales alrededor de una empresa ncleo. Las redes tipo tela de araa se caracterizan por el hecho de que los socios cooperan entre s, colaborando todas ellas en el desarrollo de una misma estrategia.

Lmina 3: Tipos de redes

5. RIESGOS DE UNA ALIANZA ESTRATGICA

Los riesgos que pueden asumir los socios participantes de una alianza estratgica son el riesgo de fuga involuntaria de conocimiento, el riesgo fiduciario, el riesgo ambiental y, el riesgo de dependencia. Riesgo por fuga de conocimiento

A medida que aumentan los puntos de contacto entre los socios de una alianza, resulta ms difcil controlar y vigilar la circulacin de informacin que tiene lugar entre ellos. Por esta razn, uno de los riesgos ms importantes que presentan radica en el trasvase de conocimientos o actividades estratgicas de la empresa hacia el socio (de forma involuntaria). Riesgo fiduciario En una alianza, los socios estn sujetos al riesgo fiduciario de apropiacin de las aportaciones de algn miembro, de sus respectivas competencias y de sus conocimientos especficos, as como de la explotacin, por parte del socio, de circunstancias crticas, con el fin de conseguir un rescate o de mantener una posicin de dominio. Estas actuaciones, a diferencia de las fugas de conocimientos, son de carcter voluntario y responden a una actuacin oportunista por parte de quien las acomete. Riesgo ambiental En una alianza estratgica, el riesgo ambiental se pone de manifiesto cuando los recursos de los socios se ven afectados por los cambios que se puedan dar en el entorno poltico, cultural o tecnolgico. El riesgo poltico est ntimamente ligado a las alianzas internacionales, y se derivan de las posibles acciones polticas emprendidas por los gobiernos del pas anfitrin o del pas de origen (por ejemplo, riesgo de expropiacin). El riesgo cultural reside en la distancia cultural que media entre los socios, de modo que las alianzas menos arriesgadas son aquellas que se suscriben con otras empresas geogrficamente prximas. El riesgo tecnolgico surge a raz de los cambios que experimente la tecnologa que afecta a la relacin. Riesgo de dependencia La alianza puede llegar a minar la capacidad competitiva a largo plazo de la compaa, cuando sta no se esfuerza por mejorar e innovar, limitndose a descansar en el socio.

MDULO 5 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN 1. EL PROCESO BSICO DE INTERNACIONALIZACIN

Generalmente, aunque existen notables excepciones, la primera accin de internacionalizacin de las empresas tiene lugar a travs de una exportacin, materializada la mayora de las veces en un pas geogrfica o culturalmente cercano. Posteriormente, en la medida en que la empresa en cuestin genera suficientes recursos y adquiere conocimientos, suele ser frecuente que la empresa se comprometa en la creacin de subsidiarias de venta en aquellos mercados extranjeros que ms le interesen. Finalmente, se alcanza el mayor grado de compromiso internacional cuando la empresa crea en el extranjero subsidiarias de produccin. Por tanto, el proceso bsico de internacionalizacin avanza desde lo sencillo hasta lo complejo, comenzando por unas simples operaciones de exportacin y acabando en una intrincada estructura de produccin y venta geogrficamente diversificada.

Figura 1. Proceso bsico de internacionalizacin

Obviamente, la cadena secuencial reseada, aunque bastante generalizada, no es de aplicacin universal, existen empresas que bien por aversin al riesgo o por insuficiencia de recursos detienen su implicacin internacional en la primera o segunda fase, sin llegar jams a establecer subsidiarias de venta o de produccin. Por otra parte, dentro del mbito del proceso bsico sealado, no suele ser frecuente que las empresas obvien la fase de exportacin y pasen directamente a establecer subsidiarias de venta o produccin. Y ello ocurre as, porque de no hacerlo estaran comprometiendo importantes recursos en un clima de elevada incertidumbre, y la probabilidad de fracaso suele ser elevada. Por ltimo, puede resultar de inters analizar el proceso bsico de internacionalizacin a partir de la evolucin que a lo largo del mismo manifiestan variables como volumen de recursos comprometidos, nivel de riesgo y control de informacin. La fase de exportacin el volumen de recursos comprometidos en operaciones exteriores es muy reducido, as como tambin lo es el nivel de riesgo asumido. Como contrapartida, la empresa obtiene una informacin de alcance muy limitado acerca de los gustos, potencial y funcionamiento de los correspondientes mercados externos. La empresa establece filiales de venta, implicndose ms decididamente en los mercados internacionales. En este caso, los recursos comprometidos, pasan a ser cuantitativamente significativos. Asimismo, la empresa comienza a controlar directamente en el exterior una serie de variables comerciales cuyo control ejerca anteriormente desde la casa matriz. As, aumenta tambin la cantidad de informacin que fluye del mercado y el control sobre sta. Dicha circunstancia permitir a la empresa tomar decisiones ms fundamentadas y racionales. En la fase en la que la empresa establece filiales de produccin el nivel de recursos comprometidos y el riesgo alcanzan su techo mximo, as como tambin la factibilidad de obtener una informacin ms rpida y caudalosa. Cuando la empresa entra en esta fase suele considerarse que la misma llega a su grado mximo de internacionalizacin. En el contexto de este nuevo

escenario, las subsidiarias que se crean constituyen casi una rplica, normalmente de menor tamao, de la pertinente casa matriz.

2. OTRAS FORMAS DE INTERNACIONALIZACIN

Siempre existe la posibilidad de abordar la internacionalizacin a travs de formas alternativas. Las formas contractuales alternativas ms utilizadas en la dinmica expansiva internacional de las empresas son las siguientes: - Licencia - Subcontratacin - Franquicia - Joint-venture - Otros acuerdos cooperativos (alianzas y redes estratgicas) Los acuerdos de licencia permiten obtener una informacin de primera mano sobre las posibilidades y niveles de aceptacin que un determinado producto puede tener en un concreto mercado extranjero, sin necesidad de comprometer prcticamente recursos en la operacin. Esta forma de internacionalizacin es a veces utilizada por las pymes, normalmente con escasos recursos y precarios o nulos conocimientos de los mercados exteriores. La subcontratacin, facilita enormemente la presencia activa de la empresa en aquellos mercados extranjeros en los que, para tener probabilidades de xito, resulta imprescindible acometer la fabricacin en dichos mercados. De este modo, aquellas empresas que por no disponer de suficientes recursos para establecer subsidiarias de fabricacin, o por considerar excesivo el riesgo que una decisin de esta naturaleza entraa, pueden acceder a la internacionalizacin recurriendo a una subcontratacin con empresas locales. En cuanto a las franquicias, ha de sealarse que permiten operar de manera similar que con la subcontratacin, aunque bajo sus auspicios lo que se subcontrata ya no es la funcin de produccin sino una parte, o la totalidad, de la correspondiente funcin comercial. La franquicia en determinados casos, puede llegar a sustituir, o a complementar, la implantacin de subsidiarias de venta. Por su parte, las joint-ventures, respecto del nivel de recursos comprometidos, riesgo asumido y control de operaciones, suponen una posicin intermedia entre franquicia y subcontratacin, por un lado, y subsidiarias de venta y produccin, por otro. Una joint-venture usualmente constituye la unin de una empresa extranjera y otra local, aportando la primera normalmente capital y tecnologa, mientras que la segunda aparte de capital suele contribuir con sus conocimientos y accesibilidad al correspondiente mercado local. En esta modalidad el riesgo es superior a las otras formas de internacionalizacin, aunque como contrapartida tambin presenta un superior control de las operaciones y una mayor rentabilidad esperada a largo plazo. En lo que a otros acuerdos cooperativos atae, se est haciendo referencia a la creacin de alianzas y redes estratgicas que entraan un compromiso de muy largo plazo; y que por lo tanto transcienden mucho ms all de la mera relacin puntual, de los contratos cooperativos anteriormente mencionados.

3. TIPOLOGA DE SECTORES BAJO LA PTICA INTERNACIONAL

A la hora de definir e implementar la estrategia, la empresa debe tener en cuenta en que clase de sector se encuentra inserta.

En general, cuando los sectores son analizados dentro de un mismo contexto nacional, suele ser una prctica habitual recurrir a la tipologa de la teora del ciclo de vida del producto: sectores emergentes, sectores en crecimiento, sectores maduros y sectores en declive. Sin embargo, cuando los sectores son visualizados desde una ptica internacional, resulta necesario reconocer el sometimiento de los mismos a la interaccin de dos fuerzas contrapuestas: las presiones competitivas que obligan a las empresas a una reduccin de sus pertinentes costes unitarios y las tendentes a adecuar su oferta a las exigencias y peculiaridades de los diferentes mercados nacionales o locales en los que se encuentran posicionadas. De este modo, es posible vertebrar una jerarquizacin de sectores, atenindose a la interaccin existente entre eficiencia y adecuacin a los mercados locales. En tal sentido, cabe distinguir cuatro clases diferentes de sectores: globales, multidomsticos, transnacionales e internacionales.

Figura 2. Tipologia de sectores multinacionales 3.1. Sectores globales Por sectores globales se entiende aquellos que soportan fuertes presiones cara a la reduccin de los costes unitarios y bajas exigencias de adecuacin a las condiciones que imperan en los diferentes mercados locales. En esta clase de sectores el mbito geogrfico de actuacin es de naturaleza mundial y uniforme. Esta clase de sectores suelen ofertar productos que satisfacen necesidades universales y homogneas en los que el precio se erige en el principal elemento que influye sobre la decisin de compra.
Como ejemplos de sectores de esta naturaleza cabe citar la fabricacin de ordenadores personales, calculadoras de bolsillo, semiconductores y la de productos como el caf, azcar, acero, petrleo, qumicos a granel, etc.

En general, todos aquellos sectores que soportan una aguda intensificacin de la competencia en costes tienden a desplazarse hacia la globalizacin. Cuando ello ocurre, las empresas involucradas en esta clase de sectores se encuentran obligadas a estandarizar su oferta, fabricar en grandes cantidades y concentrar la produccin, al objeto de conseguir las imprescindibles economas de experiencia y localizacin.

3.2. Sectores multidomsticos Los sectores multidomsticos son aquellos que soportan fuertes presiones cara a la adecuacin de sus ofertas a las condiciones que prevalecen en los correspondientes mercados locales, encontrndose, sin embargo, favorecidos por el hecho de que la competencia en dichos mercados no se establece de modo determinante en el terreno de los precios. As pues, generalmente es en esta clase de sectores internacionales en dnde las empresas locales disfrutan de mayores oportunidades de supervivencia, en la medida en que la cercana fsica y cultural a los consumidores les facilita un mejor conocimiento de sus gustos y necesidades. Ello no significa que los competidores extranjeros no tengan posibilidades operativas en esta clase de sectores multidomsticos, pero s que dichos competidores deben obligadamente disfrutar de tal grado de autonoma que les permita comportarse como autnticas empresas locales.
Por ejemplo, las preferencias automovilsticas no son las mismas en el mercado europeo y americano, lo que ha inducido a que las empresas hayan establecido en cada uno de los dos mercados citados centros de diseo y fabricacin relativamente autnomos.

Asimismo, la existencia de diferentes mercados nacionales puede llegar a dificultar, o incluso impedir totalmente, que se produzcan transferencias de habilidades y productos entre las subsidiarias que conforman una empresa multinacional que compite en un mercado multidomstico. Lo que contribuye a mermar el potencial competitivo de esta clase de empresas frente a sus rivales locales. Son muchas y variadas las causas que dan origen a la existencia de sectores multidomsticos. As, adems de las diferencias en gustos y preferencias de los consumidores a nivel mundial, fundamentadas la mayor parte de las veces en razones histricas y culturales, existen otras causas generadoras de disimilitudes de comportamiento a la hora de comprar, tales como, por ejemplo, las polticas gubernamentales y las diferencias infraestructurales existentes entre los pases. A tal efecto, en reas sensibles como la salud y la alimentacin, las administraciones gubernamentales suelen exigir especificaciones tcnicas, etc. En otras ocasiones, las exigencias de adecuacin proceden de las diferencias infraestructurales, tal como acontece con el sistema de consumo elctrico entre EE.UU. y Europa. En EE.UU. la electricidad se distribuye a 110 voltios, mientras que en Europa se hace a 220 voltios, lo que provoca que la fabricacin de toda clase de instrumental elctrico deba adecuarse a las referidas diferencias. 3.3. Sectores transnacionales Por sectores transnacionales se entiende aquellos que soportan, simultneamente, fuertes presiones cara a la reduccin de costes y elevadas exigencias de adecuacin a las necesidades que se manifiestan en los diferentes mercados locales. Competir en esta clase de sectores constituye un desafo de difcil solucin. La eficiencia exige la estandarizacin del producto, reducir drsticamente la gama de la correspondiente oferta y concentrar la fabricacin cara a conseguir elevadas economas de experiencia y localizacin. Por el contrario, servir a la adecuacin conlleva la diversificacin de la oferta y normalmente la descentralizacin de la produccin. La competencia en el seno de estos sectores resulta sumamente difcil dado lo contradictorio de los objetivos que se tratan de alcanzar simultneamente. Por ello, se suele sealar que uno de los principales problemas que caracterizan a esta clase de sectores se encuentra en la necesidad de disear una estructura organizativa lo suficientemente rgida para canalizar exitosamente las correspondiente energas de eficiencia y lo bastante flexible para encontrarse en condiciones de captar y atender las exigencias de adecuacin existentes en los diferentes mercados locales. 3.4. Sectores internacionales Los sectores internacionales son aquellos que disfrutan de dbiles exigibilidades de adecuacin y exiguas presiones cara a la reduccin de costes. En esta clase de sectores las

empresas multinacionales disponen de competencias nucleares, normalmente desarrolladas en la sede central, desconocidas para los competidores locales. De este modo, los productos y servicios que ofrecen, por su novedad en los correspondientes mercados locales, no se encuentran sometidos a una dinmica de competencia en precios ni presionados en aras de satisfacer determinadas exigencias de adecuacin. Por consiguiente, en estos sectores la creacin de valor se realiza mediante la transferencia de habilidades y productos a aquellos mercados extranjeros que no disponen de ellos. La generacin de dichas habilidades y productos tiene lugar en la sede central. Sin embargo, a medida que la demanda en los mercados locales crece y se consolida, es frecuente que en estos sectores se acometa una descentralizacin de la produccin, ubicando centros de fabricacin en los mercados locales de mayor tamao. Este hecho contribuye a un incremento de los costes, aunque ello no resulte relevante, debido a que la singularidad de los productos o servicios que ofrecen les permite eludir la confrontacin competitiva y, por tanto, trasladar dicho incremento de costes a los pertinentes precios. Una apretada sntesis de las caractersticas ms significativas de cada uno de los sectores reseados puede visualizarse en la figura 3. En todo caso, la categorizacin de sectores multinacionales no debe ser considerada de un modo esttico, sino sujeta a la interaccin de las dos fuerzas determinantes (eficiencia y adecuacin) que regulan su definicin. Por ejemplo, muchos sectores globales terminan, con el paso del tiempo, decantndose hacia la transnacionalizacin. En otros casos, muchos sectores internacionales evolucionan hacia la multidomesticidad o la globalidad, segn comiencen a resultar prevalentes en su seno las exigibilidades de adecuacin o de eficiencia. SECTOR CARACTERSTICAS RELEVANTES Explota economas de experiencia Explota economas de localizacin No adecuacin, oferta nica a nivel mundial Adecuacin (producto y/o marketing) a mercados locales No explota economas de experiencia No explota economas de localizacin Exiguas transferencias de competencias nucleares Explota economas de experiencia Explota economas de localizacin Adecuacin (producto y/o marketing) a mercados locales Transferencias competencias nucleares en cualquier direccin Problemas organizacionales Transferencia competencias nucleares a los mercados locales No explota economas de experiencia No explota economas de localizacin Exigua adecuacin de la oferta a los mercados locales

GLOBAL

MULTIDOMSTICO

TRANSNACIONAL

INTERNACIONAL

4. ESTRATEGIAS BSICAS DE MULTINACIONALIZACIN

La eleccin estratgica de cada empresa estar mediatizada por la combinacin de los dos parmetros reseados: eficiencia y adecuacin. As, cada sector condiciona el posicionamiento estratgico de cada empresa en el mercado internacional. Ahora bien, la eleccin de la estrategia a emprender, por parte de cada empresa, no slo depende del sector en el que la misma se desempea, sino tambin de la especifidad y stock de los

recursos y capacidades de que dispone y de su accesibilidad real a las diferentes alternativas de localizacin de inversiones directas en el extranjero. Pero las diferentes combinaciones posibles de exigencia de eficiencia y adecuacin a los mercados locales determinan, en gran medida, la eleccin de la estrategia internacional que las empresas siguen. No obstante, esto no implica que la pertenencia a un determinado sector predetermina de modo inexorable la estrategia a seguir, sino que la pertenencia a un determinado sector lo que predetermina es la intensidad de los esfuerzos que hay realizar en trminos de eficiencia y adecuacin a los diferentes mercados locales, pero no la forma ni la senda por donde deben discurrir dichos esfuerzos. As pues, la pertenencia a un determinado sector somete a las empresas a la interaccin de las fuerzas que prevalecen en el mismo, las cuales debidamente sintetizadas dan lugar a cuatro alternativas estratgicas para desenvolverse en los mercados internacionales: estrategia global, estrategia multidomstica, estrategia transnacional y estrategia internacional.

Figura 4. Estrategia de multinacionalizacin 4.1. Estrategia global Las empresas que persiguen esta estrategia trabajan con productos estandarizados y deben soportar precios con fuertes tendencias a la baja, como consecuencia de la indiferenciacin de partida y de la creciente intensidad competitiva a la que se encuentran sometidas. La clave de estas empresas, en lo que a la generacin de beneficios se refiere, reside en las importantes reducciones de costes unitarios que consiguen mediante la explotacin simultnea de economas de experiencia (escala y aprendizaje) y economas de localizacin. La principal desventaja de la estrategia global radica en su escasa o nula adecuacin a las necesidades y peculiaridades de los diferentes mercados locales. Las empresas que persiguen esta estrategia se caracterizan por realizar una oferta rgida e idntica para toda clase de mercados. En los denominados sectores globales no existen empresas locales, dadas las ingentes economas de experiencia y localizacin que es necesario explotar para competir con xito. En un escenario de esta naturaleza nicamente sobreviven las empresas que tienen vocacin mundial.

4.2. Estrategia multidomstica Esta clase de estrategia resulta apropiada para aquellas empresas que deben soportar fuertes presiones tendentes a que adapten sus productos y estrategias de marketing a las peculiaridades de los mercados locales en los que operan y, a su vez, cuando la competencia fundamentada en los precios no resulta especialmente relevante. Esto desalienta la entrada de nuevos competidores, generando un entorno de menor intensidad competitiva, lo que en ltima instancia facilita que las empresas que se desempean en esta clase de entornos puedan cobrar un sobreprecio por la adaptacin realizada. La fidelidad a la bsqueda de una mxima adecuacin a los mercados locales incapacita parcialmente a las empresas que persiguen una estrategia multidomstica para alcanzar significativas economas de experiencia y localizacin. No obstante, el sobreprecio que cobran por realizar la adaptacin a los mercados locales suele compensar sobradamente los incrementos de costes que dicha eleccin estratgica conlleva. La principal desventaja de la estrategia multidomstica radica en el hecho de que la misma no presta demasiada atencin a la cultura enraizada en la reduccin de costes, y ocurre que las empresas que se ensimisman en la problemtica de la adecuacin, y descuidan en demasa la tutela de sus respectivos costes, corren el peligro de que su sector de referencia evolucione hacia la globalizacin (hecho que acaece con alguna frecuencia), y, por lo tanto, les deje colocadas en una posicin de debilidad competitiva. Las empresas involucradas en estrategias multidomsticas suelen transferir a sus correspondientes subsidiarias locales tanto las habilidades como los productos desarrollados en sus mercados de origen, aunque despus resulten debidamente adaptados a las condiciones particulares que prevalecen en los pertinentes mercados locales, esta transferencia de competencias nucleares constituye el elemento diferencial que les dota de cierta ventaja en su confrontacin con las correspondientes empresas locales. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, las subsidiarias terminan impregnadas de los modos y cultura que resultan determinantes en los correspondientes mercados locales en los que se desenvuelven, por lo que ya no necesitan, para competir con xito frente a sus rivales locales, tantas transferencias de habilidades y productos como al principio. En definitiva, la principal desventaja de las estrategias global y multidomstica radica en sus respectivos elevados grados de especializacin, ya que su extrema especializacin en costes o adaptabilidad resulta difcilmente reconvertible. ESTRATEGIA MULTIDOMSTICA Mercados Productos Localizacin de actividades Marketing Acciones competitivas Locales Especficos para cada mercado Horizontalmente diversificadas Local Independientes en cada pas ESTRATEGIA GLOBAL Mundial Estandarizados a nivel mundial Verticalmente concentradas Mundial Integradas a nivel mundial

Fig. 5 Diferencias bsicas entre estrategia multidomstica y global As pues, la clave del xito competitivo, en un sector multidomstico, reside en la capacidad de adaptabilidad y rapidez de respuesta de la empresa a las exigencias locales. Nestl, por ejemplo, exhibe un perfil de estas caractersticas.

4.3. Estrategia Transnacional La estrategia transnacional persigue alcanzar, simultneamente, una posicin de bajo coste y otra de adaptacin a los correspondientes mercados locales, lo que obliga a poseer estructuras empresariales flexibles y eficientes. Desarrollar una estrategia de esta naturaleza no resulta nada sencillo, ya que la consecucin simultnea de adaptabilidad y eficiencia es conflictiva. Adecuarse a las exigibilidades de los mercados locales supone renunciar a la explotacin de economas de experiencia y localizacin. Mientras que la consecucin de una posicin de bajo coste conlleva la estandarizacin e indiferenciacin del producto y de las correspondientes estrategias de marketing. Sin embargo, en el entorno internacional cada vez son ms numerosos los mercados locales en los que, para competir con xito, resulta imprescindible vender productos adaptados a precios razonables. Se trata, en general, de mercados de gran tamao y con necesidades especificas. Con vistas a la obtencin simultnea de adecuacin (flexibilidad) y bajo coste (eficiencia), las empresas multinacionales que compiten en escenarios transnacionales tienden a vertebrarse alrededor de las siguientes caractersticas:

Figura 6. Caractersticas genricas de la estrategia transnacional a) Compatibilizar, en el mbito del producto, la necesidad de la estandarizacin y la exigencia de la adecuacin. Dicha compatibilizacin pasa por el rediseo de los productos, de modo que resulte posible su fabricacin a partir del ensamblaje de un gran nmero de componentes. La mayor parte de estos componentes deben ser estandarizados e intercambiables para una gama muy diversa de familias de productos, mientras que los restantes sern diseados de modo que sirvan para satisfacer las necesidades de los diferentes mercados locales en los que la empresa en cuestin se desempea. Por otro lado, con suma frecuencia, las exigencias de adecuacin a las peculiaridades locales son de tal naturaleza que su cumplimentacin requiere que ciertos componentes y actividades se tengan que necesariamente realizar en el seno de los mercados locales de referencia, lo que tiende

a incrementar los costes, aunque no de modo significativo, ya que en conjunto representan una pequea proporcin de los costes totales en los que la empresa incurre. Adems, la realizacin de actividades en el marco de los mercados de destino, que la estrategia transnacional conlleva, facilita dar satisfaccin a las reclamaciones que suelen plantear los respectivos gobiernos locales para que las empresas multinacionales creen puestos de trabajo en el seno de sus pases. Asimismo, al fabricar parcialmente en el pas, las empresas transnacionales se benefician del trato deferente que los consumidores locales reservan normalmente a aquellas empresas que, por fabricar en el pas, consideran como propias. b) Conciliar, a nivel de estrategia de marketing, las exigencias de eficiencia y adecuacin, propiciando la mayor estandarizacin posible de dicha estrategia, al objeto de reducir costes, y adaptando el resto a las peculiaridades de cada mercado. De este modo, aquellas actividades que resultan comunes en el mbito mundial tienden a ser concebidas y desarrolladas en un determinado emplazamiento; precisamente aquel que resulta ms idneo tanto desde la perspectiva de la originalidad como del coste. El resto de actividades son concebidas y desarrolladas en dichos mercados, al objeto de alcanzar sobre el particular la mayor eficacia posible. c) Facilitar la transferencia de competencias nucleares en todas las direcciones de la estructura transnacional, es decir, transferir los recursos y capacidades adquiridos no tan solo desde la central a las subsidiarias, sino tambin desde stas a la central y entre las mismas subsidiarias. Si se centra la atencin nicamente en el know-how, la mecnica mediante la cual se instrumenta su captacin y posterior transferencia se le suele denominar aprendizaje global, en la medida en que, en buena parte, la captacin de esos conocimientos y habilidades se debe no slo a la expresa voluntad de que todas las subsidiarias transfieran toda clase de conocimientos, sino tambin a que la dispersin geogrfica facilita que la organizacin en su conjunto se encuentre en posicin de conseguir conocimientos en cualquier parte del mundo. Por el contrario, en las empresas que persiguen una estrategia multidomstica no se produce, en general, el aprendizaje global. El aprendizaje global, pues, es consustancial a las empresas que persiguen una estrategia transnacional. Por consiguiente, una filosofa como la descrita, que podra ser denominada de dispersin coherente, tiende a reforzar la posicin de la empresa transnacional, por cuanto la dispersin de las subsidiarias incrementa la posibilidad de que unas capten ventajas en el terreno de los costes, mientras que otras adquieren protagonismo en el campo de la innovacin. d) Modificar y flexibilizar la estructura organizativa, de modo que la empresa transnacional consiga solventar, eficiente y eficazmente, la complejidad que una estructura de su naturaleza entraa. Las subsidiarias encargadas de generar una posicin de bajo coste para el grupo debern adoptar, en general, estructuras burocrticas; y por el contrario, las subsidiarias generadoras de diferenciacin adoptarn mayoritariamente estructuras de naturaleza orgnica. Precisamente, las dificultades de diseo e implantacin organizativa se erigen en una de las principales desventajas de esta clase de estrategia. Finalmente, resear que la irrupcin de las denominadas tecnologas de fabricacin flexible tambin estn comenzando a permitir la incorporacin de mercados de menor tamao a la dinmica competitiva de las estrategias de transnacionalizacin. Y ello es as, porque las tecnologas de fabricacin flexible estn permitiendo ejecutar series de produccin cortas a un coste razonable, debido fundamentalmente a la utilizacin de mquinas polivalentes controladas por ordenador. 4.4. Estrategia internacional Se dice que una empresa funciona con una estrategia internacional cuando opta por competir en mercados en los que las exigencias de bajo coste y adecuacin son de escasa significacin, y detenta recursos y capacidades caractersticos para estar en condiciones de adoptar los cursos de

accin necesarios para hacerlo con xito. Por tanto, la clave del mismo radica: por un lado, en la empresa, capaz de ofrecer un producto o un servicio novedoso para dicho mercado; y por otro, en la inexistencia de competidores en el seno del mismo, lo que facilita su comercializacin a precios elevados. Luego, las empresas que persiguen una estrategia internacional fundamentan la generacin de beneficios mediante la transferencia, desde la sede central hacia las subsidiarias, de sus competencias nucleares (habilidades, productos, marketing). Por lo tanto, la estrategia internacional resulta apropiada cuando la empresa disfruta de competencias nucleares que sus rivales en los mercados locales no tienen, y, adems, cuando en dichos mercados las exigencias de bajo coste y adecuacin resultan exiguas. Ahora bien, como siempre, existen inconvenientes, as, la falta de confrontacin competitiva directa, que resulta sumamente cmoda para la empresa, se esconde su mayor amenaza de supervivencia futura. Al respecto, si las condiciones del entorno sufren rpidas y drsticas modificaciones, y ello hace emerger o bien necesidades de adecuacin y/o exigencias de bajo coste, las empresas que persiguen una estrategia internacional se pueden encontrar con serios problemas, debido a que su comodidad competitiva las ha podido instalar en unas condiciones estructurales que les impide responder de modo rpido y eficaz a semejantes retos. Esta estrategia fue utilizada con gran profusin por un gran nmero de empresas de Estados Unidos, durante las dcadas de los aos cincuenta y sesenta, mediante la comercializacin de sus productos en Europa. No obstante, en la actualidad esta estrategia, en su sentido puro, apenas tiene vigencia. Es oportuno finalizar resaltando, una vez ms, que la pertenencia a un determinado sector no presupone de modo automtico que las empresas que compiten en su seno se encuentren obligadas a definir y activar necesariamente una especfica estrategia genrica.

MDULO 6 LA EMPRESA MULTINACIONAL 1. CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

Una empresa se cataloga como multinacional cuando invierte, maneja y controla recursos propios en el extranjero, bien a nivel comercial o de fabricacin, o ambas conjuntamente. Estas empresas presentan una vasta estructura, con una casa matriz localizada en el pas de origen y con subsidiarias en muy diversos y variopintos mercados. A lo largo del siglo XX, y ms intensamente desde la finalizacin de la 2 Guerra Mundial, las empresas multinacionales han ido adquiriendo un protagonismo creciente e imparable. Generalmente, existe la imagen de que las multinacionales son empresas mastodnticas; no obstante, cumple destacar que en la actualidad existe una creciente presencia de empresas multinacionales pertenecientes al segmento de las pequeas y medianas empresas.
Por ejemplo, el 23 % de las empresas multinacionales japonesas tienen menos de 300 empleados y ms del 70 % de las multinacionales inglesas menos de 500 asalariados.

Las causas que han originado la incorporacin de las pymes a la multinacionalizacin son, bsicamente, de doble naturaleza: econmicas y polticas (vase Lmina 1). Desde la vertiente estrictamente econmica, los orgenes se encuentran en el cambio tecnolgico que dio lugar a la desagregacin del proceso productivo, haciendo posible el manejo y control de una cadena de valor diseminada espacialmente. Desde la perspectiva poltica, la gradual y creciente liberalizacin de las barreras al libre comercio, pensada originariamente para favorecer la libertad de movimientos de las grandes empresas, termin por facilitar tambin la movilidad de las pymes.

Lmina 1: Principales causas genricas de multinacionalizacin de las

pymes

2. EMPRESAS INTEGRADAS

MULTINACIONALES

HORIZONTALMENTE

2.1. Caracterizacin de las empresas multinacionales horizontalmente integradas Una empresa multinacional se encuentra horizontalmente integrada cuando se encuentra posicionada en diversos negocios, en general no relacionados entre s, y en la que todas las subsidiarias mundiales, pertenecientes a un mismo negocio, fabrican y venden prcticamente las mismas lneas de productos. Un gran nmero de empresas multinacionales del sector de la alimentacin siguen, grosso modo, las pautas generales de este modelo. 2.2. Ventajas de la integracin horizontal en las empresas multinacionales Una estructura multinacional horizontalmente integrada permite, entre otras, acceder a las siguientes ventajas: Lmina 2: Ventajas genricas de la estructura multinacional horizontal

Transferencia y proteccin de recursos y capacidades exclusivas Permite transferir productos y habilidades desde el ncleo donde residen sus competencias a subsidiarias en el extranjero, que compiten en los respectivos mercados locales con rivales que no disponen de dichas habilidades y productos. Asimismo, una estructura horizontal facilita una buena proteccin frente al riesgo de copia de las innovaciones y productos de la empresa, a la par que permite una adecuada explotacin de los mismos. Obtencin de economas de escala Una empresa multinacional horizontalmente integrada est en condiciones de alcanzar y explotar economas de escala a nivel de I+D, aprovisionamientos, publicidad, etc.
Por ejemplo, Nestl se beneficia de enormes economas de escala en el mbito publicitario, procedentes bsicamente del prestigio de marca que ha sabido construir, por cuanto derrama dicho prestigio sobre una gama muy variada de productos.

Adecuacin a los cambios de la demanda internacional Una empresa multinacional horizontalmente integrada se adecua mejor a los cambios de la demanda internacional, debido a que la multiplicidad de subsidiarias que a nivel mundial fabrican y venden las mismas gamas de productos hace posible atender incrementos puntuales e inesperados de demanda, siempre que stos se encuentren localizados y no conciernan a todos los mercados mundiales al mismo tiempo. Reduccin de riesgos en caso de eventualidades Las interrupciones del proceso de fabricacin que pueden tener lugar en el seno de una determinada subsidiaria, como consecuencia de huelgas que le conciernen de un modo directo o indirecto, o por cualquier clase de catstrofe, siempre pueden ser paliadas mediante suministros excepcionales que realizan otras subsidiarias pertenecientes a la empresa multinacional.

3. EMPRESAS MULTINACIONALES VERTICALMENTE INTEGRADAS

3.1. Caracterizacin y catalogacin de las empresas multinacionales verticalmente integradas Se considera que una empresa multinacional se encuentra verticalmente integrada cuando todas las actividades en las que se encuentra posicionada estn relacionadas entre s. De modo que cada una de las subsidiarias realizan tan solo algunos de los eslabones de la cadena de valor en la que se encuentra involucrada la totalidad de la empresa. Por consiguiente, en una estructura verticalizada, la mayor parte de las subsidiarias fabrican diferentes componentes de un determinado producto, los cuales, finalmente, son ensamblados por otra subsidiaria. Se dice que una empresa multinacional est integrada hacia atrs cuando las subsidiarias extranjeras suministran inputs o componentes al proceso de produccin que se lleva a cabo en la sede central. La principal clave explicativa del origen de la existencia de empresas multinacionales integradas hacia atrs descansa sobre el intento de controlar las fuentes de abastecimiento de materias primas. Una empresa multinacional se dice que est integrada hacia delante cuando las subsidiarias extranjeras se encargan de la comercializacin de los productos que la empresa matriz ha fabricado en su correspondiente mercado domstico. Existen grandes empresas multinacionales que se encuentran integradas simultneamente hacia delante y hacia atrs. Este es el caso, por ejemplo, de las grandes petroleras. 3.2. Ventajas de la integracin vertical de empresas multinacionales Una estructura multinacional verticalmente integrada permite, entre otras, acceder a las siguientes ventajas: Control de mercados Actualmente se reconoce que la existencia de empresas multinacionales verticalmente integradas no slo obedece al inters de las mismas por controlar los mercados de materias primas y/o los mercados de los correspondientes productos finales que fabrican, sino tambin por el control mundial de diversos factores productivos, como la mano de obra y la tecnologa, entre otros. Ventajas en costes Una empresa multinacional verticalmente integrada tiende a ejecutar los procesos de fabricacin en los pases que le permiten incurrir en menores costes, y vender sus productos finalizados all en donde le resulta factible conseguir los ms elevados ingresos.

4. ESTRUCTURA MIXTA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES

La mayor parte de las estructuras de las empresas multinacionales no se ajustan de un modo estricto a los modelos horizontales y verticales anteriormente descritos. Al respecto, resulta usual que un gran nmero de multinacionales se encuentren posicionadas en negocios no relacionados entre s y, a la vez que tambin poseen otra serie de negocios pertenecientes, en un sentido amplio, a una misma cadena de valor. Esta combinacin da lugar a la existencia de un conjunto de subsidiarias a escala mundial relativamente variopinto. Casi siempre, el origen de esta clase de estructuras mixtas se encuentra en el intento de buscar un cierto equilibrio entre la eficiencia (caracterstica de las estructuras verticalmente integradas) y el riesgo (propio de las estructuras integradas en sentido horizontal). En efecto, la integracin horizontal pura resulta especialmente apropiada para controlar el riesgo de desabastecimiento de los mercados en los que la empresa multinacional se encuentra posicionada, en la medida en que cada subsidiaria fabrica y vende la misma clase de productos. Como contrapartida, esta clase de estructura conlleva la renuncia a la explotacin integral de las potenciales economas de escala existentes en los correspondientes procesos de produccin, debido a la dispersin geogrfica de centros de fabricacin que esta clase de estructura exige. As pues, el mayor control del riesgo que la estructura horizontal aporta es contrarrestado por la correspondiente prdida de eficiencia. Por el contrario, la estructura vertical pura, que enfatiza la bsqueda y explotacin de economas de experiencia y localizacin, concentrando el desarrollo de cada eslabn de la correspondiente cadena en la localizacin geogrfica ms idnea, se revela como ms adecuada en vista a la consecucin de eficiencia, a costa de la asuncin de un mayor nivel de riesgo, tanto a nivel de los mercados de factores como de los de productos. Desde la perspectiva de los factores, al concentrar la fabricacin de cada eslabn en una nica localizacin geogrfica se corre el riesgo de que cualquier tipo de contingencia paralice el proceso de fabricacin de algunos de los eslabones. En lo que atae al riesgo que concierne a un determinado producto, el posicionamiento en negocios fuertemente relacionados y dependientes entre s provoca que la crisis que afecta al mercado de dicho producto resulte rpidamente transmitida al resto de los negocios.
Este riesgo ha provocado que, por ejemplo, en la actualidad, la mayor parte de las editoriales se hayan desembarazado de las imprentas propias que posean, anulando la estructura vertical que haban construido. Esto es debido a que cuando sus ventas de libros descendan de modo significativo, no slo perdan dinero en el negocio estrictamente editorial, sino que incrementaban extremadamente sus prdidas mediante la disminucin de la produccin que ello provocaba en sus propias imprentas.

Lmina 3: Ventajas y desventajas de las estructuras multinacionales Ventaja Multinacional horizontal Desventaja

Mejora el control del riesgo a nivel de factores, mercados de Disminuye la eficiencia productos y mercados geogrficos Incrementa la eficiencia Incrementa el nivel de riesgo a nivel de factores, mercados de productos y mercados geogrficos

Multinacional vertical

Multinacional mixta

Participa, a nivel medio, de Consigue simultneamente, a las desventajas de las nivel medio, las ventajas de las estructuras vertical y estructuras horizontal y vertical horizontal

5. EL IMPACTO DE LAS MULTINACIONALES SOBRE EL PAS RECEPTOR

5.1. Ventajas para el pas anfitrin Los pases que acogen subsidiarias pertenecientes a empresas multinacionales extranjeras disfrutan de una serie de beneficios y soportan, a su vez, un cmulo de costes. En lo que a los beneficios atae, stos pueden ser clasificados en tres categoras perfectamente diferenciadas: transferencias recibidas, empleo generado e impacto sobre la balanza de pagos.

Lmina 4: Beneficios de las multinacionales para el pas anfitrin

Transferencias recibidas Las transferencias que los pases anfitriones reciben son, bsicamente, de capital, tecnologa y know-how de direccin y marketing. Acerca de las transferencias de capital, en muchos casos, las empresas multinacionales no slo se dedican a aportar directamente los fondos internos necesarios para la financiacin de las inversiones en inmovilizado y circulante, que sus correspondientes subsidiarias extranjeras necesitan; sino que con su presencia y su hacer financiero abren alternativas internacionales de financiacin, no disponibles hasta esos momentos en el pertinente mercado nacional. De este modo contribuyen a dinamizar la correspondiente economa local. En lo que concierne a las transferencias de tecnologa, las subsidiarias de las multinacionales aportan tecnologas ms avanzadas que las que se encuentran disponibles en el seno del correspondiente pas receptor, lo que resulta particularmente beneficioso para pases poco desarrollados. Finalmente, en lo que a las transferencias de know-how se refiere, cumple tomar en consideracin que el manejo eficiente de elevados volmenes de capital y tecnologa avanzada llevado a cabo por las subsidiarias de las multinacionales, suelen ir acompaadas de un know-how especfico complejo. Este know-how de acompaamiento termina siendo transmitido a muchos directivos de procedencia local que trabajan en esta clase de subsidiarias, as como a muchas de las empresas auxiliares que colaboran con las mismas. De este modo se contribuye a mejorar la

formacin de los recursos humanos locales y la correspondiente capacidad competitiva de las empresas domsticas. Impacto sobre el empleo Acerca del impacto sobre el empleo existen posiciones contradictorias. En un principio, una subsidiaria extranjera ejerce una presin positiva sobre la creacin de empleo en el mbito local. De un lado, crea puestos de trabajo de modo directo o indirecto. Sin embargo, si esta subsidiaria extranjera compite con otras empresas locales o forneas, con centros de produccin en el pas, y comercializa sus productos a precios inferiores a sus rivales, pudiera ocurrir que las empresas perdedoras se vieran obligadas a reducir su produccin. Lo que a la postre conducira tambin a una reduccin de sus respectivas plantillas. Efectos sobre la balanza de pagos Por un lado, el pas receptor de las inversiones de la multinacional ver mejorada su correspondiente balanza por cuenta de capital, en la medida en que recibe en su seno una inversin extranjera directa. Por otra parte, la balanza por cuenta de renta del pas receptor puede ser objeto de una doble condicin beneficiosa. De un lado, si la subsidiaria exporta una parte de la produccin que genera, incrementa los ingresos de la correspondiente balanza. De otro, puede llegar a frenar las importaciones del pas en cuestin, en la medida en que la produccin de la subsidiaria sustituye un cierto caudal de las importaciones que hasta el momento se venan realizando. 5.2. Desventajas para el pas anfitrin De un modo genrico, las desventajas se concretan en trminos de la prdida de soberana nacional, impactos negativos sobre la correspondiente balanza de pagos y perturbaciones o desnaturalizaciones de las condiciones internas de la competencia.

Lmina 5: Perjuicios de las multinacionales para el pas anfitrin Prdida de soberana nacional Los pases anfitriones apenas tienen control alguno sobre las multinacionales que operan en su territorio, al menos en lo que atae a aspectos fundamentales como las que se refieren a decisiones de inversin/desinversin, localizacin de las instalaciones, etc. Todas ellas tienen capacidad suficiente para afectar directamente a la evolucin de la economa del pas anfitrin, siempre que, claro est, la dimensin de la correspondiente subsidiaria sea relativamente importante respecto de la economa del pertinente pas. La solucin a tales efectos pasa por tratar de crear las condiciones competitivas internas que contrapesen su poder.

Por ejemplo, evitando que en el territorio nacional correspondiente se encuentre instalada una nica subsidiaria fabricante de automviles, al objeto de tratar de no depender en este sector de las decisiones de una sola multinacional.

Efectos sobre la balanza de pagos Los efectos adversos sobre la balanza de pagos se concentran fundamentalmente en la denominada balanza por cuenta de renta. Al respecto, el pas receptor de inversiones extranjeras deber enfrentarse a la expatriacin de un flujo de rentas en concepto de dividendos, intereses, salarios, importaciones de materias primas y componentes, etc. Muchas veces, al objeto de evitar una sangra continuada y excesiva de fondos al extranjero, los gobiernos de los pases anfitriones imponen restricciones tanto al volumen de beneficios a repartir y expatriar como al de importaciones de materias primas y componentes. Efectos sobre la competencia El establecimiento de subsidiarias pertenecientes a multinacionales conlleva la posibilidad de que las empresas locales terminen siendo arrolladas por dichas subsidiarias. De este modo, la multinacional puede llegar a controlar totalmente los mercados locales en donde se instala. Por otra parte, cuando en un sector de un determinado pas no existen empresas con suficiente dimensin competitiva, pero con una demanda potencial para que stas puedan surgir, existen autores que abogan por el establecimiento de medidas protectoras para la industria nacional correspondiente, restringiendo a tal efecto la entrada competitiva de empresas extranjeras. Dicho proteccionismo busca ganar el tiempo suficiente para que las empresas locales crezcan y aumenten de dimensin. Si se permite que las multinacionales irrumpan en las primeras etapas de desarrollo de un determinado sector nacional, se aborta la posibilidad de que surja una industria nacional autnoma y competitiva, sealan estos autores.

6. EL IMPACTO DE LAS MULTINACIONALES SOBRE EL PAS EMISOR

6.1. Ventajas para el pas emisor Que una empresa emprenda inversiones directas en el extranjero no resulta neutral para el pas en que la referida empresa tiene su sede central, sino que sobre el particular existen indudables beneficios y costes. En lo que a los beneficios atae, el pas en donde reside la sede central de las correspondientes subsidiarias consigue ventajas en su balanzas de pagos, en el empleo y en transferencias de tecnologa y know-how .

Lmina 6: Beneficio de las multinacionales para el pas emisor Efectos sobre la balanza de pagos

En cuanto al impacto positivo sobre la balanza de pagos existen dos fuentes principalmente. De un lado, los ingresos monetarios procedentes de la repatriacin de beneficios incrementa la capacidad de la empresa para financiar nuevas inversiones dentro del territorio nacional, o en todo caso, si dichos ingresos son depositados en el correspondiente sistema financiero nacional, se incrementan directamente las disponibilidades de fondos accesibles para otros agentes econmicos. De otro, el impacto positivo queda reflejado en la balanza por cuenta de renta, en la medida en que las subsidiarias suelen demandar el suministro de equipos industriales, componentes, productos y servicios procedentes de la sede central o de empresas ubicadas en el pas en donde sta resida. Efectos sobre el empleo La demanda de equipos industriales, componentes, productos y servicios procedentes de la sede central o de empresas ubicadas en el pas en donde aqulla resida tiende a dinamizar la correspondiente economa nacional, lo que en ltima instancia favorece la creacin de empleo. Efectos sobre la transferencia tecnolgica y el know-how Con frecuencia, la diseminacin territorial de subsidiarias facilita la deteccin de tecnologas y know-hows innovadores, que posteriormente pueden ser transferidos al pas en donde se encuentra la sede central. 6.2. Desventajas para el pas emisor Los pases originarios de las multinacionales se enfrentan a desventajas en las correspondientes balanzas de pago y a efectos adversos sobre el empleo.

Lmina 7: Perjuicios de las multinacionales para el pas emisor Efectos sobre la balanza de pagos De un lado, cuando la creacin de subsidiarias busca sustituir produccin en el pas de origen por produccin en pases extranjeros, resulta evidente que las exportaciones del pas de origen de la multinacional disminuyen, mientras que las importaciones aumentan. Consecuentemente, la correspondiente balanza por cuenta corriente debe soportar un impacto negativo. De otro, en las etapas iniciales del proceso de creacin de una subsidiaria en el extranjero, la sede central debe afrontar normalmente un fuerte drenaje de fondos hacia el pas de destino que impacta negativamente en la balanza de capital del pas originario. Efectos sobre el empleo

La creacin de subsidiarias en el extranjero persigue explotar ventajas comparativas de bajo coste, sustituyendo fabricacin nacional por extranjera, originando desempleo en el pas sede de la correspondiente multinacional. De forma ms indirecta, la creacin de subsidiarias en pases de bajo coste hace posible que los consumidores pertenecientes al pas de la sede central consigan comprar artculos ms baratos, en la medida en que su coste de fabricacin es menor. De este modo, la economa nacional es capaz de generar un mayor excedente econmico, el cual, bien a travs del ahorro o de la inversin, puede provocar una mayor dinamizacin de la pertinente economa nacional, y, con ello, generar mayor empleo.

7. EMPRESAS MULTINACIONALES VERSUS EMPRESAS LOCALES

Las diferencias ms significativas entre las empresas multinacionales y las locales, se instauran en trminos de eficiencia y riesgo. Lmina 8: Ventajas de las empresas multinacionales frente a las locales

Eficiencia Generalmente, las empresas multinacionales consiguen un mayor nivel de eficiencia que sus rivales locales debido a que su estructura les permite explotar de un modo ms intenso economas de experiencia (escala y aprendizaje) y alcance, adems de las denominadas economas de localizacin. El mayor tamao de las empresas multinacionales conlleva unos mayores volmenes de produccin que las correspondientes empresas locales y, con ello, el acceso a la explotacin de mayores economas derivadas del volumen (escala y aprendizaje), cobrando especial relevancia stas, frente a las posibilidades de las empresas locales, en los eslabones de la cadena que no pertenecen estrictamente al proceso productivo, aprovechndose de importantes economas de experiencia en actividades tales como I+D, know-how de direccin y marketing, entre otras. Las empresas multinacionales poseen los recursos financieros y los conocimientos necesarios para localizar cada una de las actividades que conforman su correspondiente cadena de valor, en aquel lugar del mundo que les garantice el coste mnimo; lo que determina la consecucin de un nivel de eficiencia mximo gracias al disfrute de las economas de localizacin derivadas. Riesgo El verdadero caudal diferenciador que las empresas multinacionales tienen, en lo que al control del riesgo se refiere, se concentra fundamentalmente en los denominados riesgo de ruptura de oferta, riesgo pas y riesgo tecnolgico. Por definicin, las empresas locales suelen tener la fabricacin, para un determinado producto, concentrada en un punto, por lo que cualquier contingencia puede paralizar el proceso productivo con las imprevisibles consecuencias que ello puede deparar. Sin embargo, las empresas

multinacionales, con estructuras horizontal o mixta, fabrican el mismo artculo en distintas partes del mundo, esto les permite atender el suministro de cualquier mercado nacional a pesar de las contingencias que puedan afectar a su correspondiente proceso productivo. Por otra parte, las empresas locales se encuentran constreidas a las vicisitudes econmicas que acaecen en el seno del pas al que pertenecen. Esta circunstancia les hace extremadamente vulnerables. Sin embargo, la estructura de las empresas multinacionales resulta sumamente adecuada para defenderse del denominado riesgo pas; ya que las mismas se encuentran posicionadas en diversos y variopintos mercados nacionales. Adems, las empresas multinacionales tambin asumen un riesgo inferior en lo que atae al control de la innovacin tecnolgica. De hecho, el establecimiento de subsidiarias a escala mundial permite a las multinacionales ejercer un continuo y estrecho control de como evoluciona la tecnologa en los sectores en los que operan; lo que les facilita una puesta al da permanente. Finalmente, cabe resear que las empresas multinacionales tienen que enfrentarse a una serie de inconvenientes que, en muchos casos, llegan a anular las ventajas anteriormente reseadas. As, por ejemplo, las empresas locales conocen perfectamente el idioma, las leyes, las costumbres e idiosincrasia de los respectivos mercados nacionales en los que operan. Cuando estos elementos son determinantes para triunfar en dichos mercados, resulta evidente que las empresas multinacionales parten de una posicin de desventaja. Sin embargo, las modernas tecnologas de la comunicacin, junto con la atenuacin de todo tipo de trabas a las relaciones internacionales, estn propiciando una cierta integracin mundial de leyes y comportamientos, lo que, en ltima instancia, juega a favor de las multinacionales.

MDULO 7 EL PLAN ESTRATGICO: ESTRATEGIAS FUNCIONALES 1. EL PLAN ESTRATGICO

El proceso de planificacin estratgica consiste en la especificacin completa de la estrategia de la empresa y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, mejorndose las capacidades globales de la empresa de tal forma que pueda operar en un medio intensamente competitivo y dinmico. El plan estratgico es el instrumento que recoge el esfuerzo realizado a lo largo del proceso de Direccin Estratgica.

Ilustracin 1: El proceso de Direccin Estratgica Entendemos por Planificacin Estratgica la plasmacin en planes de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Direccin Estratgica.

2. EL PLAN ESTRATGICO: DEL PLAN DIRECTOR AL PLAN OPERATIVO

A nivel terico, el Plan Estratgico es definido como el instrumento que gua cada una de las reas de la organizacin para alcanzar los objetivos; no obstante, el proceso es mucho ms complejo.

Ilustracin 2: El plan estratgico en el proceso de direccin estratgica

De esta forma, se podra decir que el Plan Estratgico es un sistema de planes compuesto por: Plan Director: Se trata de aquel que rene las lneas maestras de la planificacin a nivel global, sintetizando la fase de diseo de la estrategia. El horizonte de la planificacin sera a medio y largo plazo, con objetivos principalmente de corte cualitativo. Su nivel de formalizacin es relativamente bajo. Plan Operativo: Es una formalizacin del Plan Director de tal forma que gue la gestin de la empresa a corto plazo. Recoge las acciones ms concretas que deben ser implantadas. Su horizonte temporal es generalmente inferior al ao y sus objetivos tienen un marcado carcter cuantitativo. El Plan Operativo define en detalle las actividades que deben desglosarse para llevar a cabo la estrategia elegida, concretando un calendario, principales hitos e implicaciones financieras de los distintos programas de accin. Es decir, si bien el Plan Director se podra relacionar con el nivel corporativo y competitivo, el Plan Operativo se corresponde con el nivel funcional.

3. ETAPAS EN LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

La elaboracin del Plan Estratgico se realiza a lo largo de una serie de fases, pero adems existen cuatro enfoques de la planificacin: inactiva, activa, preactiva y proactiva. El primer enfoque (inactiva) se refiere a la elaboracin de un plan basndose en el pasado; es decir, realizando una extrapolacin hacia al futuro de todas las tendencias observadas en el pasado. En este caso el mtodo de planificacin es bottom-up, esto es, se empezar por las unidades organizativas de nivel inferior hasta llegar a la alta direccin. Por otra parte, el segundo enfoque (activa) se centra en la elaboracin del plan en el presente, previniendo el cambio, con el fin de lograr la estabilidad y supervivencia de la empresa. En este caso, el sistema de planificacin activa es tanto ascendente como descendente. La planificacin preactiva, se basa en criterios de optimizacin, es decir, acelera el cambio a fin de explotar las oportunidades y adelantarse tcnicamente a la competencia. Es un sistema de planificacin de arriba-abajo. Por ltimo, la planificacin proactiva busca, no slo anticiparse al futuro, sino crearlo, disear el que sea ms deseable y definir los medios para alcanzarlo, minimizando el nmero de sorpresas estratgicas al que se pueda enfrentar. Este ltimo enfoque en la planificacin es el ms utilizado actualmente y el que se manifiesta como ms coherente con el proceso de Direccin Estratgica en la empresa. Este se debe, principalmente, a que los entornos en los que deben operar las empresas cada vez se vuelven ms turbulentos. Para el desarrollo del plan estratgico se han de seguir las siguientes fases: 1. Obtener de forma completa toda la informacin y esquemas de planificacin. En esta fase se pretenden recoger todos los datos necesarios, procedentes de las fases de diagnstico y evaluacin, que permitan elaborar tanto el Plan Director como los distintos planes operativos que conforman el Plan Estratgico. En esta etapa se deberan utilizar tcnicas grficas, matemticas y de ayuda a la creatividad. 2. Documentar formalmente el plan. La documentacin consistir en los propios esquemas grficos anteriores, como en cuadros, presupuestos y otros documentos que sinteticen el Plan Director.

3. Revisar, consolidar y aprobar el plan. En esta etapa se debe revisar el proceso anterior y someter a la necesaria aprobacin del plan por el rgano empresarial correspondiente.

4. LA INTEGRACIN DE LOS TRES NIVELES DE ESTRATEGIA EN EL PLAN ESTRATGICO

Ilustracin 3: El proceso formal de elaboracin del plan estratgico. Fuente Hax, Majluf, 1997. Existen tres perspectivas bsicas que se han venido identificando como las dimensiones o niveles de cualquier proceso formal de planificacin: el nivel corporativo, el competitivo y el funcional. El nivel corporativo aborda las decisiones que tienen el mayor alcance posible, englobando a la totalidad de la empresa, por lo que no pueden ser descentralizadas sin correr un riesgo de ineficacia, debido a que los directivos de niveles inferiores slo poseen una visin parcial del problema estratgico. A este nivel se va a definir la misin y a realizar el anlisis estratgico para detectar las oportunidades y amenazas, las debilidades y fortalezas de la empresa. Esto conduce a la delimitacin de la cartera de negocios de la empresa. El nivel competitivo o de negocios engloba las decisiones que permiten obtener a la empresa un posicionamiento competitivo que permita conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Se espera que los directivos de negocios formulen acciones estratgicas congruentes con las directrices generales definidas en el nivel corporativo. Por ltimo, en el nivel funcional se consolidan los requerimientos exigidos por las estrategias corporativas y competitivas, poniendo de manifiesto las necesidades de las distintas reas operativas de la empresa. Algunos autores defienden que este nivel es el ms importante, ya que en l es donde realmente se consiguen las ventajas competitivas. En numerosas ocasiones, la atencin estratgica se concentra casi exclusivamente en el nivel de negocios, pero este estilo de direccin presenta limitaciones que podran hacer peligrar la

competitividad de una empresa. La falta de una visin corporativa priva a la empresa del liderazgo necesario para consolidar sus actividades globales. Asimismo, el hecho de enfrentar las funciones gerenciales clave con una tendencia operativa de corto plazo debilita la competitividad de la empresa. La integracin de estos tres niveles se desarrolla a travs de los dos ciclos siguientes del proceso de planificacin: el proceso de formulacin de la estrategia y el de presupuestacin estratgica y operativa.

5. VENTAJAS ESTRATGICA

LIMITACIONES

DE

LA

PLANIFICACIN

Entre las ventajas ms importantes destacan las siguientes: Ayuda a unificar la orientacin de la empresa, al disponerse de una visin integral de la misma que incorporar los problemas del anlisis, la formulacin y la implantacin de las estrategias. La segmentacin de la empresa mejora notablemente. Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa, ya que impone a los directivos de cada negocio un proceso lgico de reflexin. El proceso de planificacin es un mecanismo educativo y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones mltiples en todos los niveles. No obstante, tambin la planificacin estratgica presenta una serie de limitaciones: Existe un elevado riesgo de burocratizacin. La separacin entre los directivos y los planificadores de la empresa. Un error frecuente en las empresas es el delegar la elaboracin del plan estratgico a un departamento especfico y que, en ocasiones, est desconectado de la realidad empresarial. El diseo de grandes propuestas de planes estratgicas va en contra de la mejora continua de las acciones diarias. Los sistemas de planificacin formal representan una manera organizada de identificar y coordinar las tareas principales de la organizacin. Por tanto, la empresa puede ser incapaz de enfrentarse a acontecimientos inesperados y que no estuviesen recogidos en el plan.

6. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES: CONCEPTOS ESENCIALES

De los tres niveles de formulacin de estrategia (corporativo, competitivo y funcional), sta ltima ha sido, por lo general, la ms olvidada de las tres. No obstante, se debe tener en cuenta su importancia ya que, tal y como se ha comentado, la creacin de ventajas competitivas tanto en coste como en diferenciacin, se realiza a este nivel. Las estrategias funcionales representan la concrecin del sistema de planificacin, recogiendo el plan estratgico las directrices principales de las mismas. Abordar las funciones tradicionalmente identificadas para una empresa de forma estratgica significa percatarse de lo que estn haciendo los competidores para desarrollar capacidades nicas, y ser capaces de equiparar o superar sus competencias. Es decir, no debe importar el valor de los parmetros funcionales, sino que lo que es relevante es la comparacin de los mismos respecto de nuestros competidores. Esto es lo que se ha venido denominando la realizacin de un benchmarking funcional. 6.1. Estrategia funcional de produccin La actividad productiva est relacionada tanto con la fabricacin de un producto como con la prestacin de un servicio.

La funcin de produccin es un arma competitiva de un gran valor, ya que, en primer lugar, establece el nivel de calidad de los productos; en segundo lugar, uno de los principales componentes del coste de los productos corresponden a esta funcin; y, por ltimo, la capacidad operativa de esta funcin determina, en gran medida, que la empresa pueda disponer de los productos suficientes para cumplir los compromisos de entrega. Las principales categoras de decisiones estratgicas en las operaciones de fabricacin son las siguientes: Capacidad: Se trata de determinar cul ser la capacidad mxima instalada, as como el nivel de utilizacin normal de sta y la posibilidad de atender a picos de la demanda. Viene determinada por el equipo productivo instalado, as como por la disponibilidad de recursos humanos adecuados. Instalaciones: Se trata de determinar el nmero de las instalaciones, su tamao, su localizacin y especializacin. Tecnologa: Est relacionada con el equipo productivo utilizado, el grado de automatizacin de las funciones y la especificidad de dicha tecnologa. Integracin vertical: Se deben determinar los lmites de las actividades que la empresa va a realizar internamente de aquellas otras que se puede externalizar. Plantilla de personal: Se deben determinar los sistemas de reclutamiento, seleccin, promocin y remuneracin los recursos humanos, as como a las habilidades requeridas en esta rea funcional. Calidad: Se refiere a la prevencin de defectos, el seguimiento de los mismos, y a la asignacin de responsabilidades para su solucin. Control de materiales en la planificacin de la produccin: Se trata de elegir el tipo de control de materiales utilizado de tal forma que sea compatible con las polticas de inventarios seguidas en la empresa. Organizacin: Relacionado con el diseo organizativo adecuado. En el siguiente cuadro se recoge lo que podra ser un plan de produccin en una empresa, especificando los objetivos, las estrategias y las posibles actuaciones para desarrollarlas. PLAN DE LOGSTICA (Produccin, aprovisionamiento y distribucin fsica) Posibles objetivos: - Buena relacin costes/calidad en los aprovisionamientos, produccin y distribucin - Rapidez de respuesta, tanto en la puesta a disposicin de la factora como en el servicio al cliente - Productividad en lo que atae a los factores y, en particular, de las materias primas y materiales, de la mano de obra y de los componentes bsicos que integran los costes de los productos y servicios - Volumen de unidades a comprar, producir y distribuir - Establecimiento de sistemas de stock mnimo. Posibles estrategias:

- Disear acuerdos de cooperacin para la produccin - Integracin de proveedores - Establecimiento de sistemas de respuesta rpida Posibles actuaciones: - Establecimiento de normas de calidad - Puesta en marcha de sistemas just in time - Formacin del equipo humano - Sistemas de distribucin fsica eficiente.

MDULO 8 DISEO ORGANIZATIVO 1. QU ES EL DISEO ORGANIZATIVO?

En este mdulo se tratar de describir la estructura formal de la empresa, la que marca los modelos de comportamiento, cmo se relacionan todos los recursos de la empresa para conseguir los fines estratgicos, expresando con claridad que tipo de actuaciones sern las necesarias para llegar a estos objetivos. Y an siendo sta importante se ha de resaltar la trascendencia que tiene otro tipo de estructura, la informal, cuyas relaciones no estn escritas en ningn lado. Estos dos tipos de estructuras empresariales se compatibilizan en las organizaciones, producindose una supeditacin entre ambas. La estructura formal debe adaptarse a los cambios que se produzcan en las empresas y al mismo tiempo incorporar aquellas partes que considere importantes de la estructura informal. Por tanto la estructura empresarial ser el chasis que configura a la organizacin. Esta estructura empresarial requiere el cumplimiento de tres caractersticas : especializacin, coordinacin y formalizacin.
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Especializacin: se define como la manera de separar cada trabajo en tareas ms simples, identificando las actividades que forman parte de las mismas, y agrupndolas posteriormente en las unidades organizativas correspondientes. Coordinacin: una vez que se lleva a cabo la divisin del trabajo se necesitar interrelacionar todas y cada una de las partes de la organizacin, para crear un todo capaz de trabajar conjuntamente en pos de los objetivos empresariales. Formalizacin: se define como la manera de estandarizar los atributos de la organizacin formal. Definiendo aquellos procedimientos de actuacin, que estn escritos, as como aquellas normas de carcter tcito, integradas por las rutinas empresariales. Seis son las partes fundamentales que han de integrar la organizacin: ncleo operativo, pice estratgico, tecnoestructura, personal de apoyo, e ideologa.

Fig.1: La estructura de la organizacin empresarial.

 Ncleo Operativo: estar formado por los recursos humanos encargados de realizar el trabajo bsico, que se relaciona directamente con la obtencin de los productos y servicios. Sus funciones sern cuatro: confirmar la existencia de los inputs necesarios, transformarlos, distribuirlos y realizar el mantenimiento de dichas operaciones. pice estratgico: integra la direccin general de la empresa. Por tanto su misin ser la de llevar a cabo los objetivos estratgicos, la motivacin de todo el personal que trabaja en la empresa, y la satisfaccin de los intereses de terceros. Sus funciones principales son tres: la primera consiste en la supervisin directa, mediante la integracin de las partes de la organizacin, para que se cumpla la caracterstica de coordinacin; la segunda es la gestin de la empresa considerando las variaciones que se producen en el entorno de la misma, y la tercera la implementacin de la estrategia empresarial. Lnea media: es el nexo de unin con autoridad, entre la direccin de la empresa y el ncleo de operaciones. En esta fase media se establecer, una jerarqua de poder organizado que se extender a lo largo de toda la estructura empresarial.

Fig.2: Estructuracin de la direccin media. La Tecnoestructura: est integrada por analistas que influyen con sus decisiones sobre el trabajo del resto de la organizacin, pero no participan en l. Se distinguen tres tipos de analistas: de estudios de trabajo, los de planificacin y control y los analistas de personal. stos se referirn respectivamente a las reas de produccin, finanzas y contabilidad y recursos humanos. Staff de apoyo: proporcionar apoyo a la organizacin fuera de la lnea de trabajo normal de la empresa. Suelen estar formados por unidades independientes, que proporcionan servicios de asesoramiento a la organizacin en general.
Ideologa: se refiere a la cultura imperante en la organizacin empresarial, esto es, sus valores, sus comportamientos y las creencias de los que integran la organizacin.

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEO ORGANIZATIVO

4.1. Factores de contingencia o contextuales 4.1.1. El tamao

4.1.2. La tecnologa 4.1.3. La cultura empresarial 4.1.4. Entorno 4.1.5. Cultura nacional 4.2. Factores segn el diseo organizativo 2.1. Factores de contingencia o contextuales Son diversos los factores que pueden incidir sobre la estructura de una organizacin. Se deben diferenciar as dos categoras de factores, los factores de contingencia o contextuales, que se refieren al entorno tanto interno como externo, en los que acta la empresa, y aquellos que se relacionan directamente con el diseo de la organizacin. Se entiende por factores de contingencia o contextuales aquellos que determinan como se va a constituir la empresa. Unos poseen carcter intrnseco como el tamao, la tecnologa y la cultura interna, mientras que otros son extrnsecos a la organizacin, fuera de su control, pero no por ello menos importantes. stos sern, el entorno y la cultura nacional. 2.1.1. El tamao Ser un elemento de gran importancia en el momento de disear la estructura de la empresa. Una estructura simple vlida para una empresa pequea no lo ser para una de gran tamao, cuya complejidad implican la necesidad de unas normas y rutinas a seguir, y un sistema que coordine todas las tareas de dichos departamentos. El tamao de una organizacin depender de cuatro componentes: Las dimensiones concretas de la organizacin, ya que en la mayora de los casos vienen dadas por unas capacidades marcadas y en cierto modo inamovibles, si no se incurre en costes de adaptacin muy elevados. Los recursos humanos con los que cuenta la empresa. El volumen de negocio, los productos o servicios que la empresa lleva a cabo, para poder atender un mercado determinado y a un mercado potencial. La capacidad financiera de la empresa, su activo neto, conformado por todos aquellos elementos, que determinan la riqueza de la empresa. Siguiendo las indicaciones de la 4 Directiva de Sociedades de la CE, son tres los factores que influyen en la determinacin del tamao empresarial: nmero de empleado, activo neto y volumen de ventas. Sin embargo, es importante aadir la capacidad fsica de la empresa. El tamao de la organizacin (vase figura 3) se relaciona directamente con los empleados contratados. El tamao determina tambin si una organizacin es ms o menos fuerte, ya que lo normal es que las organizaciones pequeas tengan ms problemas para sobrevivir en el mercado (de hecho las empresas que se encuentran en la fase de nacimiento, son las ms frgiles, y tambin las ms pequeas normalmente) mientras que las organizaciones mayores son ms poderosas. 2.1.2. La tecnologa Cada vez son ms las empresas que se ven afectadas por la estructura tecnolgica. Las empresas ms exitosas son aquellas que correlacionan perfectamente su sistema tcnico con su estructura, generando un ajuste exacto entre ambos, para conseguir las metas que se propone. Para disear la estructura empresarial ser necesario considerar la flexibilidad del sistema tcnico, su complejidad y la complejidad de la tecnologa que utiliza. Por lo tanto ser fundamental

tener en cuenta ms aspectos que los puramente operativos, que transforman inputs en outputs. Ambos tipos de tecnologa van a afectar el desarrollo de las labores de los recursos humanos. Cuanto ms reglamentado se encuentre el sistema tcnico, la normalizacin del trabajo ser mayor y el ncleo de operaciones estar ms burocratizado.

Fig. 3. Diagrama de flujos que relaciona el tamao y la estructura de la organizacin.(Archivo PDF, 38 kb)

En la medida que el sistema tcnico se sofistica, la estructura administrativa se hace ms complicada, se requiere una mayor colaboracin del departamento staff, pasndose de una estructura ms descentralizada, en lo que al ncleo de operaciones se refiere a otra de carcter ms orgnica. Si se aade a la variable tecnologa, la variable de tamao, vista anteriormente, se podr decir que la tecnologa de proceso y producto afecta a las empresas ms pequeas, porque el contacto de sta con todos los puestos de trabajo es absoluto. Aqu aparece una nueva variable tecnolgica a la que se denominar de gestin, que actualmente marca la diferenciacin de actuaciones de las organizaciones, ya que permite la correcta gestin del conocimiento de sus recursos humanos. La variable tecnolgica ser muy importante para el diseo de la estructura empresarial, en sectores donde el avance tecnolgico, la innovacin y la investigacin son tareas vitales para la supervivencia de la empresa. (vase figura 4). 2.1.3. La cultura empresarial Como se ha comprobado en temas anteriores la cultura empresarial marcaba la pauta de actuacin de las empresas, transmitindoles una ideologa poltica determinada, integrada por unos valores que establecern el comportamiento de las mismas. Por esto se puede decir que esta

variable influir en el diseo de la estructura organizacional de las empresas. La cultura empresarial determinar un tipo de liderazgo ms coercitivo, o por el contrario ms participativo, es decir, se producir una centralizacin o descentralizacin del poder, afectando as al diseo de la estructura empresarial. El sistema de seleccin de recursos humanos, la socializacin, el sistema de valoracin de puestos de trabajo, y otras variables que afectan al comportamiento del personal, sern tambin indicativos de una cultura predefinida, y por tanto condicionantes de dicha estructura.

Fig.4. Influencia del sistema tecnolgico en la estructura empresarial. (Archivo PDF, 53 kb)

2.1.4. Entorno Dentro de los factores contextuales que definen el diseo organizativo de una empresa, el entorno se define como un elemento de carcter externo, ya que no depende de la actuacin empresarial, pero s afecta al desarrollo de las tareas y consecucin de las metas de sta. Se puede decir que existen cuatro aspectos que influyen en la definicin de los tipos de entorno: la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados y la hostilidad. Cuanto ms inestable es un entorno, ms dinmico e incierto es. La empresa tiene pocos datos para poder definir sus actuaciones. Por lo que se puede afirmar que un entorno carente de permanencia afectar a la estructura de la empresa, ya que la definicin de las tareas a realizar en los puestos de trabajo ser difcil de pronosticar. Por otro lado, el entorno de la empresa tambin puede ser simple o complejo. En la medida en que ste se complica el trabajo a desempear se hace ms indescifrable, afectando de este modo a la estructura organizativa. La nica forma de simplificar las tareas de la empresa, es conseguir formalizarlas, al menos en reas como las de produccin o administracin.

Cuando la integracin de mercados es menor, la gama de clientes aumenta, los productos y servicios que se ofertan se incrementan considerablemente y el marco geogrfico de accin se extiende. Por tanto, se puede afirmar que en la medida que una empresa se diversifica, su diseo organizativo ha de acomodarse variando operaciones o aumentando su tamao. Por ltimo, si el entorno se transforma en ms competitivo la centralizacin ser ms evidente. En ambientes relajados, el personal de la empresa se comunica mediante reuniones, por medio de comits o grupos de coordinacin, la produccin se transforma en novedosa. Sin embargo, cuando el ambiente en el que trabaja la empresa se vuelve adverso porque la competencia aumenta considerablemente, la necesidad de control y coordinacin centralizada es mayor, la formalizacin de las comunicaciones se eleva, y los procedimientos se centralizan y estandarizan. En este ltimo caso la toma de decisiones se realiza concentrando el poder, y las relaciones laterales son minimizadas. Por tanto, un ambiente hostil, es decir muy competitivo, lleva aparejado el diseo de organizaciones que permitan rapidez en la toma decisiones y que faciliten la innovacin y el cambio, es decir, estructuras muy flexibles. En definitiva: cuanto ms dinmico es un entorno la estructura deber ser ms orgnica, cuanto ms complejo ms descentralizada. Ahora bien, es difcil determinar un entorno puro para una empresa y lo normal es que se genere una miscelnea de circunstancias.
ESTABLE COMPLEJO Descentralizada Burocratizada(normalizacin habilidades) de DINMICO Descentralizada las Orgnica(adaptacin mutua)

SIMPLE

Centralizada Centralizada Burocratizada(normalizacin de los procesos Orgnica(supervisin directa) de trabajo)

2.1.5. Cultura nacional El entorno externo definido por los intereses, los valores, los deseos y los comportamientos propios de cada pas influyen en la definicin de las estructuras organizativas de las industrias, ya que inciden sobre la reputacin y la imagen que de estas se tiene en el exterior. La cultura nacional normalmente afecta a una diferencia en los resultados que se quieren obtener, adicionndose a factores como tamao, sistema tcnico o entorno de la empresa. Como conclusin se puede decir que los factores de contingencia afectan a los distintos niveles (vase figura 6) del diseo organizativo, algunos como el tamao afectan a todas las partes, pero sobre todo al nivel intermedio. Los cambios tecnolgicos y las innovaciones afectarn a las reas operativas, ya que de ah salen los nuevos servicios y productos. El entorno ejercer su influencia sobre los directivos y sobre el staff, por tanto su influencia sobre el pice estratgico ser absoluta. La cultura empresarial no puede tener una nica rea de influencia, sta afectar a toda la organizacin, a todos sus niveles, aunque de forma selectiva.

Fig. 6. Influencia de los factores de contingencia en los niveles organizativos. (Archivo PDF, 68 kb)

2.2. Factores segn el diseo organizativo Lo que se pretende con el diseo organizativo es dar un poco de certeza a las actuaciones que se van a ha realizar para lograr los objetivos empresariales. El diseo organizativo (vase figura 7) se explica mediante la definicin de las seis partes que integran una organizacin y los mecanismos de coordinacin que se van a establecer entre ellas. El pice estratgico tender hacia la centralizacin, para as poder controlar la toma de decisiones y realizar una supervisin directa, que como se ver posteriormente se facilita mediante una estructura simple. La tecnoestructua seguir el camino de la normalizacin, ya que su funcin principal ser realizar todo el armazn normativo, esencialmente en lo que a procesos de trabajo se refiere. Por lo que basar su coordinacin en una descentralizacin horizontal limitada, mediante una estructura burocratizada. El ncleo de operaciones intentar disminuir la autoridad administrativa sobre sus tareas, por tanto ser necesaria una descentralizacin tanto horizontalmente como verticalmente. Pretenden una gran independencia en la realizacin de sus operaciones, y para coordinarlas efectivamente se deciden por una normalizacin de las mismas, tendiendo de este modo hacia una mayor profesionalidad, mediante la formacin y normalizacin de sus conocimientos. El tipo organizativo aqu ser una burocracia profesional. Los directivos intermedios para conseguir una autonoma que desean claramente han de atraer parte del poder que se crea en el pice estratgico y generar una fuerza autoritaria, sobre el ncleo de operaciones, para poder realizar la funcin de liderazgo intermedio que desean. Para esto necesitan una descentralizacin vertical limitada, dividiendo la estructura en unidades que pueden controlar realmente gracias a una forma divisional.

El staff influir sobre la organizacin mediante sus conocimientos y su experiencia, compartindolas con las distintas reas que tiene la empresa, siempre que estas estn descentralizadas y acten libremente. El diseo organizativo ms favorable ser del tipo adhocrtico. Si se usa el trmino de ideologa, se tender hacia la definicin de rutinas, normas intrnsecas sobre funcionamiento de las empresas, que sern fuente de capacidades especficas, proclives al desarrollo de ciertas competencias esenciales. En esta rea se tiende a la normalizacin, con la finalidad de obtener un medio de estandarizar comportamientos que puedan ser utilizados a posteriori, el tipo organizativo ms favorable ser de delegacin y gestin eficaz del trabajo.

Fig. 7. Preferencias organizativas en cada parte de la estructura organizativa.

3. UN DISEO ORGANIZATIVO ADECUADO PARA CADA

3.1. Estructura primaria El objetivo de este tipo de estructura es dividir a la empresa en partes funcionales, que tendrn una actividad interna propia. As esta estructura podr elucidar como adaptar la estrategia corporativa o de negocio, analizando cuales son las actividades que realmente pueden convirtindose en una ventaja competitiva. Por tanto se puede decir que para esta estructura primaria la esencia est recogida en la diferenciacin de las actividades que realiza la empresa. Para este tipo de divisin es conveniente seguir dos criterios: de propsito, que implica un anlisis sobre la segmentacin existente en el mercado donde participa la empresa, y de procedimiento, donde se estudiara la divisin interna de actividades de la organizacin, distinguindose cuatro formas diferentes de estructuras adecuadas a esta clasificacin primaria: simple, funcional, divisional y matricial. 3.1.1. Simple Las empresas que aplican este tipo estructural presentan un modelo orgnico, que seguir un mecanismo de coordinacin centralizado, donde la supervisin se realiza directamente. La parte

ms importante de la organizacin es el pice estratgico. Es propia de empresas pequeas, normalmente de pocos aos de vida, que subsisten en entornos ms bien sencillos y dinmicos, suelen ser muy competitivas. Su tecnoestructura es muy simple y el staff de apoyo casi es inexistente, no hay una fuerte divisin del trabajo, las reas funcionales no estn claramente diferenciadas y la jerarqua de mando es confusa. Por tanto la formalizacin de tareas no ser necesaria. El poder est centralizado por una sola persona que es el director general, y junto con el ncleo de operaciones, realizarn la funcin de liderazgo de la empresa. 3.1.2. Funcional Denominada tambin burocracia maquinal, ya que supone la normalizacin de procedimientos, consiguiendo con ello especializar las actividades de la empresa. Las capacidades ms tcnicas de las personas afloran permitiendo una mayor eficiencia y eficacia empresarial. En este tipo de estructuras las normas, reglas y esquemas de comunicacin son su razn de ser. Por ello se puede afirmar que ser apropiada para organizaciones muy grandes, donde exista una cierta centralizacin del poder. Lo que implica una claro peso del departamento staff y de la tecnoestructura. Su preocupacin principal ser el control, que se observar en todos los niveles, con el fin de hacer desaparecer la incertidumbre. Este tipo organizativo suele nacer en entornos sencillos y que presentan estabilidad, es propio de organizaciones de un tamao elevado, cuya divisin del trabajo puede realizarse mediante tareas de tipo rutinario susceptibles de ser ordenadas por grado de complicacin y poca automatizacin. Esta clase de organizaciones, tienen una serie de problemas debidos a esa especializacin excesiva que se produce en algunas de sus partes: Al ser propia de entornos estables, algunos departamentos pueden ser reacios a variar su lnea de actuacin, provocando problemas de adaptacin a nuevas situaciones. Existen serios problemas de coordinacin, ya que la obsesin por el control le lleva a centralizar el poder y al encontrarse dividida en tantos departamentos la visin global de la organizacin es un privilegio de la direccin general, que por tanto ser la nica que pueda tomar decisiones y lo har de forma centralizada. Slo es vlida para sistemas de produccin muy especializados o para procesos que no exijan una coordinacin excesiva. Respecto a sus recursos humanos, hay que decir que este tipo de organizaciones pueden tener problemas con el ncleo de operaciones, pues se puede caer en el grave error de tratar a sus empleados como un recurso ms de la empresa, sin considerar su condicin de personas, lo que acarrear graves conflictos laborales. Por tanto ser vlida, slo para empresas, una gama de productos reducida, con un sistema de informacin que permita una comunicacin directa con el personal de la empresa. 3.1.3. Divisional En este tipo de estructura lo que se hace es agrupar actividades o reas funcionales, siguiendo un criterio de segmentacin del mercado, describiendo operaciones que permitan cubrir las necesidades de dichos mercados. Existir una descentralizacin vertical del poder, aunque sta ser limitada. Este tipo divisional ser correcto para situaciones en las que hay muchos productos diferenciados o mercados distintos que se quieren atender por igual, para lo que se precisa desarrollar nuevos productos poco relacionados o analizar segmentos de mercado que se puedan coordinar, dividindose internamente segn el objetivo a conseguir.

Dentro de esta tipologa se incluyen tambin a empresas con un funcionamiento tipo de compaa holding. Tendr un funcionamiento conjunto, a pesar de que permita que sus partes mantengan su divisin y estructura, e incluso nombres propios, pero dependientes de una matriz, la cual se interesar por los resultados de sus actividades. La empresa matriz puede ser la duea o simplemente participar en las compaas que forman el holding, dejar que los negocios trabajen con independencia porque as se espera obtener mejores resultados, e incluso se puede repartir con ms seguridad riesgos. De aqu se deduce que los resultados, sern mayores. El problema con el que se encuentra este tipo de estructura empresarial es la falta de coherencia estratgica interna que tiene, y la repeticin de esfuerzos que se hacen muchas veces al no existir un control real sobre las operaciones de todas sus partes. 3.1.4. Matricial Se genera cuando se interrelacionan varios criterios de divisin dentro de una misma organizacin, dando lugar a una matriz formada por al menos dos dimensiones diferentes, siendo estas bsicamente una combinacin entre departamentos funcionales y un tipo de segmentacin por productos o geogrfica. Ante esto se podra pensar que es slo propia de empresas grandes, pero tambin en aquellas de menor tamao es factible, es muy apropiada para empresas cuyo objeto social es la prestacin de servicios profesionales. Pero este tipo de diseos organizativos presentan una serie de problemas, como son: La confusin de puntos vitales para el desarrollo de operaciones, no se puede distinguir cuales son las decisiones prioritarias porque las rdenes no llegan con claridad, unos objetivos se solapan con otros convirtindolos a todos en necesarios para la empresa. La toma de decisiones se realiza ms lentamente, que en las estructuras anteriores. No est claro quien es el director inmediato, y, por tanto, sobre quien recae la toma de decisiones y resolucin de conflictos. De lo anterior se deduce muchas veces una excesiva burocratizacin en la aplicacin de normas, y un despiste generalizado por parte de los recursos humanos de la empresa. Por todo esto debe cumplirse una serie de condiciones que permitan un funcionamiento correcto: Al existir dos dimensiones no se pueden tomar decisiones siguiendo un nico criterio. Debe utilizar con eficiencia los recursos que posee, compartindolos si es necesario y no olvidando nunca su control. Eliminar en lo mximo la incertidumbre, invitando a una colaboracin eficaz de la direccin a lo largo de toda la matriz. Se puede sealar, a modo de resumen, que la estructura primaria permitir definir los factores contextuales que van a afectar a una empresa, tanto internos como externos. 3.2. Estructura operativa 3.2.1. Burocracia profesional La normalizacin de las habilidades es la premisa, por lo que la divisin del trabajo tanto vertical como horizontal y la centralizacin, sern variables que la expliquen. Ser una estructura que busca la eficiencia a travs de un sistema normativo muy rgido, formado por un gran nmero de rutinas y procedimientos, de lo que se deduce que ser apta para entornos estables y simples.

Para que todo esto se lleve a cabo con xito se habrn desarrollado las funciones de formacin y aprendizaje, ya que la transmisin de conocimientos ser vital para la preparacin exigida a los recursos humanos de este tipo de organizaciones. El ncleo de operaciones junto con el departamento staff son partes centrales de esta organizacin. Se exigirn profesionales con un elevado nmero de conocimientos en ambas partes, a los que se le encomendarn las tareas ms importantes respecto a la obtencin de resultados en las empresas (las tareas rutinarias se le encargarn a otros). La tecnoestructura y la direccin intermedia no son muy exigentes, pues sus funciones estn muy limitadas. Se aprecia, por tanto, que es una estructura muy descentralizada, tanto horizontal como verticalmente. Los profesionales de cada rea controlan su propio trabajo y sus decisiones. Este tipo es vlido para aplicar una estrategia competitiva del tipo de liderazgo en costes, ya que la eficiencia llevada a este grado, permite un alto control de los costes, la obtencin de economas de escala y un gran efecto experiencia. As que, la empresa extender su influencia en mercados maduros, donde la incertidumbre se minimiza. 3.2.2. Adhocrtica La formalizacin de las actuaciones, al contrario que en el caso anterior, aqu es mnima, es una estructura muy flexible, fundamentada en las relaciones laterales y una gran descentralizacin del control. Apropiada, por tanto, para entornos muy dinmicos que exigen tomas de decisiones rpidas e incluso arriesgadas anticipndose a los acontecimientos futuros. Es la nica que facilitar la actuacin en ambientes muy avanzados tecnolgicamente, que exigen la cooperacin entre profesionales de distintas reas y procedencias. Aqu el comportamiento no est nada formalizado, combinando direccin intermedia y staff de apoyo y operaciones, a lo largo de toda la estructura. Su objetivo final ser desarrollar innovaciones, por esto la rgida normalizacin no tendr razn de ser. Por esto, se puede afirmar que ser una estructura adecuada para un tipo de estrategia competitiva basada en la diferenciacin.

MDULO 9 LIDERAZGO Y CULTURA 1. QU ES EL LIDERAZGO?

La funcin de liderazgo consiste en dirigir a los recursos humanos que forman parte de la empresa, de manera tal que sus actitudes, aptitudes y habilidades sigan un nico camino, cuya tendencia es conseguir aquellos objetivos estratgicos, definidos a priori por la direccin de la empresa. Por tanto, la influencia que se realizar sobre el capital humano que posee la organizacin, ser tal que permita, una motivacin hacia la implementacin de la estrategia, y no una obligacin, el logro por conseguir las metas estratgicas se obtendr gracias a la participacin voluntaria de todos los integrantes de la empresa, en aquella. Esta forma de direccin, ser un estilo de poder especial y nada formalizado, claramente influido por las caractersticas personales de aquel que sustenta el liderazgo, as como por sus conocimientos y experiencia, lo que permitir que consiga influir sobre el resto de los integrantes de la empresa, y que estos atiendan sus razones voluntariamente en todas las propuestas que realice. Podemos decir, entonces, que el liderazgo no es un hecho aislado o individual, sino una realidad grupal, que provoca el desarrollo de un patrn de conducta, que viene influenciado y coordinado por un individuo, cuyo fin ltimo es la consecucin de un objetivo comn. Por todo esto, la funcin del liderazgo se vincula con aceptacin que tendr el grupo de las actuaciones del lder. 1.1. Aspectos a considerar del liderazgo Un lder ser aquel que consiga que todos los miembros de la organizacin cooperen entre s, de forma voluntaria, para conseguir los objetivos estratgicos as como los tcticos y operativos, definidos por la estrategia empresarial. El liderazgo no tiene mucho que ver con la posesin de poder, nica y exclusivamente, en manos de una persona. Ser necesaria la atraccin del grupo, la capacidad para convencerlo y la capacidad para generar ideas. Por tanto, uno de sus elementos ms importantes ser la interaccin que se produce entre el lder y sus seguidores. 1.2. Caractersticas exigidas a un lder Por todo esto se puede decir que el lder, poseer unas caractersticas (Vase figura 1) que atienden a una serie de factores tanto internos como externos, que tienen que ver con l mismo, con los que dirige, con el desempeo y con el entorno. Partiendo del lder como persona, se ha de afirmar que se le exigirn una serie de cualidades que le proporcionen el apoyo del personal de la empresa, para que secunde sus ideas e iniciativas. La permanencia del lder se ver afectada por su actuacin con el grupo, ya que si, controla las situaciones problemticas, ejerciendo su poder, empleando su personalidad para tomar decisiones adecuadas, y permitiendo que sus seguidores mantengan su libertad, su comportamiento satisfar las expectativas de estos y las de la organizacin.

fig.1: Factores que favorecen y factores que obstaculizan el liderazgo. (Archivo PFD, 49 kb)

1.3. Funciones que debe desempear un lder El lder deber comportarse de tal manera que logre los objetivos de la Direccin de la empresa, para lo que se le exigir tres habilidades condicionantes de sus actuaciones: investigacin, desempeo y homeoestasis. Investigar: El lder debe observar que tipo de recursos humanos hay en la empresa, cual es su experiencia profesional, analizando el nivel de desempeo, as como sus intereses personales. Con esta informacin podr tomar decisiones que le permitirn estructurar el grupo y aprovechar sus potencialidades. Desempeo: Ser el trabajo que realiza el lder. Este desempeo lo limitar el tiempo, ya que en momentos determinados se le exigirn una serie de actuaciones que presionan, vindose influido por el miedo al fracaso ante la toma de determinadas decisiones, en cierto modo precipitadas. Otras veces, las nuevas ideas, podr tenerlas con calma, sopesando los pros y contras de sus explicaciones, sugerencias e incluso rdenes. Homeoestasis: Consiste en la adaptacin que consigue el lder de la empresa al entorno que la rodea. Por un lado, analizar los valores culturales que tienen los recursos humanos de la organizacin, as como su comportamiento individual. Posteriormente, interrelacionar lo examinado antes con la situacin del equipo, sus comportamientos personales y las cuestiones organizativas, que pueden implicar una reestructuracin departamental, nuevas contrataciones... Por otra parte, ser necesario tambin que estudie lo que ocurre fuera de la organizacin, es decir que analice el mercado, as como su variaciones. Por tanto, se puede decir que el liderazgo es una tarea fundamental dentro de la empresa, formada por una serie de actividades que deber realizar el lder. Estas tareas afectan a la organizacin, a la poltica de la empresa, los valores y las relaciones existentes tanto respecto de la empresa con el entorno, como de sus integrantes, cuya funcin bsica implica la resolucin de conflictos y toma de decisiones. Ser el lder quien tenga el poder de dirigir y controlar las relaciones entre los dos elementos anteriores, as como la relacin de estos con l. Tendr dos formas de actuacin, una dirigida a

definir tanto roles como responsabilidades, que permitirn el logro de los objetivos, y otra dirigida a la asuncin de roles predefinidos como fruto, de necesidades que surgen de tareas a cumplir. Por esto, se observa que las funciones que desempea el lder dentro de la funcin de liderazgo afectan a toda la organizacin, y de forma ms restrictiva a cada grupo de individuos que la integran. Sera lo que Menguzzato (1991) denomina el micronivel y el macronivel del liderazgo.

2. TIPOS DE LIDERAZGO
El liderazgo no se puede desarrollar por igual en todas las organizaciones, por esto se establece la funcin de liderazgo y los distintos tipos de lderes que existen en las empresas, sobre la base de dos variables: el comportamiento de los recursos humanos y la estrategia empresarial. 2.1. Atendiendo al comportamiento Se parte de las Teoras X e Y de McGregor. En la primera se estudia al hombre como una persona con un comportamiento desidioso hacia el trabajo, no le gusta la responsabilidad, va siempre a lo seguro, y por supuesto, su nica motivacin es la que revierte en su mejora econmica. La segunda teora presenta un tipo de hombre totalmente diferente, renovador y perfeccionista, capaz de ejercer un autocontrol sobre las tareas que realiza, busca siempre responsabilizarse de la consecucin de una serie de objetivos que son vitales para l, y su motivacin por tanto, es el trabajo bien hecho. Ante estos dos tipos de comportamientos antagnicos, se observan dos formas de ejercer el liderazgo, uno ms autoritario y otro ms participativo. Estos dos tipos de liderazgo han generado distintos modos de ejercer la direccin en las empresas; dependiendo tanto de las caractersticas del lder como del grupo que los sigue. El primero sigue la lnea del estilo de direccin coercitivo, limitando las actuaciones de los empleados, dando normas directas de cumplimiento obligatorio y obediencia inmediata. Por el contrario, el segundo implica un estilo de direccin orientativo, este tipo de liderazgo pretende ante todo la motivacin del grupo, solicitando y prestando atencin a las opiniones del personal de la empresa, se basa en la persuasin y no en la obligacin. En esta misma lnea de liderazgo se manifiesta, tambin, un tipo de direccin participativa. sta se caracteriza por fomentar el trabajo en grupo y la cooperacin entre los empleados, poseer la certeza de que estos son capaces de desempear sus tareas convenientemente, por lo que les permite actuar en la toma de decisiones y les prima siempre que obtiene el rendimiento adecuado. Cuando los recursos humanos son muy competentes, estn motivados y conocedores de las tareas a desarrollar en sus puestos de trabajo, su comportamiento permite desarrollar un liderazgo realmente flexible. El liderazgo caracterstico de estas circunstancias ser el tipo imitativo o capacitador. El liderazgo imitativo se basa en una direccin mediante el ejemplo, que pretende unos objetivos elevados y no permite un bajo rendimiento entre sus colaboradores. Mientras que el liderazgo capacitador intenta siempre asistir y alentar a los empleados de la empresa, identificando los deseos de cada uno, y estableciendo los objetivos a largo plazo. Sin embargo, el comportamiento no necesariamente debe seguir el camino fijado por las ya mencionadas teora X o Y de Mcgregor, sino que puede venir estipulado tambin por ciertos momentos determinados en el desarrollo de las tareas del puesto de trabajo, que implican estrs o rutina, entre otras aptitudes. En este caso, el liderazgo debe anticiparse resolviendo un posible conflicto, estableciendo un estilo de direccin que sera del tipo afiliativo, mediante el cual se intenta conseguir un ambiente laboral amable, se preocupa por las necesidades personales, por conseguir que sean dichosos en la empresa e incluso, a veces, premindoles tanto por sus caractersticas personales como laborales.

Se puede decir que los estilos de liderazgo actuales se basan ms en la aplicacin de la Teora Y sobre comportamiento, que sobre la Teora X, los sistemas de liderazgo, tienden a conseguir para los trabajadores una situacin laboral que motive. Ya que en el bienestar de stos, est casi siempre la posibilidad de conseguir los objetivos empresariales. En el primer caso, el lder seguir un camino que le permita obtener los objetivos empresariales. Motivar a los empleados para que los consigan aplicando un tipo de direccin coercitivo o imitativo. Si lo ms importante es la prosperidad del personal, la direccin ir en la lnea de un liderazgo afiliativo o participativo. Y en el ltimo caso, cuando lo que se pretende es ejercer un cierto tipo de influencia, y no fiscalizar las actuaciones del personal, la funcin de liderazgo ser del tipo orientativo o capacitadora (Vase figura 2). Likert resumi estos seis tipos de liderazgo en cuatro tipos de actuacin, dos tipos de lder autoritario, uno que no consulta para nada a sus empleados y otro que s considera las opiniones de estos, el que tiene confianza en la gente que trabaja con ella y por tanto estos le ayudan a tomar decisiones; y, por ltimo, el que confa plenamente en las personas que estn a su alrededor, que toma las decisiones siempre en conjunto, mediante la cooperacin. Se puede decir que son la autoridad y la libertad, las dos variables que influyen sobre los comportamientos directivos, la capacidad colaboradora, las competencias y la motivacin, las que influyen sobre el personal.

Fig. 2 Tipos de Liderazgo segn objetivo a conseguir

2.2. Atendiendo al tipo de estrategia empresarial Segn este enfoque ser el tipo de estrategia a seguir por la empresa, lo que marque el tipo de liderazgo a aplicar. Ya no son el comportamiento de los recursos humanos y las caractersticas del lder las variables que definen la tipologa, sino el atractivo del sector, en el que participa la empresa, y su posicin competitiva en el mercado. El lder deber, con su actuacin, conseguir que la puesta en marcha de la estrategia, que defini la empresa, sea exitosa. Segn Ibrahim y Kelly (1986), la influencia de las cualidades del lder establecen que personas sern idneas para una situacin estratgica determinada. As, ante la definicin de una estrategia de crecimiento, el director deber ser emprendedor, innovador, con dotes intuitivas, optimista ante posibles contratiempos y, por supuesto, arriesgado y muy motivador; mientras que si lo que pretende es una estrategia de crecimiento estable o cosecha, la madurez, estabilidad, conservadurismo y precaucin sern cualidades bsicas. Por el contrario, una estrategia de estabilidad slo se logra, cuando el lder posee cualidades que le llevan a tener una aptitud fuerte, dominadora. Ser aquel que presenta un comportamiento tambin ambicioso, egosta incluso, pero muy competente, legalista, autoritario y orientado hacia puntos esenciales, que no se para en menudencias. Ya por ltimo, queda sealar que la estrategia

de supervivencia exige un tipo de lder, con carcter fuerte, capaz de asumir riesgos aplicando un nimo positivista a todo lo que hace, muy minucioso, y como en el caso anterior calculador, pero al mismo tiempo flexible. Ser necesario que el estilo de liderazgo se adecue a la estrategia a realizar, Hofer junto con otros autores en 1980 establecieron una serie de relaciones que deban de darse para que la funcin de liderazgo influyese positivamente sobre la estrategia desarrollada o planificada por la empresa.

Fig. 3. Relaciones entre estrategia y liderazgo. (Archivo PDF, 84 kb)

3. QUE SE ENTIENDE POR CULTURA EMPRESARIAL

La organizacin est dirigida hacia un resultado positivo o negativo en la realizacin de su estrategia, por el comportamiento de su personal, que llevar una misma lnea de actuacin o todo lo contrario, de aqu se deduce que la cultura imperante en cada organizacin permite definir el xito o fracaso de la implementacin estratgica, y por tanto del desarrollo de las empresas. La cultura empresarial ser definida como un conjunto de atributos, intereses y convicciones, que se comparten en el seno de cada organizacin por todos los recursos humanos que la integran, condicionando su comportamiento y la propia identidad de la empresa. Se puede afirmar, por tanto, que esta cultura se define como invisible e informal. Ya que aun cuando no est escrita en ninguna parte, y no se encuentra especficamente formalizada, s afecta decisivamente al quehacer diario de la empresa, gracias a ella, se pueden metodizar conductas, consiguiendo una actuacin pronosticable, mediante una adecuada regularizacin de las actuaciones, lo que permitir tomar decisiones futuras con mayor coherencia. Los valores culturales establecen que empresas son preferidas y porqu: La iniciativa e innovacin, as como el trabajo en equipo y la orientacin hacia el cliente, son atributos observados en empresas exitosas. La minimizacin del riesgo, el apoyo a la alta direccin y el alcanzar objetivos presupuestados son, por el contrario, atributos que poseen aquellas empresas cuyo xito es slo medio. 3.1. Factores que afectan a la definicin de la cultura empresarial Siguiendo a Navas y Guerrero, se pueden establecer tres tipos de factores contextuales que afectan a la cultura que desarrollan las organizaciones: externos, histricos e internos. Externos

Se trata de una serie de componentes ajenos a la empresa, variables no controlables por sta, pero que influyen decisivamente en la misma. La cultura que est establecida en un determinado pas o las formas de trabajar en una localidad o comunidad autnoma, afectan al normal desarrollo de la empresa, que ha de adaptarse a sus normas y comportamientos. Dentro del concepto entorno se ha de considerar factores como la globalizacin y la internacionalizacin, que implican un cambio de posibilidades, ya que cada pas es distinto, e influye sobre las organizaciones de forma diversa. Este tipo de factores limitan, en la mayora de los casos, las actuaciones de las empresas, inciden sobre su diseo organizativo y sobre el tipo de direccin a realizar. Histricos Estas caractersticas se refieren a las vivencias pasadas de la empresa. Tres van a ser los componentes que pueden considerarse como factores de carcter histrico: las personas que impulsaron la creacin de la empresa, las vicisitudes y complicaciones que se han vivido en la empresa y los datos obtenidos en la observacin de otras organizaciones. Respecto al primero de los factores, hay que decir que aquellos que promovieron la creacin de una determinada empresa, son los que le dan un determinado cariz cultural. Transmitieron en sus comienzos, una serie de valores, y de convicciones, una ideologa, as como un estilo de direccin y organizacin del trabajo, que se transmite durante muchos aos, e incluso en determinadas organizaciones permanecen durante toda su vida. Los contratiempos que viven algunas empresas, les sirven muchas veces para captar informaciones que no se pueden obtener de momentos de xito, ya que en estos ltimos, al carecer de problemas no se pueden plantear posibles soluciones, para aplicar posteriormente. En cierto modo, la madurez de una organizacin sigue un proceso similar al de las personas, que reflexionar al enfrentar problemas, normalizando una serie de comportamientos que les permiten reaccionar ante las dificultades. A veces, la cultura puede venir por una imitacin de otra empresa. Se puede decir que en la observacin de comportamientos de otras organizaciones del mismo sector o incluso de otros relacionados, se obtienen pistas para mejorar los sistemas de produccin, las relaciones con el personal, la direccin, la toma de decisiones... Internos Estos factores son controlados por la propia organizacin, de aqu que se puedan considerar como los ms influyentes en la cultura de sta. Bsicamente, se puede decir que la direccin, la estrategia, la estructura y los recursos humanos sern los que se consideren como centros de inters dentro de la cultura empresarial interna. En todo caso se ha de considerar que la cultura de la empresa es un todo integrado por los factores anteriores, no independientemente, sino relacionndolos unos con otros, internos, con externos y vivencias anteriores, es decir, histricos.

4. TIPOS DE CULTURA
4.1. Sistema de direccin Se pueden establecer tres bloques que generan distintas formas culturales, dependiendo del sistema de direccin, de la madurez y del entorno. En el sistema de direccin el lder empresarial posee una serie de caractersticas, que le permitirn percibir la evolucin del entorno, y su actuacin respecto a lo que observa. La direccin a veces es proclive al cambio, mientras que, otras veces, las experiencias anteriores le llevan a ser ms reacia a variaciones en sus comportamientos. A veces, la toma de decisiones se lleva a cabo de una forma arriesgada, por el contrario, otras veces se prefiere una actuacin ms tradicional. Se

pueden definir diversos tipos de cultura (Ansoff, 1985) afectados por el estilo de direccin que existe en la empresa (Vase figura 4):
ATRIBUTO temporalidad observacin tipo porqu cambio del ARRAIGADA Pasado Precedentes pasa Introvertida Crisis Nula Aversin no perturbar la calma produccin y contabilidad REACTIVA Presente Experiencia pasada Introvertida Actuacin insatisfactoria Desviacin mnima Riesgo mnimo estar preparado para todo finanzas PRUDENTE Futuro habitual Extrapola Intro/extravertida Previsin de descenso actuando Incremental Riesgo habitual planificar futuro marketing planificacin el y INVESTIGADORA Futuro no habitual Posibilidad global Extravertida Bsqueda continua de cambio Ruptura Equilibrio riesgo/b estar all donde la accin est produccin, desarrollo, diversific. DESCUBRIDORA Nuevos futuros Posibilidad creativa Extravertida Bsqueda continua de cambio Novedad Preferencia riesgo inventar el futuro investigacin y nuevas iniciativas.

ruptura con el pasado riesgo lema cultura preferida por

Fig.4. Culturas segn sistema de direccin - Arraigada: de carcter conservador, que cimenta sus actuaciones futuras en base a vivencias pasadas. - Reactiva: an cuando piensa en el presente, no deja de observar todas las decisiones tomadas anteriormente, para llevar a cabo las actuaciones actuales. - Prudente: mira al futuro pero sigue un camino conocido. - Investigadora: asume constantemente riesgo, pero hace una previsin de posibles ganancias que lo compensen. - Descubridora: arriesgada, tpica de sectores innovadores, donde la creacin de nuevos servicios y productos es su fin primordial. 4.2. Madurez Se basa en establecer un comportamiento determinado del personal de la empresa, segn el rea en la que se encuentra y el tipo de trabajo a desarrollar. Se puede definir: - Cultura de produccin: las actividades estn normalizadas, no es necesaria una polivalencia en los trabajadores. Los procesos estn prcticamente automatizados, y el comportamiento est estandarizado. - Cultura burocrtica: aqu los procesos son ms mecnicos que automticos, poco intensivos en capital, estn influidos por la necesidad de unos trabajadores ms cualificados, con un mayor grado de polivalencia, la direccin de estas organizaciones es ms complicada. - Cultura profesional: las tareas de los trabajadores dejan de ser rutinarias para dar paso a otras mucho ms complicadas y ambiciosas, para las que se necesita personal muy especializado. 4.3. Entorno Los tipos de cultura que se implantan segn esta faceta se refieren a la capacidad de arriesgarse que tienen las empresas, considerando la evolucin del entorno. Se puede hablar aqu de cuatro culturas, una cultura funcional, de proceso, de proyecto y cooperacin, siendo las tres ltimas ms recientes, ya que vienen influidas por entornos turbulentos, inmersos en la incertidumbre.

- Funcional: el tipo de empresa inmersa en esta cultura, es muy organizada, previsora, claramente jerarquizada. Limita los riesgos mediante una planificacin previa de sus actuaciones. Respecto a sus relaciones con el personal, siempre les oferta un empleo estable. Es muy rigurosa en la definicin de las actividades que integran a cada tarea de cada puesto de trabajo y, por tanto, reduce al mnimo la posibilidad de que existan errores. La lealtad en este tipo de organizaciones es muy valorada, as como la eficiente utilizacin de todos sus recursos, ya que la permanencia laboral es una de sus filosofas. - Proceso: es el cliente su principal objetivo, por tanto las actuaciones y la definicin de metas irn en este sentido. Mantener unas buenas relaciones con los clientes, transmitirles confianza y mejorar las relaciones ser primordial. Por tanto, respecto a sus recursos humanos, llevar a cabo unas actuaciones que le permitan satisfacer las necesidades de los clientes, mediante la transmisin continua de conocimientos, y mejoras en el mbito de formacin y aprendizaje, que le permitan conseguir los mejores resultados. Para que todo se realice con xito se precisa de una estructura organizativa plana, donde se fomente el trabajo en grupo, el estilo de direccin ser del tipo participativo, orientativo o capacitador. - Proyecto: es propia de empresas que participan en sectores novedosos en tecnologa, ya que las actuaciones son rpidas, y se adaptan fcilmente a los cambios. El desarrollo de nuevos productos y servicios, es su tarea fundamental, necesitan aprovechar las oportunidades, ser muy flexibles en las ideas y anticiparse a los posibles competidores. El tipo de lder que impera en esta cultura, deber de arriesgarse, aun cuando el resultado sea incierto. Los recursos humanos que forman parte de este entramado cultural, son personas con iniciativas, creativas y arriesgadas. - Externalizacin: las empresas que siguen este estilo cultural, utilizan recursos externos, aprovechando la diversificacin, creando nuevas lneas de negocio, o estableciendo relaciones de cooperacin con otras organizaciones. Por tanto, aqu los recursos humanos, han de ser personas que permitan mantener un alto grado de flexibilidad a la empresa, con un nivel de conocimientos y capacidades muy elevado.

Fig.5. Tipos de cultura segn entorno. (Archivo PDF, 59 kb)

5. EVOLUCIN Y CAMBIO DEL LIDERAZGO VERSUS VARIACIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL

La funcin de liderazgo se ver influida por una serie de acontecimientos, los lderes empresariales ahora debern de ser capaces de instaurar una direccin descentralizada, generadora de un mayor compromiso y auto-motivacin, en todo el personal.

Ante las variaciones del entorno, las posibilidades y resultados de las empresas se convierten en inciertos. Los lderes, han de asumir riesgos, para lo que necesitan una visin de futuro, que permita avanzar a la organizacin, en la consecucin de sus metas. Se les demandar una capacidad precursora de generar valores compartidos, mediante el diseo de un trabajo colaborador, en la lnea de una cultura que fomente los valores personales, junto con los profesionales, sin olvidar la relacin calidad y servicio. La funcin de liderazgo en este nuevo milenio (Vase figura 6) no puede quedarse anquilosada en preceptos antiguos, necesita crear conceptos nuevos como liderazgo compartido, mediante la integracin de todos los recursos humanos que forman la organizacin, y no ceirse nica y exclusivamente a su gestin. Estas caractersticas que se le exigen a los nuevos lderes empresariales, influirn claramente sobre los valores y las actuaciones de sus seguidores. Es decir, la cultura empresarial tambin deber variar en igual medida que la funcin de liderazgo. Aunque en la mayora de los casos no se realizar rpidamente. Lo habitual es que lleve tiempo variar el enfoque y que acarree costes financieros y sociales elevados.
Steiner (1983) - Buen administrador (conocedor de las caractersticas econmicas y tcnicas de la empresa) - Lder integrador. - Sensible a la poltica y deseos de los recursos humanos de la empresa. - Buen negociador. - Comunicador efectivo dentro y fuera de la empresa. - Un buen relaciones pblicas. - Visin a largo plazo (buen estratega) - Observar el proceso de globalizacin econmica. - Aptitud tica. - Buscar beneficios empresariales. Fig.6. Caractersticas y funciones del nuevo lder Godet(1985) - Capacidad de movilidad fuera de su empresa (y sobre todo en el extranjero) - Los directivos empresariales sern de cualquier nacionalidad. - Diferenciacin entre direccin de operaciones y direccin de recursos humanos. - Consideracin de las pymes. - Menos materialistas. - Mantener una relacin de comunicacin interna siempre. - Ser necesario un equilibrio de sus capacidades tcnicas y humanas. - Motivador.

El cambio de liderazgo implica variacin de la cultura, muchas veces, al difundir sus ideas y sus visiones a la organizacin, de forma clara y rpida. Existen una serie de contingencias que influyen en la renovacin cultural, y que no se derivan directamente de la funcin de liderazgo: - Una crisis percibida por la totalidad de los integrantes de la organizacin, puede promover la necesidad de variar la lnea de accin, para poder enfrentar el problema. - Cuando la empresa se encuentra entre dos etapas de su ciclo de vida la posibilidad de variar su ideologa y su poltica es grande; ya que puede ocurrir que la cultura an no est suficientemente consolidada o se haya quedado demasiado obsoleta. En ambos casos, los recursos humanos de la empresa y la propia organizacin responden positivamente, variando su comportamiento. - La aquiescencia de un cambio cultural depender tambin de la antigedad de una empresa; ya que cuanto ms joven es, ms fcil resulta realizar dicho cambio, porque sus ideas estn menos enraizadas. - Las organizaciones de menor tamao aceptarn ms fcilmente una modificacin en su forma de actuar; aquellas que tienen un gran tamao, son ms complejas y por esto presenta un gran nmero de subculturas, lo que pueden dificultar la instauracin de una diferente.

- Si la cultura existente es dbil, su transformacin por una nueva ser mucho ms sencilla, menos costosa y conflictiva. La gestin de un cambio (Vase figura. 7) de cultura implica a la direccin de la empresa, ya que esta deber observar cuales son los modelos actuales, los valores, ideologas y actitudes que existen en la estructura empresarial. Una vez evaluado y comprendido todo lo anterior se puede articular la nueva cultura directiva, los valores, comportamientos, ideas y polticas que se van a implantar. Esto deber ir acompaado de un cambio en el liderazgo, que afectar tanto al pice estratgico como a la direccin intermedia, que sern los que generen y transmitan la novedad al resto de las partes de la estructura empresarial.

Fig. 7 Proceso a seguir para implantar una nueva cultura

MDULO 10 CONTROL ESTRATGICO 1. EL PROCESO BSICO DEL CONTROL

La funcin de control empresarial tiene una doble vertiente: en primer lugar, evaluar y valorar las acciones que se han desarrollado en la empresa, y en segundo, tomar decisiones que permitan corregir las desviaciones que se han producido. La planificacin en la empresa determina los objetivos y los planes para alcanzarlos, mientras que el control observa los resultados alcanzados, los compara con los deseables y toma las medidas oportunas que permitan corregir las desviaciones. Por tanto, el control y la planificacin estn estrechamente vinculados, son como las dos caras de una misma moneda y, por ello, cada funcin no tendra sentido sin la otra. Independientemente del rea donde se aplique el control, ste se puede considerar un proceso continuo conformado por las siguientes etapas: 1. Establecimiento de objetivos y estndares: Esta etapa es la que est ms vinculada a la planificacin, ya que en ella se van a establecer unos criterios con los que comparar posteriormente los resultados obtenidos. Aunque lo ideal sera controlar toda la planificacin, se suelen fijar los estndares en puntos de atencin especial o puntos crticos, en el sentido de que son los factores limitantes de la operacin. 2. Medicin de los resultados. 3. Comparacin de los resultados obtenidos y previstos: El objetivo de esta fase es la identificacin de las desviaciones ocurridas tanto positivas como negativas. 4. Anlisis de las desviaciones: En esta etapa se debern buscar y conocer las causas que las han provocado. 5. Correccin de las desviaciones: Implica corregir las causas que provocaron tanto las desviaciones positivas como negativas. Este sera un proceso bsico de control a posteriori (control por retroalimentacin) que va a ser preciso completar con el control a priori (control anticipante). Este ltimo ira encaminado a evitar que se produzcan las desviaciones, ya que se prev de antemano las dificultades que pueden surgir.

Grfico 1: El proceso de control a posteriori.

Grfico 2: El proceso de control a priori.

2. EL CONTROL ESTRATGICO
El control estratgico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de direccin estratgica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Es decir, consistira en controlar que todas las fases de la direccin estratgica se materializan en la realidad, garantizando que lo que estaba planificado a lo largo del proceso se alcance. Ms concretamente, podramos definirlo como el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocio y funcional en una empresa. La finalidad del mismo es ayudar a los altos directivos a lograr los objetivos mediante el seguimiento y la evaluacin del proceso estratgico a travs del suministro de la retroalimentacin. Segn Bueno Campos (1987) el control estratgico pretende llegar al conocimiento de los siguientes aspectos, justificadores de su necesidad en un sistema de direccin eficiente: 1. Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida del logro de los objetivos planteados. 2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratgica y relacionarlos con las unidades de responsabilidad de la empresa, segn un sistema de alerta. 3. Determinar la calidad de la gestin en el desarrollo del plan estratgico. 4. Formular un sistema de informacin de alerta y respuesta temprana o sistema de sorpresas estratgicas (BIS) en trmino de oportunidad y en tiempo real. 5. Observar la adecuacin de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias. Se puede considerar que el control estratgico va a tener dos partes fundamentales: Control de la implantacin: Su objetivo es la revisin del proceso de puesta en marcha de la estrategia. Se trata de comprobar si las acciones que se estn realizando para implantar la estrategia son puestas en prctica de forma adecuada. Este parte del control funciona fundamentalmente como un sistema de retroalimentacin. Control de la estrategia: Su objetivo es la revisin y seguimiento de la estrategia empresarial formulada, para lo cual se requiere comprobar su validez a lo largo del tiempo. Esta parte del control funciona como un sistema de correccin anticipado. Actualmente el control estratgico tiene un alcance mayor que el dado por los autores anteriores. As, bsicamente, estar integrado por un conjunto de sistemas de control: de vigilancia del entorno, de premisas de la planificacin y de la implantacin de la estrategia. Tambin, es su funcin analizar la compatibilidad entre la estrategia y la estructura organizativa, la cultura empresarial y el sistema de direccin.

El proceso de control estratgico en la organizacin comprende tres pasos distintos pero interrelacionados. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organizacin, comparar el rendimiento con los objetivos y estndares y adoptar las medidas correctivas que se estimen necesarias.

3. DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO EN LA EMPRESA

Un sistema de control efectivo debe tener las tres caractersticas siguientes (Hill, 1996): Flexibilidad, para permitir que los gerentes respondan cuando sea necesario o sucesos inesperados. Debe suministrar informacin exacta, que proporcione la imagen real del desempeo de la organizacin. Debe suministrarla de forma oportuna, ya que tomar decisiones con base en informacin desactualizada puede llevar al fracaso empresarial. El diseo de un sistema de control estratgico en la empresa requiere de la definicin de algunos elementos importantes para el mismo: En primer lugar, la medicin de los resultados de la empresa, de modo que se pueda observar el comportamiento de la empresa en relacin con la implantacin de la estrategia. Posteriormente, la definicin de sistemas de control interno, que permiten asegurar la correcta implantacin de la estrategia, tanto en el mbito de la alta direccin como en el resto de los niveles de responsabilidad. Por ltimo, el diseo de un sistema de informacin adecuado que permita medir los resultados de la empresa y establecer un sistema de alerta que detecte lo antes posible los cambios que se estn produciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa. El proceso finaliza con la toma de decisiones correctoras de las desviaciones sufridas. 3.1. Medicin de los resultados de la empresa El objetivo es detectar posibles anomalas en la implantacin de la estrategia. En orden a conocer cules son las medidas de los resultados y cmo deben ser utilizadas, introduciremos la auditora estratgica y los mtodos de medida de sta. La auditora estratgica consiste en el anlisis y evaluacin de todas las reas que son afectadas por la implantacin de la estrategia. Esta auditora puede tener una visin muy amplia o muy reducida; puede ser muy formalizada o poco formalizada, pero en todo caso, la auditora estratgica ha de promover la integracin de funciones interrelacionadas. Cada organizacin implantar una auditora estratgica distinta, ya que no existe ningn mtodo que sea comnmente aceptado. La siguiente tabla presenta un conjunto de directrices generales sobre la manera de realizar una auditora estratgica.
Cmo realizar una auditora estratgica DIAGNSTICO 1. Revisar documentos clave como planes estratgicos, planes de negocio, aspectos organizativos y polticas. 2. Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos, cotejndolos con los estndares. 3. Conseguir un entendimiento de roles principales, responsabilidades y relaciones de informacin; procesos de toma de decisiones y principales decisiones adoptadas; recursos, capital, direccin y tecnologa; interrelaciones entre los miembros del personal funcional y las unidades de negocios u operativas.

4. Identificar implicaciones estratgicas de habilidades para la estructura organizativa, los patrones de conducta,
los sistemas y procesos; definir las interrelaciones y vinculaciones con la estrategia.

5. Determinar las perspectivas internas y externas 6. Identificar aspectos de la estrategia que funcionen correctamente. Formular hiptesis respecto a problemas y oportunidades para mejorar. ENFOQUE DEL ANLISIS 1. Probar las hiptesis referentes a problemas y oportunidades para la mejora a travs del anlisis de asuntos especficos. Identificar interrelaciones y dependencias entre componentes del sistema estratgico 2. Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulacin de la estrategia, las deficiencias en la ejecucin o las interacciones entre ambos RECOMENDACIONES 1. Desarrollar soluciones alternativas para los problemas y maneras de capitalizar las oportunidades. Probar estas alternativas en funcin de sus requerimientos de recursos, sus riesgos, compensaciones, prioridades y de otras medidas aplicables. 2. Desarrollar recomendaciones concretas para producir un plan de accin integrado, medible y de plazo determinado para mejorar los resultados estratgicos.

Cuadro 1: Pasos para realizar una auditora estratgica. No obstante, suele ser comn a todas las auditoras estratgicas la vigilancia de determinadas reas clave. La definicin de las mismas depende de cada empresa, pudiendo variar de un sector a otro. En ocasiones se suelen identificar las reas clave con las reas funcionales de la empresa. Los mtodos de medida de la auditora estratgica se pueden clasificar en dos categoras: cualitativos y cuantitativos, aunque existen algunos mtodos que resultan ser una combinacin de ambos. Las medidas cualitativas son valoraciones organizativas resultantes de datos que son subjetivamente apreciados. La mayora de los directivos piensan que estas medidas cualitativas se ponen de manifiesto respondiendo a una serie de cuestiones, formuladas para reflejar aspectos importantes de las operaciones de la organizacin, tales como: Es la estrategia coherente internamente? Una estrategia debe ser evaluada no slo en trminos de ella misma sino en trminos relativos respecto del resto de estrategias. Es la estrategia consistente con su entorno? La estrategia ha de tener sentido en funcin de lo que sucede fuera de la organizacin. Es la estrategia adecuada dados los recursos disponibles? Sin los recursos apropiados, las empresas no pueden pretender que sus estrategias funcionen correctamente. Es la estrategia demasiado arriesgada? En conjunto, la estrategia y los recursos determinan el riesgo que asume la organizacin. La direccin ha de valorar aspectos tales como la cantidad total de recursos que la estrategia requiere, la proporcin de los recursos organizativos que consumir la estrategia y el compromiso de tiempo que la ejecucin de la estrategia demanda a la organizacin. Es la duracin temporal de la estrategia adecuada? Cada estrategia est diseada para el logro de algn objetivo organizativo en un plazo de tiempo determinado. Los administradores han de asegurarse de que el tiempo disponible para lograr los objetivos y el tiempo necesario para ejecutar la estrategia sean coherentes. Se debe tener en cuenta que, dado que los mtodos de medida cualitativos incorporan muchos juicios de valor de los directivos, las conclusiones basadas en estos mtodos deben ser diseadas muy cuidadosamente por este motivo; ya que de lo contrario podran invalidar la auditora estratgica.

Las medidas cuantitativas son valoraciones organizativas resultantes de datos que estn numricamente organizados. Los datos que se recogen con tales medidas son ms fciles de resumir y de organizar que los recopilados a travs de mediciones cualitativas. Una forma til de explicitar el comportamiento de cada rea clave es a travs de la observacin de distintos aspectos importantes que den idea, en su conjunto del funcionamiento de dicha rea. Son los llamados puntos crticos o indicadores clave, que se pueden definir como factores limitantes de la operacin, y sern los que van a indicar mejor que otros si los planes se estn implantando correctamente. Por ejemplo, un rea clave sera la situacin financiera de la empresa, un indicador sera la rentabilidad financiera. sta se obtiene por divisin entre el beneficio neto de la empresa y el volumen de recursos financieros. Las medidas cuantitativas se pueden referir a aspectos concretos y contabilizables (rentabilidad, ingresos, costes,...) o bien a aspectos ms difciles de objetivizar (Por ejemplo: grado de satisfaccin de los empleados).
reas crticas Situacin financiera Indicadores clave Beneficios Rentabilidad Coste de capitalIndependencia financiera Disponibilidad recursos Gama de productos Calidad de los productosInnovacin tecnolgica Costes de produccin Productividad Volumen de ventas Cuota de mercadoJuicio de los clientes Servicio posventa Estructura de personal Clima social Formacin y desarrollo Salarios Prestaciones sociales Imagen de la empresa Participacin en actividades sociales, culturales o artsticas Relaciones o ndices ms significativos Ratios Estndares

Fijacin de los niveles deseados con base en:

Produccin

Situacin histrica de la empresa

Posicin de mercado

Circunstancias previas

Personal

Niveles del sector

Relaciones con la sociedad

Objetivos empresariales

El anlisis de las diversas maneras de medir el rendimiento estratgico y los diversos ambientes en los que opera la empresa hacen variar los sistemas estratgicos de control de una empresa a otra. Tradicionalmente, se sostiene que los sistemas dependen del nivel de perturbacin ambiental y de la capacidad de una compaa para especificar y medir con precisin sus objetivos estratgicos, dando lugar a los siguientes tipos de control estratgico:
Perturbacin ambiental Alta Sistema de control estratgico valioso, Sistema de control estratgico pero no debera aplicarse rigurosamente problemtico

Baja

Sistema de control estratgico valiosos Fcil

Controles estratgicos ms para el seguimiento del progreso que para la motivacin Difcil

Capacidad para especificar y medir objetivos estratgicos precisos

Tabla 2: Control estratgico en diferentes tipos de negocios Si el grado de perturbacin es bajo y los objetivos son fciles de precisar y medir, los sistemas de control estratgico pueden calificarse como valiosos. Sin embargo, si la perturbacin aumenta, los sistemas de control han de hacerse mucho ms flexibles, si han de seguir siendo valiosos. Cuando las empresas tienen dificultades en especificar y medir con precisin sus objetivos estratgicos, un bajo nivel de perturbacin ambiental exige controles estratgicos que sigan la pista de una serie de indicadores menos precisos del rendimiento. Si el nivel de perturbacin es alto y es difcil medir con precisin, el control estratgico, aunque deseable, se vuelve problemtico debido a las condiciones externas cambiantes que hacen que los sistemas de control estratgico se hagan obsoletos con gran rapidez. Una vez realizada la auditora se debe comparar el desempeo real con el estndar obtenido. Si el desempeo es mayor, la gerencia puede decidir que ha establecido estndares demasiado bajos y puede incrementarlos para el siguiente perodo. Por otro lado, si el desempeo es demasiado bajo, los gerentes deben tomar una medida correctiva que constituye el ltimo paso del control. La accin correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organizacin que asegure que pueda lograr sus objetivos, con la mayor eficiencia y eficacia, y que funcionar cindose a los estndares establecidos. El proceso de fijacin de los estndares ha suscitado un gran inters durante la presente dcada por la prctica ya popular del benchmarking. Mediante esta tcnica de control, una empresa compara una de sus funciones con el de otra empresa conocida a escala mundial por su excelencia en dicha funcin. 3.2.1. Los centros de responsabilidad El sistema de control es el conjunto de procedimientos y acciones por los que el control se lleva a cabo. Debe definir lo que se denominan centros de responsabilidad y que consistirn en divisiones o segmentos de la empresa, al frente de los cuales habr un responsable, y a los que se asignarn objetivos concretos, cuyo cumplimiento tratar de obtenerse mediante el uso del sistema de control. El objetivo de los sistemas de control es, precisamente, asegurarse que se estn cumpliendo los objetivos asignados a las distintas unidades organizativas, as como que se estn utilizando correctamente los recursos. Estos centros de responsabilidad se definen y agrupan de acuerdo con la variable que se considera clave para cada uno de ellos. As, se puede hablar de centros de costes y centros de ingresos, de centros de beneficios o centros de inversin, etc. Los principales modelos de control interno son los siguientes: Centros de costes operativos En este modelo la unidad se responsabiliza de los costes en los que incurre, pero no sobre los niveles de produccin ni sobre la calidad de los productos. En este caso se suele imponer como objetivo la minimizacin de los costes de dicha unidad pero asignando la cantidad a producir. El problema con el que se puede encontrar la empresa es que se d excesiva importancia a los costes y se acabe sacrificando la calidad de los productos que se producen.

Este modelo es ampliamente utilizado en los departamentos de produccin donde es relativamente fcil establecer estndares. La expresin clave en un centro de costes operativos es la relacin conocida entre inputs y outputs; es decir, se debe conocer el coste mnimo estndar en el que se incurre para obtener un cierto resultado. El objetivo de un centro de costes operativos ser, por tanto, el que el coste real sea mnimo (incluso inferior al estndar), sin que se disminuya la calidad del producto. Centros de ingresos Este modelo es similar al anterior pero centrado en los ingresos y no en los costes. En este caso la unidad trata de maximizar los ingresos totales. Existen algunos riesgos asociados a estos modelos. En primer lugar, se corre el riesgo de que la unidad trate de aumentar los ingresos a travs de un nfasis en la venta de productos con alto precio pero bajo beneficio. Otro riesgo es que se intente incrementar los ingresos a costa de vender los productos a clientes, que en el largo plazo pudieran convertirse en de dudoso cobro. Suele ser de aplicacin en los modelos comerciales o de ventas. Centros de beneficios Los centros de costes e ingresos se establecen para evaluar la actuacin de las personas responsables de los mismos, pero no miden la rentabilidad de una parte de la empresa, sino nicamente si una determinada unidad cumple o no con sus objetivos. En este caso, la unidad tiene como objetivo la maximizacin de alguna medida del beneficio contable. Los requisitos que debe cumplir una unidad para que pueda ser considerada un centro de beneficios seran las siguientes: En primer lugar, un alto nivel de autonoma, ya que el director ha de poder controlar todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. En segundo lugar, un acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados; y, por ltimo, mantener un clculo separado de ingresos y costes, con el fin de poder hallar una base econmica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece. El problema que presenta este modelo es el alto grado de autonoma que se concede a su actuacin, por lo que se pueden provocar conflictos entre las distintas unidades, olvidndose de la bsqueda del beneficio de toda la empresa. Centros de inversin En este modelo la unidad no slo se responsabiliza de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad, sino que tambin tiene capacidad para decidir los activos que va a utilizar para optimizar la rentabilidad de su unidad. El control sobre un centro de inversin implica dos aspectos distintos: En primer lugar, un control de la rentabilidad de dicha unidad para medir su atractivo, es decir, si se debe expansionarla, mantenerla al nivel actual o reducirla. En segundo lugar, un control sobre la gestin del responsable de la divisin, con el doble objetivo de incentivarle y de tomar medidas correctivas. Centros de gasto discrecional Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa y que, dado el carcter intangible de estos servicios y su difcil medicin, resulta ms fcil asignarle un presupuesto a esta unidad que un precio de transferencia a otras unidades. Es decir, son aquellos centros en los que la relacin del input con el output no es conocida ms que de una manera imperfecta. Un problema es la tendencia creciente del presupuesto sin contrapartida en el incremento de la calidad de los servicios que ofrecen, y ello debido, principalmente, a tres tipos de razones. En

primer lugar, porque un incremento en el presupuesto conduce al resto de unidades a tener un mayor volumen de servicios por parte de estas unidades, sin contrapartida econmica a cambio. No obstante, este incremento de servicios no siempre se ve compensado por el incremento sufrido por el presupuesto. En segundo lugar, en la medida en que las unidades organizativas de la alta direccin suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribucin de los responsables, as como su poder, aumentan a medida que lo hace el presupuesto. Por ltimo, que los responsables de estas unidades pueden amenazar con reducir drsticamente los servicios que ofrecen ante una disminucin de la partida presupuestaria que se les ofrece. Ejemplos de este tipo de centros seran el departamento de I+D y algunos relacionados con el marketing de los productos (excepto el departamento de ventas, que claramente es un centro de ingresos) 3.2.2. El problema de la interrelacin entre los centros de responsabilidad: los precios de transferencia Uno de los principales problemas, que se observan a la hora de disear el control, reside en la imposibilidad de considerar a cada centro de responsabilidad de manera independiente, ya que existen una serie de transacciones entre ellos. Cualquier relacin que tiene lugar entre las distintas unidades puede considerarse como una cesin o transferencia de bienes y servicios de una parte de la organizacin a otra, y por tanto, es susceptible de valorarse a travs de un precio: es el denominado precio de transferencia. El precio de transferencia es la compensacin que recibe la unidad que cede un producto a la otra; y que va a cargo de la unidad compradora. El establecimiento de este precio es el que va a permitir calcular el beneficio de cada una de las divisiones: la divisin vendedora contar la cesin como una venta ms, y la compradora como una compra. Uno de los problemas a los que se enfrenta la empresa es determinar sobre quien cae la responsabilidad de fijar los precios de transferencia. Al respecto, existen dos alternativas. En primer lugar, que los precios sean fijados de forma centralizada por la alta direccin. En segundo lugar, pudieran ser fijados por las propias unidades, corriendo el riesgo de que cada una determine el precio en funcin de sus propios intereses olvidndose de los del resto de la empresa. Los precios de transferencia, cualquiera que sea el rgano al que corresponde su fijacin, deben tener las tres caractersticas siguientes: ptimos: Es decir, que se consiga con ellos tanto un ptimo divisional como empresarial. Neutrales: Significa que, bajo ningn concepto, deben beneficiar ni a la parte compradora ni a la vendedora, ya que ello supondra una transferencia artificial de beneficios de un centro a otro. Negociados: Supone mantener la autonoma de las divisiones. 3.2.3. La Direccin Participativa por Objetivos La Direccin Participativa por Objetivos constituye un modelo directivo que intenta motivar a los individuos facilitando su participacin en la organizacin, a la vez que un sistema de planificacin y control de la toma de decisiones. No obstante, algunos autores nicamente la ven como una tcnica de motivacin o simplemente como una herramienta de evaluacin. A pesar de ello, se debe definir a la Direccin Participativa por Objetivos como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizativos e individuales.

El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo activo del director general que es quien dirige la organizacin. Sin embrago, no es esencial que el establecimiento de objetivos comience en la alta direccin. Puede iniciarse en el mbito de la divisin, del gerente de cada rea funcional o incluso ms abajo. A partir de unos objetivos generales y de unas reas de responsabilidad definidas, se determinan los objetivos que deben alcanzar los responsables de cada rea. Este es un proceso de negociacin en el que cada ejecutivo discute con un superior jerrquico su sistema de objetivos, que viene determinado por los objetivos de nivel superior. 3.3. Sistemas de informacin para el control estratgico El diseo de un sistema de informacin es una cuestin fundamental en el xito del control. El objetivo de un sistema de informacin debe ser recoger toda la informacin necesaria y suministrarla a la organizacin en el momento oportuno y con el soporte adecuado. La informacin para el control estratgico no tiene que ser necesariamente la misma que la que se necesita para realizar otros tipos de control. En este sentido, el control estratgico requiere de una informacin mucho ms orientada al futuro que al pasado, de carcter global e incluyendo aspectos tanto internos como externos. Adems, es un tipo de informacin ms cualitativa y de carcter aperodico, que hace referencia a periodos de tiempo largos, dando preponderancia a la oportunidad del momento en que se obtiene respecto de la exactitud de la informacin. Dado que la estrategia representa la adecuacin de la empresa a su entorno, es necesario que exista un sistema de vigilancia permanente del entorno. No obstante, dado el carcter de anticipacin que debe tener este tipo de control, en ocasiones, no llega con un sistema de vigilancia, sino que ser necesario, adems, un sistema de deteccin de seales del entorno para evitar sorpresas estratgicas e identificar rpidamente los cambios que se produzcan en el mismo. Para recopilar esta informacin, prcticamente todas las empresas ponen en prctica algn tipo formal de sistema de informacin. Los ms habituales son el sistema de informacin de administracin y el sistema de apoyo a las decisiones de administracin. Un sistema de informacin de administracin est destinado a suministrar a los directivos la informacin que necesitan para su toma de decisiones. Para la operacin de un sistema de informacin de administracin han de llevarse a cabo seis pasos interrelacionados tal y como se recoge en el grfico siguiente:

Grfico 3 : Pasos principales en la operacin de un Sistema de Informacin de Administracin.

Una vez que los directivos han decidido qu informacin necesitan para el control estratgico, han de empezar a recoger y a analizar los datos apropiados y a difundir la informacin extrada de esos datos a los miembros pertinentes de la organizacin, que suelen ser los altos ejecutivos. A continuacin, en funcin de esta informacin, la alta direccin planea y pone en prctica actividades de control estratgico. Un sistema de apoyo a las decisiones de administracin es un conjunto interdependiente de ayudas para la decisin, mediante las cuales los administradores toman decisiones relativamente desestructuradas, y tal vez no reiterativas. El ordenador junto con el software apropiado del tipo de hojas de clculo- es el elemento principal de estos sistemas. No obstante, una limitacin de los sistemas de informacin por ordenador para evaluar y vigilar la ejecucin del proceso de Direccin Estratgica es que los valores, actitudes, moral, preferencias, polticas personalidades y emociones personales no son programables.