ESTOY SEGURO DE QUE STO VA EN CONTRA DE LO QUE SE LES HA ENSEADO, PERO EL ACIERTO Y EL ERROR EXISTEN

EL SOLO HECHO DE QUE NO SEPAMOS CUAL ES LA RESPUESTA CORRECTA Y PUEDE INCLUSO QUE NO HAYA MODO DE SABER CUAL SEA ESA RESPUESTA- NO IMPLICA QUE NUESTRA ELECCION SEA APROPIADA O SI QUIERA ACEPTABLE. SE TRATA DE ALGO MUCHO MAS SIMPLE, ES LLANAMENTE UN ERROR

LOS ACIERTOS SE JUZGAN CON LAS CONSECUENCIAS SIN IMPORTAR CUALES HAYAN SIDO LAS INTENCIONES

DETECTANDO EL PROBLEMA
I.

DEFINICIN DE PROBLEMA

QU ES UN PROBLEMA ?

Problema es cuando dos ms dos no son cuatro (Warren Goldberg)

POR PROBLEMA SE ENTIENDE (PARA EL CASO QUE NOS INTERESA), UN EVENTO NO ESPERADO QUE INTERRUMPE LA ACCIN LABORAL PROVOCANDO UN DESFACE EN EL RITMO DE PRODUCCIN O SERVICIO A NUESTROS CLIENTES INTERNOS O EXTERNOS

AL PRESENTARSE UN PROBLEMA DEBEMOS TOMAR EN CONSIDERACIN LOS SIGUIENTES PASOS PARA PODER INICIAR EL PROCESO QUE NOS LLEVE A LA SOLUCIN ADECUADA.

1. Qu pas? 2. Cmo pas? 3. Cundo pas?

4. Dnde pas?
5. A quin le pas? 6. Quines estuvieron presentes? 7. Qu acciones correctivas aplicaron? 8. Qu resultado tuvieron? 9. Efectos colaterales

CMO LO REDACTO PARA HACERLO CONOCER A MI JEFE INMEDIATO ?

Lo puedes redactar de 3 formas:

1. Plantearlo como oracin 2. Plantearlo como pregunta 3. Plantearlo como preguntas de investigacin

FORMAS DE PRESENTAR EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

(ejemplo aplicado a sistemas informticos)

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN PLANTEADO COMO ORACIN

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN EXPRESADO COMO PREGUNTA

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN MS ESPECFICAS Y POR TEM A INVESTIGAR CMO SE ESTRUCTURA LA EMPRESA X? QUINES Y CUNDO TIENEN ACCESO AL SISTEMA INFORMTICO? CMO SE ESTRUCTURA EL PROCESO CONTABLE DE LA EMPRESA X? QU DEMANDAS O USOS TIENE EL SISTEMA INFORMTICO DE LA EMPRESAS? CMO ESTA ORGANIZADA LA EMPRESA Y? HASTA QU PUNTO EL SISTEMA INFORMTICO DE LA EMPRESA Y REFLEJA LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Y? QU HAY QUE AGREGAR O QUITAR AL SISTEMA INFORMTICO DE LA EMPRESA Y? QU ASPECTOS DEL SISTEMA INFORMTICO ACTUAL YA NO RESPONDEN EN LA EMPRESA Z? QU DEBE CONSERVARSE? QU SISTEMAS Y PROCESOS DEBEN CREARSE PARA LA EMPRESA Z?

SE DESCONOCEN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES DE LA EMPRESA X.

CULES SON LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES EN USO EN LA EMPRESA X?

FALTA INFORMACIN SOBRE LOS SECTORES MEJORABLES DEL SISTEMA INFORMTICO DE LA EMPRESA Y

QU FACTORES SON MEJORABLES EN EL SISTEMA INFORMTICO DE LA EMPRESA Y?

REQUERIMIENTO DEL CLIENTE DE UN NUEVO SISTEMA INFORMTICO QUE REEMPLACE AL ANTIGUO YA OBSOLETO

CMO DEBERA SER UN NUEVO SISTEMA INFORMTICO PAR LA EMPRESA Z, QUE REEMPLACE AL ANTIGUO?

DETECTANDO EL PROBLEMA
II. GRADO DE DIFICULTAD DE UN PROBLEMA

QU ES UN GRADO DE DIFICULTAD DE UN PROBLEMA ?

POR GRADO DE DIFICULTAD ENTENDEMOS EL NIVEL DE ESFUERZO NECESARIO PARA RESOLVER UN PROBLEMA. EN EL ESFUERZO QUE SE APLICAR A LA SOLUCIN DEL PROBLEMA SE DEBEN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES FACTORES:

1. CONOCIMIENTOS 2. HABILIDADES 3. EXISTENCIA DEL PRODUCTO NECESARIO PARA RESOLVER EL PROBLEMA. 4. CAPACIDAD DE COMPRA 5. TIEMPO DE ENTREGA 6. TIEMPO APLICADO A LA SOLUCIN FSICA

FORMA DE EVALUAR EN GRADOS DE DIFICULTAD EL ASCENSO A UNA MONTAA NEVADA

(ejemplo aplicado a escaladores)

GRADOS DE DIFICULTAD
I II III IV V VI F PD AD D MD ED Fcil Poco difcil Algo difcil Difcil Muy difcil Extremadamente difcil Pendientes de nieve: menos de 15 grados Pendientes de nieve dura: 15-25 grados Pendientes de nieve dura: 25-35 grados Pendientes de nieve muy dura: 35-45 grados Grandes pendientes: 45-55 grados Grandes pendientes: ms de 55 grados

DETECTANDO EL PROBLEMA
III. INDICIOS DE UN POSIBLE PROBLEMA

PARA DETECTAR UN POSIBLE PROBLEMA NECESITAMOS CONOCER LOS EQUIPOS Y LOS PROCEDIMIENTOS

Diagrama de flujo

Proceso en una planta embotelladora

DETECTANDO EL PROBLEMA
IV. EVIDENCIAS QUE AMERITAN CORREGIR UN PROBLEMA

POR EVIDENCIA ENTENDEREMOS CUALQUIER EVENTO IRREGULAR DENTRO DE NUESTRO PROCESO LABORAL

DETECTANDO EL PROBLEMA
IV. EVIDENCIAS QUE AMERITAN CORREGIR UN PROBLEMA

LOS EVENTOS IRREGULARES NO NECESARIAMENTE NOS IMPIDEN CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO PERO ES CONVENIENTE UBICARLOS EN RANGOS DE RIESGO EN FUNCIN DE LA PROBABILIDAD DE INTERRUMPIR EL PROCESO

DETECTANDO EL PROBLEMA
IV. EVIDENCIAS QUE AMERITAN CORREGIR UN PROBLEMA

LOS RANGOS DE RIESGO PUEDEN SER DEFINIDOS POR LA PLANTA PRODUCTIVA, PERO PARA EJEMPLO PODEMOS UTILIZAR UNA ESCALA DE 4 NIVELES.

1. 2. 3. 4.

= SIN RIESGO CONOCIDO = RIESGO QUE A MEDIANO PLAZO PUEDE INTERRUMPIR EL PROCESO = ESTA PROVOCANDO INTERRUMPCIONES EN EL PROCESO = LAS INTERRUPCIONES IMPIDEN CUMPLIR CON LAS METAS ESTABLECIDAS

CONTENIDO TEMTICO

DELIMITANDO EL PROBLEMA Y SU PROBABLE SOLUCIN

I. II.
III.

PREGUNTAS RELEVANTES EN LA DELIMITACIN DEL PROBLEMA REGISTRO DE LOS RESULTADOS Y COMPARACIN CON EL BANCO DE DATOS APLICACIN DEL RBOL DE DECISIONES PARA TOMAR LA SOLUCIN ADECUADA

DETECTANDO EL PROBLEMA
I. PREGUNTAS RELEVANTES EN LA DELIMITACIN DEL PROBLEMA

QU PREGUNTAS REALIZO PARA DELIMITAR EL PROBLEMA ?

DELIMITANDO EL PROBLEMA Y SU PROBABLE SOLUCIN

I. PREGUNTAS RELEVANTES EN LA DELIMITACIN DEL PROBLEMA

PARA DELIMITAR EL PROBLEMA HACIENDO LAS PREGUNTAS ADECUADAS TOME EN CONSIDERACION:

LOS PRIMEROS CUATRO PUNTOS EXPUESTOS EN DEFINICIN DE PROBLEMA

Qu pas? Cmo pas? Cundo pas? Dnde pas?

DELIMITANDO EL PROBLEMA Y SU PROBABLE SOLUCIN

II. REGISTRO DE LOS RESULTADOS Y COMPARACIN CON EL BANCO DE DATOS
CADA VEZ QUE SE LE PRESENTE UN PROBLEMA EJECUTE LOS SIGUIENTES PASOS:
CONSULTE EL BANCO DE DATOS ELIGIENDO LA INFORMACIN RELEVANTE QUE LE AYUDAR A SOLUCIONAR EL PROBLEMA SI LA INFORMACIN DEL BANCO DE DATOS NO FUE DE UTILIDAD PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA CONSULTE AL EXPERTO INTERNO (EXPERTO EN EL PROBLEMA A RESOLVER) SI SU CONOCIMIENTO Y LA EXPERIENCIA DEL EXPERTO INTERNO NO RESUELVEN EL PROBLEMA, SOLICITE LA AYUDA DE UN ASESOR EXTERNO PREVIA AUTORIZACIN DE SU JEFE INMEDIATO. UNA VEZ QUE SE UTILIZ EL PROCESO Y ACCIONES ADECUADAS PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA DEJE UN REGISTRO DE: a) identificacin del problema b) diagnstico c) acciones correctivas d) observaciones complementarias

DELIMITANDO EL PROBLEMA Y SU PROBABLE SOLUCIN

III. APLICACIN DEL RBOL DE DECISIONES PARA TOMAR LA SOLUCIN ADECUADA

LA SELECCIN DE ALTERNATIVAS AS COMO LAS ACCIONES PARA RESOLVER EL PROBLEMA ES LO QUE LLAMAMOS "TOMA DE DECISIN".

PROCESO Y ETAPAS DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe ser efectuado en forma racional de acuerdo al criterio de costo y beneficio.
IDENTIFICAR SITUACINCOMPRENDER OBJETIVO

Identificar/analizar problema Analizar criterios

Generar alternativas
Evaluar/seleccionar alternativas Implementacin Decisin Evaluacin Resultados

DELIMITANDO EL PROBLEMA Y SU PROBABLE SOLUCIN

III. APLICACIN DEL RBOL DE DECISIONES PARA TOMAR LA SOLUCIN ADECUADA

Un rbol de decisin es una representacin grfica de las alternativas disponibles para el solucionador . Un rbol de decisin tiene dos tipos de nodos: Nodos de decisin (cuadrados) Nodos aleatorios (crculos)

Ejemplo de rbol de Decisin

Ganar (0.1)

pronsticos Decisin melate

Perder (0.9)
Ganar (0.2)

Perder (0.8)

DELIMITANDO EL PROBLEMA Y SU PROBABLE SOLUCIN

III. APLICACIN DEL RBOL DE DECISIONES PARA TOMAR LA SOLUCIN ADECUADA

El proceso de toma de decisiones necesita contar con la informacin adems de las cualidades propias de quin debe tomar decisiones. La informacin son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propsito) y por lo tanto son de utilidad para quin debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre y lo que se traducir en acciones que tendrn consecuencias en el logro de los objetivos deseados.

DELIMITANDO EL PROBLEMA Y SU PROBABLE SOLUCIN

III. APLICACIN DEL RBOL DE DECISIONES PARA TOMAR LA SOLUCIN ADECUADA

Informacin

Decisiones

Acciones

SOLUCIN DEL PROBLEMA

RECUERDE !!

REGISTRO DE DATOS
I. CREANDO EL FORMATO DE REGISTRO Y SEGUIMIENTO DEL PROBLEMA ( CONTIENE TODO EL CICLO. DE LA DETECCIN A LA SOLUCIN)
PARA ELABORAR UN FORMATO DEBE TOMARSE EN CUENTA A DONDE IRN A PARAR LOS DATOS. EN ESTE CASO SE SUGIERE TOMAR EN CONSIDERACIN 4 PUNTOS QUE FACILITARN QUE LA INFORMACIN CONTENIDA EN LOS MISMOS SEA APROVECHADA POR FUTUROS USUARIOS.

REGISTRO DE DATOS
I. CREANDO EL FORMATO DE REGISTRO Y SEGUIMIENTO DEL PROBLEMA ( CONTIENE TODO EL CICLO. DE LA DETECCIN A LA SOLUCIN)

Caractersticas

Segn, Bill Inmon, existen generalmente cuatro caractersticas que describen un almacn de datos: 1.orientado al sujeto: los datos se organizan de acuerdo al sujeto en vez de la aplicacin, por ejemplo, una compaa de seguros usando un almacn de datos podra organizar sus datos por cliente, premios, y reclamaciones, en lugar de por diferentes productos (automviles, vida, etc.). Los datos organizados por sujetos contienen solo la informacin necesaria para los procesos de soporte para la toma de decisiones.

REGISTRO DE DATOS
I. CREANDO EL FORMATO DE REGISTRO Y SEGUIMIENTO DEL PROBLEMA ( CONTIENE TODO EL CICLO. DE LA DETECCIN A LA SOLUCIN)

Caractersticas 2.integrados: cuando los datos residen en muchas aplicaciones separados por los distintos entornos operacionales, la descodificacin de los datos es a menudo inconsistente. Por ejemplo, en una aplicacin, la palabra gender podra codificarse como "m" y "f" en otra como "0" y "1". Cuando los datos fluyen de un entorno operacional a un entorno de almacn de datos, ellos asumen una codificacin consistente, por ejemplo gender siempre se transformara a "m" y "f".

REGISTRO DE DATOS
I. CREANDO EL FORMATO DE REGISTRO Y SEGUIMIENTO DEL PROBLEMA ( CONTIENE TODO EL CICLO. DE LA DETECCIN A LA SOLUCIN)
Caractersticas 3.variacin-temporal: el almacn de datos debe contener un lugar para guardar datos con una antigedad de 5 a diez aos, o incluso ms antiguos (depende de la vigencia de equipo, normas y procedimientos) , para poder ser usados en comparaciones, tendencias y previsiones. Estos datos no se modificarn.

REGISTRO DE DATOS
I. CREANDO EL FORMATO DE REGISTRO Y SEGUIMIENTO DEL PROBLEMA ( CONTIENE TODO EL CICLO. DE LA DETECCIN A LA SOLUCIN)

Caractersticas 4. no son inestables: los datos no sern modificados o cambiados de ninguna manera una vez ellos han sido introducidos en el almacn de datos, solamente

REGISTRO DE DATOS
II. CREANDO EL BANCO DE DATOS CUYO CONTENIDO TENDR INFORMACIN RELATIVA A: a) PROBLEMAS SOLUCIONADOS ( A PARTIR DE SU DETECCIN HASTA SU SOLUCIN) b) PROBLEMAS DETECTADOS Y QUE ESTN EN PROCESO c) PROBLEMAS DETECTADOS Y QUE POR RAZONES DIVERSAS NO SE RESOLVIERON (NO EXISTE LA PIEZA, NO HAY ESPECIALISTA.)

APLIQUE LOS CRITERIOS UTILIZADOS EN LA FORMACIN DE FORMATOS PARA MANTENER EL ASPECTO AMIGABLE DEL USO DEL BANCO DE DATOS (EN SISTEMA INFORMTICO O ARCHIVOS TRADICIONALES)

1. ELIJA UN PROBLEMA QUE HAYA SOLUCIONADO 2. ELABORE UN FORMATO NO MAYOR A UNA HOJA T/CARTA APLICANDO LOS CRITERIOS EXPUESTOS

SOLUCION DE PROBLEMAS

1. MAGNITUD DEL PROBLEMA

2. INSTRUCCIONES 3. ORGANIZACION 4. FIJEZA PERCEPTUAL EMOCIONAL

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL SOLUCIONADOR

1. EDAD 2. SEXO 3. MOTIVACION

4. ANSIEDAD
5. PREDISPOSICION 6. ENTRENAMIENTO PREVIO 7. CAPACIDAD DE TRANSFERENCIA 8. CREATIVIDAD

MTODO DE LAS 8 DISCIPLINAS

EL MTODO 8D SE USA PARA IDENTIFICAR, CORREGIR Y ELIMINAR PROBLEMAS. ESTA METODOLOGA ES DE GRAN UTILIDAD EN LA MEJORA DE PRODUCTOS Y PROCESOS. ESTABLECE UNA PRCTICA ESTNDAR BASADA EN HECHOS. SE CONCENTRA EN EL ORIGEN DEL PROBLEMA MEDIANTE LA DETERMINACIN DE LA CAUSA RAZ

EL MTODO 8D SE CRE ORIGINARIAMENTE EN LA EMPRESA NORTEAMERICANA DE AUTOMVIL FORD, SIENDO DESARROLLADO DURANTE VARIAS DCADAS, INCLUYENDO "TOPS", "TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVING" (EQUIPO DE TRABAJO ORIENTADO A LA SOLUCION DEL PROBLEMA). A FINAL DE LOS AOS 90 FORD CREO Y APROB UNA NUEVA VERSIN DE LAS 8D DENOMINADA OFICIALMENTE "GLOBAL 8D" (G8D) QUE SIRVE COMO ESTNDAR ACTUAL EN FORD Y EN MUCHAS OTRAS COMPAAS DEL SECTOR DEL AUTOMVIL.

MTODO DE LAS 8 DISCIPLINAS

D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte ms importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solucin al problema no se lograr avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el rea relacionada al problema.

D2: Definicin del problema. Simplifique el problema, hgalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Adems trate de resolver las preguntas, qu? cmo? cundo?dnde?porqu?

D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo o para evitar que crezca ms. Ests acciones temporales servirn para la contencin del problema hasta que se presente la solucin final.

D4: Identificar y verificar la causa raz. Identifique las causas raz del problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raz del problema. Este punto es muy importante pues de aqu parten todos los esfuerzos para la solucin del problema.

ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS CLAVE DE SU FILOSOFA SE RESUMEN AQU:

1. LA CALIDAD EMPIEZA CON LA EDUCACIN Y TERMINA CON LA EDUCACIN.
2. EL PRIMER PASO EN LA CALIDAD ES CONOCER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. 3. EL ESTADO IDEAL DEL CONTROL DE CALIDAD OCURRE CUANDO YA NO ES NECESARIA LA INSPECCIN. 4. ELIMINAR LA CAUSA RAZ Y NO LOS SNTOMAS. 5. EL CONTROL DE CALIDAD ES RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS TRABAJADORES Y EN TODAS LAS REAS.

ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS CLAVE DE SU FILOSOFA SE RESUMEN AQU:

6. NO CONFUNDIR LOS MEDIOS CON LOS OBJETIVOS. 7. PONGA LA CALIDAD EN PRIMER TRMINO Y DIRIJA SU VISTA A LAS UTILIDADES A LARGO PLAZO. 8. LA MERCADOTECNIA ES LA ENTRADA Y SALIDA DE LA CALIDAD. 9. LA GERENCIA SUPERIOR NO DEBE MOSTRAR ENFADO CUANDO SUS SUBORDINADOS LES PRESENTEN HECHOS. 10. 95% DE LOS PROBLEMAS DE UNA EMPRESA SE PUEDEN RESOLVER CON SIMPLES HERRAMIENTAS DE ANLISIS Y DE SOLUCIN DE PROBLEMAS. 11. AQUELLOS DATOS QUE NO TENGAN INFORMACIN DISPERSA (ES DECIR, VARIABILIDAD) SON FALSOS.

D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy comn que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideracin y esto a su vez provoca ms y ms problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas permanentes debemos de revisar los procesos que se vern afectados

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aqu es donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones

D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debera ser nuestro objetivo "Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solucin de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se resan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento pblico.

MTODO KEPNER / TREGOE

BENJAMIN TREGOE

DR. CHARLES H. KEPNER

4 PASOS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

ANLISIS DE LA SITUACIN (TAMBIN LLAMADO ANLISIS DE PREOCUPACIONES). ANLISIS DEL PROBLEMA ANLISIS DE LA DECISIN. ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES.

Anlisis de la situacin (o de preocupaciones) se presenta como preliminar tendiente a inventariar los problemas existentes, para decidir cules abordar, en qu orden y de qu manera.

El anlisis del problema es la evaluacin de los hechos y sus efectos y nos permite hacer el diagnstico.

El anlisis de las decisiones implica tomar en cuenta las evidencias que llevarn a una toma de decisiones correctas para solucionar el problema

El anlisis de problemas potenciales conjetura con escenarios posibles una vez que se ejecuten las acciones que pretender resolver el problema tratando de evitar efectos secundarios que compliquen la situacin y no solucionen de fondo el problema que origin las acciones correctivas

ESTAS CUATRO PREGUNTAS NOS AYUDAN A TOMAR DECISIONES CON MAS PROBABILIDAD DE XITO EN LA SOLUCIN DEL PROBLEMA

QU EST OCURRIENDO ? POR QU OCURRI STO ? QU CAMINO DEBERAMOS SEGUIR ? QU NOS ESPERA MS ADELANTE ?

 Qu est ocurriendo ?
Nos plantea una aclaracin. Pide una clasificacin, un desglose, una clave que nos permita interpretar el contexto de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control. Refleja el patrn de pensamiento que nos permite ordenar todo aquello que est en desorden, que genera incertidumbre o que presenta confusin. Nos permite establecer prioridades y decidir cundo y cmo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.

 Por qu ocurri sto ?

Indica la necesidad de pensar en trminos de causa y efecto. Es el patrn de pensamiento que nos permite pasar de la observacin del efecto de algo que est ocurriendo diferente al debiera establecido a la comprensin de su causa, de modo que podamos tomar las medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.

 Qu camino debemos seguir ?

Nos lleva a tener que hacer una eleccin. Este patrn bsico de pensamiento nos permite decidir acerca del curso de accin que tenga las mayores posibilidades de alcanzar una meta especfica.

 Qu nos espera ms adelante ?

Es una perspectiva del futuro. Usamos este patrn de pensamiento cuando intentamos evaluar algo que podra ocurrir en el futuro.

Establezca los criterios para la toma de decisin final

-Identifique lo que se debe hacer Genere alternativas Establezca objetivos --identifique lo que se quiere -Evale eso que se quiere

Clasifique por importancia

-Compare con lo que se debe hacer Evale alternativas contra objetivos -Compare con lo que se quiere -Una los juicios

Tome una decisin tentativa

Evale las consecuencias adversas

-Haga una lista -Evale

Tome una decisin final

DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS

PROBLEMA : ___________________________________________________

CUNDO? CAUSAS NO CAUSAS

CMO?

DNDE?

QUIN?

QU?

POR QU?

1.CUNDO OCURRE / NO OCURRE EL PROBLEMA? 2.CMO SE RECONOCE LA EXISTENCIA / INEXISTENCIA DEL PROBLEMA? 3.DNDE OCURRE / NO OCURREEL PROBLEMA? 4.QUIN CAUSA / NO CAUSA EL PROBLEMA? 5.QU CAUSA / NO CAUSA EL PROBLEMA? 6.POR QU EXISTE / NO EXISTA EL PROBLEMA? (SI HA EXISTIDO SIEMPRE POR QU NO SE DA EN OTRAS SECCIONES?

METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO

DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS
Es un mtodo para analizar en un problema lo que ste es y lo que no es CONSTA DE 5 PASOS

PASO 1 Definicin clara y concreta del problema

PASO 2 Diagrama de las 6 palabras clave PASO 3 Ideas para completar el diagrama PASO 4 Reflexionar sobre las causas PASO 5 Identificacin de causas y proyecto de solucin

Dnde se produce y no se produce el problema Cmo se reconoce y no se reconoce el problema? Cundo ocurre y no ocurre el problema? Qu causa y no causa el problema? Quin causa y no causa el problema? Por qu existe ahora el problema y no exista antes?

METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO

METODO 4 x4 (*)
A

ANTES del tratamiento del problema

El grupo elige un problema consensuado Define los criterios de la solucin

DESPUES del tratamiento del problema

B DURANTE el tratamiento del problema

Seguimiento y control por parte del grupo

PROBLEMA DEFINICION CAUSAS SOLUCIONES PROYECTOS

RECOGER DATOS AGRUPAR DATOS EVALUAR DATOS VALIDAR ACCIONES

(*) DESARROLLADO POR INDUSTRIAS MICHELIN S.A.

METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO

METODO P.D.C.A. (Rueda de Deming)

Es esencialmente una estrategia de tratamiento racional y ordenado de incgnitas, vlida para la mayor parte de problemas organizacionales
William Edwards Deming

APLICACIN PLANES ACCION

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ANALISIS DE LAS CAUSAS

RECOGIDA DE DATOS

METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO

Otras herramientas
TORMENTA DE IDEAS (Brains-torming)
OBJETIVO METODO

Produccin de ideas (cantidad) Todos los miembros participan (2 3 ideas) Ninguna idea se critica ni enjuicia Todas las ideas expresadas se anotan Al final se agrupan las ideas en familias

DIAGRAMA DE PARETO

CONCEPTO

Las causas de los problemas se pueden jerarquizar siguiendo una regla constante
20%

20%

El 20% de las causas provocan el 80% de los problemas

80%

El 80% de las causas provocan el 20% de los problemas

80%

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin AB-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales)

Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un lnea roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa

PRINCIPIO DE PARETO
El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez

Wilfredo Federico Damaso Pareto (15 de julio de 1848, Pars - 19 de agosto de 1923, Ginebra) fue un socilogo, economista y filsofo italiano

Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento emprico. Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los pocos de mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de poblacin, el 20% de ese mismo algo. Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicacin reside en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular. El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y la Economa. Se describi cmo una poblacin en la que aproximadamente el 20% ostentaba el 80% del poder poltico y la abundancia econmica, mientras que el otro 80% de poblacin, lo que Pareto denomin las masas, se reparta el 20% restante de la riqueza y tena poca influencia poltica. As sucede, en lneas generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial

CONCEPTO CLAVE

Despus de que Pareto enunciara el principio, se ha constatado que es aplicable a muchas y diversas situaciones. El principio dice que el 20% de una accin producir el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante slo origina el 20% de los efectos

LAS ACTITUDES:
1. 2. 3. 4. 5. EL CONCEPTO TCNICO DE ACTITUD PERSONALIDAD Y ACTITUD TCNICAS PARA MODIFICAR LA (S) ACTITUD (ES) CONSISTENCIA DE LAS ACTITUDES TCNICAS PARA MANTENER LA CONSISTENCIA EN LAS ACTITUDES

CONCLUSIONES:
1. 2. INTEGRACIN DE LOS PUNTOS TRABAJADOS ESTABLECIMIENTO DE ACUERDOS PARA GENERAR ACCIONES GENERALES Y ESPECFICAS