ADMINISTRACION III INTRODUCCION A LA GESTIN ESTRATGICA Segundo Semestre 2011 Profesor Miguel Punte

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Contenidos
1. Gestin estratgica, operativa y contexto 2. Definicin del Fin: Misin 3. Lectura del Contexto 4. Definicin del Plan: Visin 5. Diagnstico de la Estrategia Hand Outs 2. Modas: El Plan y las Tcnicas de Gestin. 3. La Relacin Proveedor Cliente 4. Actitudes del hombre frente a la vida (Pablo Freire).

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Introduccin a la GE 1.Estrategia, operacin y contexto: Quin movi mi queso?

Qu palabras te dispara espontneamente la pelcula?

Tens 5 minutos para hacer un torbellino con tu grupo

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Introduccin a la GE 1. Estrategia, operacin y contexto: Mi sector de Trabajo

Si en este momento ests trabajando responde estas preguntas, si no ests trabajando hgaselas a alguien que actualmente trabaje

Qu tareas realizan en tu sector?

Para qu piensas que est el sector donde trabajas?

Qu valoran en tu sector como la forma de trabajar esperada del personal?

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Introduccin a la GE 1.Estrategia, operacin y contexto: La Bandada

FIN: ir al Sur en septiembre y al norte en abril
Migracin Operativa Contexto Esttico Migracin Estratgica Contexto Dinmico

Aletean y siguen

Aletea y gua

Revn sus tareas desde su finalidad, se alinean y siguen

Redefine la ruta y gua

Gestin Operativa en ambos roles Lo estratgico est ya fijado anteriormente y el contexto no cambia.

Gestin Estratgica en ambos roles: Rever el Contexto; Ajustar el Plan; Dirigir / Alinearse

Ejemplo del rea de compras

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Introduccin a la GE 1. Estrategia, operacin, contexto e indios desordenados

2. Ataque por el Noreste (cambio puntual) - No puede ser!!!. Qu hacemos? - Podemos llamar a un consultor y triunfar. - Pero ahora que ataquen siempre por all!!!

- El coronel. - El Suboficial. - Los soldados.

Fortin Tehuelche 1830

1.Ataque por el Sudoeste (quietud) - Siempre atacaron por el SO. - Batalla dura pero clara. - Si hay problema de cambio, el coronel define.
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3. Ataque por todos lados (cambio permanente) - Reaccin : No podemos pelear con indios desordenados. Los Jefes son ineptos. Esto es un caos. - Es inevitable y cambia la vida del coronel (no puede bajar); del suboficial (replantear la batalla), y los soldados (aceptar los cambios de rdenes). Ser capaz de mirar desde el mangrullo.
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Introduccin a la GE 1. Estrategia, operacin y contexto: El cambio

CONTEXTO ESTTICO
CONTEXTO DINMICO

GESTIN ESTRATGICA

GESTIN OPERATIVA

En un contexto esttico lo importante es la gestin operativa.

En un contexto dinmico la gestin operativa debe revisarse permanentemente desde la gestin estratgica
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Introduccin a la GE 1. Estrategia, operacin y contexto: El ciclo de la G.E.

1. Finalidad (Misin) 2. C O N T E X T O

3. Plan Estratgico (Visin)

Estrategia: foco
G.E G.E G.O

G.O G.O G.O

Estructura (Hard) - Estructura - Procesos - Staff

Cultura (Soft) - Skills - Estilo de Gestin - Valores de Gestin

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Introduccin a la GE 2.0. Gua para el Anlisis de la Gestin Estratgica

El anlisis de la Gestin Estratgica como el toda la Gestin puede hacerse: 1. A nivel Empresa. 2. A nivel Sector. 3. A nivel Posicin. Este anlisis se puede hacer desde varias pticas: 1. Desde el rol de responsable de la misma a nivel Empresa, Sector o Posicin, sea para definirla o revisarla. 2. Desde el rol de empleado para comprender o reanalizar lo definido a nivel Empresa o Sector. 3. Desde el rol de un consultor o apoyo externo a la gestin para evaluarla, dar apoyo, y sugerir ajustes En el desarrollo de la ctedra lo realizaremos aplicando las Guas propuestas: 1. A nivel empresa en el caso Comidas en el Prctico 1. 2. A nivel de sector en el Sector elegido para el Prctico No. 2, y en el sector del propio trabajo o en de un compaero que trabaje en el desarrollo de las clases. El anlisis tendr los siguientes pasos: 1. Revisin de la Gestin Estratgica analizando el Fin, Contexto y Plan del sector, aplicando para esto ltimo la tcnica de las 7 S. 2. Diagnstico de los problemas Estratgicos y de Gestin Estratgica relacionados con el Fin, Contexto y Plan de Trabajo del mismo.
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Introduccin a la GE 2.1. Definicin, revisin o anlisis del Fin del Sector (a)

Tareas
Tercero Externo Quin aporta ms valor agregado?

FIN / MISION
- Socio cultural - Poltico - Econmico

Ideal: 1 persona

FIN
Tareas
(problema/oportunidad)

Necesidad

sin solucin EMPRESA

SECTOR INTERNO / POSICIONES

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Introduccin a la GE 2.1. Definicin, revisin o anlisis del Fin del Sector (b)
Piense que problemas se generaran en la empresa a nivel general, o en algunos sectores de la misma (sus clientes internos), o en los clientes externos, si el sector que est analizando no existiera. Asumiendo que la finalidad del sector que analiza es cubrir esos problemas y necesidades, piense qu coas positivas deberan pasar en la empresa, o en esos clientes externos o internos si su sector cumpliera su finalidad y fuera efectivo. Recuerde que para evaluar la efectividad de un sector no hay que mirar la gestin interna del mismo sino su impacto en la gestin general de la empresa, en algunos sectores (clientes internos) o en los clientes externos. A partir de las reflexiones anteriores resuma brevemente (tres o cuatro renglones)el FIN (MISION) del sector que est analizando, no usando palabras de accin que identifiquen las tareas que hace el mismo, sino palabras de impacto que identifiquen lo que debera pasar en la empresa, sus clientes interno o externos si su sector fuera efectivo, con un detalle de los principales indicadores de esta efectividad (que sern siempre indicadores de algo que pase en la gestin de la empresa o sus clientes). Para reflexin : Es lo mismo satisfaccin que impacto en un cliente?
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Introduccin a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (a)

2.2.1. La empresa como Contexto Principal del Sector: Dado que el primer contexto de un sector es la misma empresa y las divisiones superiores en que el sector se ubica dentro de su estructura, haga una sntesis de lo que estima sera la agenda clave (al menos los cinco temas ms importantes) que tiene la empresa, y estos sectores superiores segn sea la estructura de la empresa (*). Agenda Clave a Nivel Empresa (indique cul es): . . Agenda Clave a nivel de la Direccin (indique cul es): . . Agenda Clave a nivel de la Gerencia (indique cul es): . . (*) Una forma prctica de pensar esta agenda, es imaginarse en que pensara en sus momentos de insomnio el responsable de la empresa o de esos sectores.
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Introduccin a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (b)

2.2.2. Conocimiento del Contexto (interno y externo) del sector: Identifique la informacin que debe tener el responsable y el personal sector, tanto del contexto interno del mismo dentro de la empresa como del contexto externo del mercado, para poder luego definr su plan de trabajo. - En el contexto interno se deber recopilar toda la informacin de lo que pas, pasa o pasar en la empresa vinculado con la responsabilidad del sector. - En el contexto externo deber tenerse la informacin de todo lo que puede afectar su funcionamiento o generarle prioridades, as como el benchmark de lo que pasa en otras empresas, y los avances tecnolgicos (state off art) relacionados con su gestin.
Contexto Interno Contexto Externo

1. 2. 3. 4. 5.
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1. 2. 3. 4. 5.
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Introduccin a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (c)

2.2.3. La definicin de los Escenarios: Identifique situaciones positivas o negativas (al menos 3) que de darse en el mediano plazo (horizonte al menos de un ao) impactaran fuertemente la Gestin especfica del Sector:

ESCENARIOS 1. 2. 3.

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Introduccin a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (d)

2.2.4. Sntesis del CONTEXTO (matriz FODA): A partir de la informacin recopilada en los puntos anteriores, haga una sntesis del panorama del contexto del sector en anlisis en el prximo ao, usando la matriz FODA:
Amenazas Contexto Externo . . . . . . . . Oportunidades

Debilidades

Fortalezas

Contexto Interno

. . . .

. . . .

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Introduccin a la GE 2.2. Lectura del contexto del sector (e)

2.2.5. Diagnstico de la capacidad de accin sobre el contexto: Frente al contexto es posible tomar dos actitudes: a. Una actitud adaptativa: Esta actitud implica aceptar el contexto y a partir de esta aceptacin, pensar como actuar (qu plan hacer) en el mismo para lograr nuestra finalidad (llueve, me busco un paraguas). b. Una actitud proactiva (Lobby): Esta actitud implica ver la posibilidad de cambiar el contexto procurando hacerlo ms favorable al logro de nuestra finalidad (se comunica un cambio de horarios en una materia, y veo la posibilidad de influir para que se mantenga el anterior).

Una lectura adecuada del contexto, viendo las reales posibilidades de influencia que tenemos en el mismo, y las limitaciones a aceptar, es clave para la efectividad de la Gestin.
Piense algn ejemplo de su vida personal.

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (a)

Para la definicin del Plan usaremos como gua la tcnica de las 7 S. Para comprender esta tcnica y prepararnos para aplicarla podramos elegir entre dos caminos: 1. Ver como han hecho anteriormente otras empresas, y estudiar sus respuestas. 2. Profundizar cada una de las S poniendo foco en las preguntas que cada una nos sugiere que hagamos.

Hagamos una reflexin individual y grupal sobre estas opciones pensando si es mejor que busquemos las respuestas o nos hagamos las preguntas.

Para analizar estas alternativas lea el texto adjunto de C. Rogers y reflexiones cuando es mejor cada una.

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (b)

Extracto de Carl Rogers, Libertad y Creatividad en Educacin
Me interesaron muchos los aborgenes de aquel pas. Es que un grupo que durante 20.000 aos se ha ingeniado para vivir en un ambiente desolado, donde un hombre moderno perecera en poco tiempo. El secreto de la supervivencia aborigen ha sido la enseanza. Han transmitido a los jvenes toda pizca de conocimiento sobre cmo conseguir agua, cmo seguir el rastro de un gamo, cmo matar un canguro y cmo encontrar el camino en el desierto. Transmiten este conocimiento a la joven generacin como EL MODO de conducirse, y se desconfa de cualquier innovacin. Es evidente que la enseanza les proporcion el medio para subsistir en un ambiente hostil y relativamente esttico. Ahora me estoy acercando al ncleo de la pregunta que me interesa. La enseanza y la transmisin de conocimiento tienen sentido en un mundo esttico. Por esta razn ha sido durante siglos una actividad incuestionable. Pero el hombre moderno vive en un ambiente de cambio continuo. Estoy seguro de que la fsica que se ensaya hoy habr sido superada en una dcada. Y en cuanto a la enseanza de la psicologa, dentro de 20 aos no tendr validez. Los llamados hechos de la historia dependen en gran medida del modo y costumbres actuales de la cultura. La qumica, la biologa, la gentica y la sociologa estn en un proceso tal que cualquier afirmacin casi con seguridad habr sido modificada en el momento en que el estudiante se hable en condiciones de aplicarla. Creo que nos enfrentamos a una situacin enteramente nueva en educacin, en la cual el propsito de esta, si hemos de sobrevivir, debe ser la facilitacin del cambio y el aprendizaje. Slo son educadas las personas que han aprendido a aprender, a adaptarse y cambiar, que advirtieron que ningn conocimiento es firme, que solo el proceso de buscar el conocimiento una base para la seguridad. El nico propsito vlido para la educacin en el mundo moderno es el cambio y la confianza en el proceso de aprendizaje y no en el conocimiento esttico.

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (c)

3. PLAN ESTRATEGICO VARIABLES DE ANLISIS PARA EL PLAN ANUAL DE GESTION
Aplicando la Tcnica de las 7 S

Lneas de trabajo

Objetivos clave

ESTRATEGIA (Contribuciones Clave)

Identifique los Focos" / prioridades de su Gestin en el prximo perodo (ao): . Cules son los Clientes clave a atender? . Cules son los Productos o Servicios con mayor valor agregado? . Cul ser la Agenda Clave del sector?

a. b.

a.1 a.2 b.1 b.2

VALORES DE GESTION COMPARTIDOS

Identifique los principios e ideas fuerza que debern guiar la gestin de todo el personal del sector para alinear su gestin con las prioridades de la Estrategia del Sector y la Empresa en el perodo. Exprselos en una o dos frases motivadoras.

a. b.

a.1 a.2 b.1 b.2

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (d)

GUIA DE REFLEXIN PERSONAL Y GRUPAL La primera versin de la tcnica de las 7 S no hablaba de Valores Compartidos de Gestion sino de Valores de Orden Superior. Puede diferenciar los conceptos que estn detrs de los trminos? Podra poner ejemplos de cada uno.

Qu son los Valores de Orden superior gestionales?

Qu son los valores de Orden superior ticos? Porqu piensa se hizo este cambio?

Opina que el cambio fue correcto?

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (e)

VARIABLES DE ANLISIS PARA EL PLAN ANUAL DE GESTION Aplicando la Tcnica de las 7 S
3.1.1. ORGANIZATIVA: Identifique si habra que hacer cambios en la divisin de niveles y/o funciones en la organizacin del sector 3.1.2. TECNOLGICA: Seale si piensa que debe integrarse alguna nueva tecnologa en el sector. Agrupe las tareas del sector en PROCESOS, y una vez identificados los mismos y su secuencia analice: - Si hay problemas de integracin entre ellos. - Si es necesaria la reingeniera de alguno. - Vea si hay huecos y falta atender algn proceso real necesario para la gestin. - Si hay algn proceso superfluo. 3.3.1. CANTIDAD: Analice si es necesario algn cambio en ms o en menos de la dotacin.

3. PLAN ESTRATEGICO

Lneas de trabajo a. b. a. b. a.

Objetivos Clave a.1 a.2 b.1 b.2 a.1 a.2 b.1 b.2 a.1 a.2 b.1 b.2 a.1 a.2 b.1 b.2

3.1. ESTRUCTURA

S 3 H A R D

3.2. PROCESOS (Sistemas)

b. a. b.

3.3. STAFF (Personal)

3.3.2. PERFIL: Defina si ve necesario cambiar el perfil de base de algunas de las posiciones.

a.
b.

a.1 a.2 b.1 b.2

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (f)

3. PLAN ESTRATEGICO VARIABLES DE ANLISIS PARA EL PLAN ANNUAL DE GESTION Aplicando la Tcnica de las 7 S
4.1. SKILLS (Conocimientos y Habilidades) S SOFT CULTURA Identifique si son necesarios nuevos conocimientos y/o habilidades en algunos / todos los miembros del personal del sector. 4.2.1. A nivel del Personal en general: Identifique si hay nuevas actitudes claves de Gestin que es necesario desarrollar. 4.2.2. A nivel de Mandos: Defina si hay necesidad de cambios en el estilo de conduccin.

Lneas de trabajo

Objetivos Clave
a.1 a.2 b.1 b.2 a.1 a.2 b.1 b.2 a.1 a.2 b.1 b.2

a. b. a. b. a. b.

4.2. STYLE (Formas de Trabajo, Desempeo)

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (g)

GUIA DE REFLEXION PERSONAL Y GRUPAL: Responde a las dos preguntas siguientes, y analiza el enigma planteado como lo hacan los caminantes que enfrentaban a la Esfinge de Tebas.

Integra en este anlisis el texto de Scrates adjunto.

La visin es dato o es ecuacin? La visin se da o se hace? El Enigma: Platn, Piaget, Mami.

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Introduccin a la GE 2.3. Definicin del Plan (Visin) (h)

SCRATES.- Pues bien, o decir que vivi en Egipto en los alrededores de Naucratis uno de los antiguos dioses del pas, aquel a quien le est consagrado el pjaro que llaman Ibs. Su nombre es Theuth y fue el primero en descubrir no slo el nmero y el clculo, sino la geometra y la astronoma, el juego de damas y los dados, y tambin las letras.

Reinaba entonces en todo Egipto Thamus que viva en esa gran ciudad del alto pas a la que llaman los griegos la Tebas egipcia, as como a Thamus le llaman Ammn. Theuth fue a verle y, mostrndole sus artes, le dijo que deban ser entregadas al resto de los egipcios. Preguntndole entonces Thamus cules eran las ventajas que tenan cada una y, segn se las iba exponiendo aquel, reprobaba o alababa lo que en la exposicin le pareca que estaba mal o bien. Muchas fueron las observaciones que en uno y en otro sentido, segn se cuenta, hizo Thamus a Theuth a propsito de cada arte, y sera muy largo el referirlas. Pero una vez que hubo llegado a la escritura, dijo Theuth: Este conocimiento, oh rey, har ms sabios a los egipcios y aumentar su memoria. Pues se ha inventado como un remedio de la sabidura y la memoria. Y aquel replic: Oh, Theuth excelso inventor de artes unos son capaces de dar el ser a los inventos del arte, y otros de discernir en qu medida son ventajosos o perjudiciales para quienes van a hacer uso de ellos. Y ahora t, como padre que eres de las letras, dijiste por cario a ellas el efecto contrario al que producen. Pues este invento dar origen en las almas de quienes lo aprendan al olvido, por descuido del cultivo de la memoria ya que los hombres por culpa de su confianza en la escritura, ya que los hombres, por culpa de su confianza en la escritura, sern tridos al recuerdo desde fuera, por unos caracteres ajenos a ellos, no desde dentro, por su propio esfuerzo. As que, no es un remedio para la memoria, sino para suscitar el recuerdo lo que es tu invento. Apariencia de sabidura y no sabidura verdadera procuras a tus discpulos. Pues habiendo odo hablar de muchas cosas sin instruccin, darn la impresin de conocer muchas cosas, a pesar de ser en su mayora unos perfectos ignorantes; y sern fastidiosos de tratar, al haberse convertido, en vez de sabios, en hombres con la presuncin de serlo.
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Introduccin a la GE 3. Diagnstico de la Estrategia (a)

El diagnstico de la gestin estratgica se focaliza en relevar los problemas y oportunidades existentes en cada uno de los procesos que la componen (Definicin del Fin, Lectura del contexto, Definicin del plan), y definir los ajustes que correspondan. Este relevamiento puede hacerse desde dos pticas: 1. Viendo lo que podemos llamar Problemas / Oportunidades Estratgicas: Entendiendo por estos los que surgen del mismo elemento como tal (si hay algo en el contexto que dificulta la gestin, viendo si el fin es posible o superable, etc). 2. O Viendo lo que podemos llamar Problemas / Oportunidades de Gestin de Gestin estratgica: Entendiendo por estos los que surgen de la forma en que los actores de la gestin estn planteando y llevando a cabo la misma (si se esta leyendo bien el contexto, si el plan es comprendido por todos etc.)

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Introduccin a la GE 3. Diagnstico de la Estrategia (b)

3.1. Problemas y Oportunidades relacionados con el Fin: 3.1.1. Problemas Estratgicos relacionados con la Finalidad: Analice si existen objetivamente problemas que puedan afectar el Fin o Misin del propio sector y pudieran hacer peligrar la existencia del mismo o requirieran su reconversin total o parcial:

3.1.2. Problemas de Gestin Estratgica en la definicin y comprensin de la Finalidad: Analice si hay fallas u oportunidades de mejora en la definicin o conceptualizacin del Fin o Misin del propio sector que estn afectando o pueden afectar la gestin como ser: no claridad o percepcin parcial del fin por parte de los Managers, no conocimiento o no comprensin del fin por parte del personal; no identificacin de los indicadores claves a tener en cuenta para evaluar la efectividad; carencia de informacin sobre estos indicadores etc.

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Introduccin a la GE 5. Diagnstico de la Estrategia (c)

3.2. Problemas y oportunidades relacionados con el Contexto: 3.2.1. Problemas Estratgicos: Analice si existen objetivamente problemas / oportunidades actuales o potenciales del contexto que pueden afectar Gestin del Sector:

3.2.2. Problemas de Gestin Estratgica: Analice si hay fallas u oportunidades en el conocimiento o comprensin del Contexto que estn afectando o pueden afectar la gestin como ser: desconocimiento general o parcial de las variables que deben conocer del contexto a nivel de los managers; falta de informacin o informacin errnea de alguna de esas variables; falta de determinacin de escenarios; desconocimiento de toda esta informacin por parte del personal. Vea en especial si hay una adecuada comprensin de las posibilidades de actuar sobre el contexto (sobrestimacin de la capacidad de accin / lobby vs aceptacin fatalista)

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Introduccin a la GE 5. Diagnstico de la Estrategia (d)

3.3. Problemas y Oportunidades relacionados con el Plan o Visin: 3.3.1. Problemas Estratgicos: Analice si existen objetivamente problemas en alguna de las variables estratgicas (7 S) que sean difciles de modificar y afecten las redefiniciones necesarias del Plan de Trabajo, como ser: tecnologa de costosa renovacin, staff de difcil reconversin, etc.

3.3.2. Problemas de Gestin Estratgica 3.3.2.1. A nivel del Plan Estratgico como tal: Analice si hay fallas u oportunidades en la definicin del Plan Estratgico en general o de alguna de sus variables que estn afectando o pueden afectar la gestin, como ser: errores o huecos en la determinacin de los focos de la agenda; mala definicin de procesos; errores en la definicin del perfil del personal etc.

5.3.2.2. A nivel de la Visin Compartida: Analice si el Plan Estratgico o Visin del sector se ha elaborado y realmente ha llegado a ser una Visin Compartida con todo el personal del sector; verifique si el personal lo entiende en su profundidad y si fue elaborado en un proceso de anlisis conjunto a partir del anlisis en comn del FIN, la lectura compartida del Contexto, y la definicin del Plan en un anlisis conjunto de cada variable:

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Hand Outs

1. Trminos y Conceptos 2. Tcnicas de Management 3. Relacin Proveedor Cliente 4. Actitudes del hombre frente a la vida (P. Freire)

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Hand Outs 2. Modas de Gestin: El Plan y las tcnicas de gestin (a)

Anlisis de Pascale sobre las empresas analizadas por T. Peters en su libro En bsqueda de la excelencia a los 5 aos de su primera edicin.
35% 30% 25%

20% 15% 10% 5% 0%

1. Allen Bradley (Rockwell) 2. Disney 3. Boeing 4. DEC 5. Emerson 6. Frito Lay 7. IBM 8. Intel 9. Johnson & Johnson 10.Mays 11.Maytag 12.Mc. Donalds 13.Merck 14.Wal-Mart
Excelente

Percent of Total

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Bristol-Myers Delta Dow Dupont Hoghes Levi Strauss Marriott Procter & Gamble 9. Standard Oil 10.3M
Solid but Loss of Leadership

1. 2. 3. 4. 5.

Amoshi Becthel Caterpillar Dana HewlettPackard 6. Kodak 7. Reychem

8. Schlumberger

9. Texas Instruments 10.Tupperware 11.Wang

Weakend Position

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Atert Ponds Avon Data General Fluer Kmart National

Semiconductor

8. Revlon
Troubled

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Hand Outs 2. Modas de Gestin: El Plan y las tcnicas de gestin (b)

Anlisis de Pascale sobre las tcnicas de management de 1960 a 1980
FLUJO, REFLUJO E IMPACTO RESIDUAL DE LAS MODAS EMPRESARIALES, 1950-1988 (FIG 1-3)

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Hand Outs 2. Modas de Gestin: El Plan y las tcnicas de gestin (c)

Las 10 tcnicas del Management hoy ms conocidas
(Encuesta Bain Company)

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Hand Outs 3. Relacin Proveedor-Cliente (1)

c Decisin
Anlisis del b problema Percepcin a P del problema R O B Cliente L E f e M Control A Implementacin
Proveedor Brujo
Cliente: e Proveedor: a, b, c, d, f Efectos: Prdida de aporte + actitud negativa + desmotivacin del cliente. Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad. - Proveedor: desconfianza, poder.
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FIN

d Ejecucin
Proveedor Farmacutico

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Hand Outs 3. Relacin Proveedor-Cliente (2)

c Decisin
Anlisis del b problema Percepcin a P del problema R O B Cliente L E f e M Control A Implementacin
Proveedor Brujo
Cliente: e Proveedor: a, b, c, d, f Efectos: Prdida de aporte + actitud negativa + desmotivacin del cliente. Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad. - Proveedor: desconfianza, poder.
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FIN

d Ejecucin
Proveedor Farmacutico

Cliente: a, b, c, d, e, f Proveedor: d e ? Efectos: Prdida de aporte + actitud negativa + desmotivacin del proveedor Causas:- Proveedor : falta de tiempo, comodidad. - Cliente: desconfianza, poder.
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Hand Outs 3. Relacin Proveedor-Cliente (3)

QU OPINA DE LA FRASE EL CLIENTE SIEMPRE TIENE RAZN? Diferencie satisfaccin sujetiva y objetiva. Diferencie satisfacer el pedido y satisfacerla necesidad.

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Hand Outs 4. Actitudes del Hombre frente a la vida (1)

Campesino Fatalista No OK

OK
1. Siembra Campesino Omnipotente OK No OK 2. Quiere (Voluntarismo) 3. Cosecha, o no 2. Espera 3. Cosecha, o no

1. Siembra Nuestro Desafo

Desde m/nosotros a pesar de (P.Freire)

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Hand Outs 4. Actitudes del Hombre frente a la vida (2)

Actitud mgico / fatalista
Actitud del campesino que espera que la lluvia llegue o no llegue La realidad pasa por afuera. Nada puede hacerse. Los problemas slo pueden solucionarse si alguien (no yo) hace lo que debe hacer o hay nuevos recursos. Comnmente la propia incapacidad o limitacin se racionaliza como accin malintencionada de otro (visin conspirativa). Espera pasiva / espera mgica / espera adrenalnica. Races paranoicas. Visin yo OK otros no OK

Postura ingenua / voluntarista

Todo es posible, basta quererlo.
Las limitaciones de la realidad no existen. Subestimacin del anlisis y del tiempo. Fanatismo al tomar la idea salvadora. Riesgos de caer en un fatalismo ms profundo ante el fracaso. Races depresivas. Visin yo no OK otros OK

Madurez crtica
Las limitaciones existe, pero mi accin es posible. Los nicos recursos reales son los que tengo o puedo tener (no los que quisiera tener). La nica manera de modificar la realidad es aceptarla como es y actuar sobre ella (natura parendo regitur - a la naturaleza se la domina obedecindola).

Actitud desde m y a pesar de:

desde m - nosotros vs. espera de la accin del otro a pesar de vs. espera que cambie la realidad
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Bibliografa obligatoria
- Goldratt Eliyahu: La Meta Pginas 33 a 36 - Dave Ulrich: RRHH Champions. Captulo 1 - Arie de Geus: La Empresa Viviente. Cap. 3 Utilizacin de escenarios - Pascale y Athos: El secreto de las Tcnicas Empresariales Japonesas. Las 7 S. - Pascale: Managing on the Edge. Captulo 2 - Spencer Johnson, M.D: Quien se ha llevado mi queso

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