Planejamento Estrategico FASul IV-2

Planejamento Estratgico
Faculdades Atlntico Sul
Pedro Calisto Luppi Monteiro
UNIDADE IV - 2
FORMULAO ESTRATGICA
PARTE 1
PARTE 2
PARTE 3
PARTE 4
PARTE 5
Concepo Estratgica
Gesto do Conhecimento Estratgico
Formulao Estratgica
Implementao Estratgica
Avaliao e Reavaliao Estratgica
Inteno Estratgica Diagnstico Externo Diagnstico Interno Construo de Cenrios Planejamento Estratgico Modelos Dinmicos de Concorrncia e Cooperao GovernanaCorporativa Liderana Estratgica Auditoria de Desempenho e de Resultados
PARTE DOIS GESTO DO CONHECIMENTO ESTRATGICO
PARTE TRS FORMULAO ESTRATGICA
Diagnstico Estratgico Externo
Poltica de Negcios Definio de Objetivos e Formulao de Estratgias
Construo de Cenrios
Diagnstico Estratgico da Organizao
Modelos Dinmicos de Concorrncia e Cooperao
FORMULAO ESTRATGICA
Poltica de Negcios Modelos Dinmicos de Cooperao e Concorrncia Definio de Objetivos e Formulao de Estratgias
O Desafio da Dinmica Competitiva

O mundo dos negcios altamente dinmico e complexo. As estratgias de uma organizao e sua implementao so dinmicas por natureza. As aes que uma organizao adota muitas vezes provocam reaes dos concorrentes que conduzem a respostas daquela organizao. O novo cenrio competitivo uma ampla e complexa arena em que as organizaes querem se fazer presentes, ocupar seu espao e alcanar seus objetivos.
O Desafio da Dinmica Competitiva

Como o espao finito, cada organizao que entra reduz forosamente o espao de outras. um jogo de foras e contraforas, aes e reaes, sem fim e que tendem a aumentar cada vez mais o seu ponto de ebulio. A resultante desse complicado campo dinmico de foras o gradativo aumento da rivalidade no novo cenrio competitivo. Isso faz que as organizaes passem a disputar de maneiras diferentes a fim de obterem competitividade estratgica.
Relacionamento e interdependncia das organizaes com seus ambientes

Tipo de Ambiente
1- plcido e randmico
Caractersticas
Simplicidade e rotina
Processo decisrio
Baseado na certeza, na rotina e na previsibilidade. Baseado na certeza, com algum risco em face da diferenciao. Hierarquizado e baseado no conhecimento do mercado concorrente Baseado na identificao das ameaas e das oportunidades ambientais. Proao.
Adaptao
Passividade, estabilidade, causalidade. Algum conhecimento do ambiente. Previso das mudanas.
2- plcido e segmentado
Simples e previsvel, mas diferenciado
3 - perturbado e reativo
Complexo, mutvel com reaes imprevisveis.
4 - campos turbulentos
Complexidade, mudana, turbulncia e incerteza.
Antecipao as mudanas ambientais. Cooperao.
Avaliao dos recursos dos concorrentes

Sem o conhecimento dos pontos fortes e fracos dos concorrentes e de suas aes mais provveis impossvel formular o componente central da formulao estratgica: descobrir o grupo de clientes para os quais h uma vantagem competitiva em relao a concorrncia. Como a vantagem competitiva um conceito relativo e contingencial, a organizao que tiver um conhecimento deficiente de seus concorrentes no ter nenhum conhecimento de si prpria.
A anlise da concorrncia procura focalizar cada uma das organizaes com as quais a organizao concorre diretamente. As resultados da anlise permitem que a organizao possa entender, interpretar e prever as possveis aes e iniciativas dos concorrentes.

A anlise da concorrncia envolve uma srie de crculos concntricos de adversrios: na parte mais central esto os concorrentes diretos num grupo estratgico; a seguir, vm as organizaes de um setor que so motivadas a superar as barreiras entrada ao grupo estratgico para ingressar nele; na parte mais externa esto os participantes potenciais e substitutos.
O processo de anlise da concorrncia utiliza as seguintes etapas:

Benchmark competitivo (diagnstico competitivo). Inteligncia competitiva (competitive intelligence).
Escolha dos concorrentes.
Os crculos concntricos da anlise da concorrncia.

Organizaes participantes potenciais e substitutas Organizaes de um setor motivadas a superar as barreiras entrada no Grupo Estratgico Concorrentes diretos em um Grupo Estratgico
Organizao

Benchmarking Competitivo:
- o processo de medir e comparar as estratgias e operaes da organizao com as das outras organizaes de ponta em suas atividades, dentro ou fora de seu setor. - O motivo identificar as melhores prticas alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar seu desempenho.

Inteligncia Competitiva:
- A anlise da concorrncia utiliza mecanismos integrados de localizao, busca e captura de informaes que recebem o nome de inteligncia competitiva. - A inteligncia competitiva Competitive Intellgence a coleta tica de informaes e dados necessrios relativos aos objetivos, estratgias, suposies e recursos do concorrentes.

O objetivo da inteligncia competitiva levar a organizao a pensar vrias jogadas a frente. A organizao deve ponderar seus movimentos com base em um referencial estratgico amplo em vez de faz-lo na forma incremental de vrias estratgias medida que vo surgindo: fazendo aes e avaliando as conseqentes reaes dos concorrentes a elas. Seguir uma srie de mudanas incrementais pequenas de preo e promoo pode levar a organizao a ocupar uma respeitvel participao de mercado, mas, ao mesmo tempo, provocar a ira dos lderes no setor.

A Escolha de Bons Concorrentes:
- Nem todos os concorrentes so igualmente atraentes para a anlise competitiva. Na seleo de novas oportunidades, importante ter em mente como os mercados podem ser atraentes e como os pontos fortes da organizao podem ser adequados a esses mercados. - A atratividade dos concorrentes est relacionada ao amadurecimento competitivo.

o que caracteriza as organizaes com amadurecimento competitivo so os seguintes aspectos: 1 A organizao competitivamente madura entende o mercado em que opera e procura estabilizar e no desestabilizar o ambiente do grupo estratgico. O bom concorrente ajuda a promover a estabilidade do setor se entender as regras que regem o mercado e fizer pressuposies realistas sobre o setor e sua prpria posio relativa.

pouco provvel que adote estratgias pouco rentveis e que resultem em uma concorrncia cujo resultado seja nulo como gerar guerras de preo e adotar prticas no lucrativas.
A organizao que faz pressuposies irrealistas sobre si mesma pode tambm desestabilizar o setor. Nos mercados de telefonia fixa e mvel, evidente a construo de um excesso de capacidade dos concorrentes. No mdio e longo prazo, esse ser o caminho do suicdio do setor como um todo.

2 Outra vantagem da organizao competitivamente madura que ela pode pressionar para forar a eficincia das operaes nas concorrentes. Ela pode dar respeitabilidade e padres da mesma forma que a Rede Globo fez no mercado de TV aberta e assegurar que o mercado no se torne muito confortvel para novos interessados.

3 As metas do bom concorrente pressionam de forma benfica e constante as demais organizaes do setor. Se um concorrente tiver metas semelhantes de seus stakholders quanto ao retorno sobre um investimento, ele enfrentar presses competitivas semelhantes s do restante do setor. Em contra-partida, um concorrente que seja uma estatal e que no enfrenta as mesmas exigncias de lucratividade ou um concorrente que seja financiado por mercados com expectativas diferentes daquelas tpicas do prprio setor pode ser uma concorrncia danosa.

4 pouco provvel a existncia de um mercado em que os concorrentes sejam bons em todos os aspectos, da mesma maneira que impossvel descobrir um mercado que seja completamente atraente e coerente com os pontos fortes da organizao.
Ao examinar os concorrentes e procurar mercados em que eles so bons, a organizao tem maior probabilidade de localizar um ambiente com oportunidades a serem aproveitadas.
JOGOS COMPETITIVOS
JOGOS COMPETITIVOS
A estratgia bem-sucedida implica combinar movimentos de ataque e defesa visando a construir uma posio forte no mercado escolhido estabelecendo uma analogia entre a guerra militar e as batalhas competitivas no mercado. As lies para conduzir a estratgia empresarial podem ser aprendidas pelo estudo da guerra e dos princpios desenvolvidos pelos estrategistas militares.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Ataque: Quando um objetivo de crescimento perseguido em um mercado que no pode ser ampliado, o sucesso precisa ocorrer custa dos concorrentes. Isso leva inevitavelmente a algum grau de confronto entre os participantes, perante os clientes. Surgem aes de confronto, quando o objetivo da organizao atacante conquistar parcelas de participao de mercado da organizao lder.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Ataque
Ataque frontal : o ataque frontal caracterizado por um ataque total contra o territrio do oponente. Geralmente confrontado por uma fortificao ou uma posio de defesa. O resultado do confronto depender do poder e da resistncia das duas partes. Para derrotar um concorrente bem entrincheirado que tenha construdo uma posio slida de mercado, exigi-se a superioridade substancial em pelo menos uma rea-chave do programa de marketing.
JOGOS COMPETITIVOS
Para que um ataque frontal tenha sucesso, necessrio dispor de recursos suficientes, um ponto forte de vantagem em relao ao (s) concorrente (s) e que as perdas sejam tanto previsveis como suportveis.
JOGOS COMPETITIVOS
Ataque pelo Flanco: em contraposio ao ataque frontal, o ataque pelo flanco procura concentrar os pontos fortes do atacante contra o ponto fraco dos concorrentes. Na guerra, o ataque pelo flanco busca distanciar o campo de batalha dos pontos fortes do inimigo, em direo aos flancos desguarnecidos ou no bem defendidos.
Nos negcios, realizado com ataques a regies geogrficas em que o defensor no tem uma grande presena ou com ataques a segmentos no atendidos pelo concorrentes.
JOGOS COMPETITIVOS
A Coca-Cola domina o mercado de refrigerantes em todo o mundo, mas algumas reas especficas a Pepsi-Cola explorou os pontos fracos da Coca-Cola e passou-lhe frente. A entrada dos japoneses no mercado britnico de motocicletas e depois no mercado de automveis so exemplos clssicos de estratgia de ataque de flanco. Principalmente nos automveis, os japoneses aproveitaram a crise do petrleo criada pela OPEP no comeo da dcada de 70 para atender s necessidades de clientes no segmento de mercado dos carros compactos.
JOGOS COMPETITIVOS
Os carros japoneses eram baratos, confiveis e ofereciam um consumo de combustvel baixo para os motoristas que haviam sido duramente atingidos. Tendo estabelecido uma cabea de ponte, os fabricantes japoneses de automveis passaram a seguir atacar outros segmentos. Um fator crtico para a estratgia pode ser a escolha do momento. A entrada dos japoneses no mercado dos carros compactos foi programada para tirar proveito da recesso e da crise de energia no incio da dcada. A estratgia exige a identificao das fraquezas do concorrente e da sua incapacidade ou falta de interesse em atender a determinado setores de mercado.
JOGOS COMPETITIVOS
Ataque de cerco: o ataque de cerco consiste em cercar o inimigo cortando suas vias de suprimento, para forar a sua rendio.
Nos negcios, existem duas maneiras de executar o ataque de cerco. A primeira tentar isolar o concorrente de seu suprimento de matrias-primas das quais ele depende e/ou dos clientes para quais ele tenta vender. A segunda tentar oferecer um produto ou servio melhor que o concorrente em todos os aspectos.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Ataque Flanqueamento (Bypass): a estratgia de flanqueamento caracterizada pela mudana do campo de batalha, para evitar totalmente as fortificaes inimigas. A linha Marginot, construda pele Frana para se proteger contra uma invaso, foi simplesmente flanqueada e ignorada pelos exrcitos invasores da Alemanha durante a II GM. Nos negcios, isso feito muitas vezes por meio de um salto tecnolgico. A Casio flanqueou a indstria sua de relgios ao desenvolver o marketing de relgios digitais. De forma semelhante, ela flanqueou os fabricantes de rguas de clculo com as calculadoras eletrnicas de bolso.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Ataque Guerrilha: quando as estratgias da guerra convencional fracassam, geralmente entram em cena as tticas de guerrilha.
Nos negcios, as tticas de guerrilha ou no-convencionais podem ser empregadas com redues seletivas de preos, em especial durante a fase de teste ou lanamento de um produto concorrente, propaganda testemunhal, alianas, roubo de executivos e manobras legais, so todos recursos que podem se usados com essa finalidade.
JOGOS COMPETITIVOS
As tticas de guerrilha so usadas por organizaes de todos os tamanhos com o intuito de enfraquecer os concorrentes, frequentemente antes de desferir o golpe final. Sua eficcia reside na dificuldade que a vtima tem de se defender de forma adequada devido a sua imprevisibilidade. A Estrela que chegou a ter mais de 70% do mercado nacional de brinquedos, perdeu seus espaos para brinquedos e jogos eletrnicos vindos do Extremo Oriente e que eram comercializados fora da rede tradicional de revendedores estabelecidos.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Defesa:
Para os lderes de mercado, principalmente em mercados maduro ou em declnios, o objetivo pode no ser o aumento, mas a manuteno da posio atual contra os possveis atacantes.
Pode ocorrer tambm que, mesmo em mercados em crescimento, as recompensas potenciais possveis de se obter utilizando uma estratgia de crescimento sejam anuladas pelos custos previstos devido, por exemplo, natureza e solidez da concorrncia.
JOGOS COMPETITIVOS
O esforo necessrio para manter uma posio depender do grau e da natureza da concorrncia encontrada. Quando a organizao lidera seu setor, ela pode dispor de vantagens de custos oriundas de economia de escala ou efeitos da experincia que podem ser usadas como base para de defender. Por outro lado, barreiras de entrada podem ser levantadas pelo conhecimento tcnico disposio e manuteno dos executivos com aptido-chave.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Defesa Defesa de posio: a fortificao do mercado ( defesa de posio) implica a construo de barreiras em torno da organizao e de suas ofertas de mercado para deixar a concorrncia do lado de fora. O defensor cria os maiores muros e fossos possveis e agenta firme at que o agressor se canse ou descubra outras prioridades e se retire.
JOGOS COMPETITIVOS
No mundo dos negcios, uma posio de defesa criada com a construo de barreiras contra a cpia e/ou entrada. Isso realizado de maneira mais eficaz pela diferenciao das ofertas da organizao daquelas dos concorrentes e dos concorrentes em potenciais. A diferenciao pode ser criada em bases no-copiveis (por exemplo, usando aptides, competncias e ativos de marketing exclusivo da organizao) que apresentam um valor para os clientes, os agressores descobriro ser mais difcil conquistar a posio defendida.
JOGOS COMPETITIVOS
Para as organizaes lderes de mercado j consolidados, marca e reputao so usadas como um nico meio importante para defender uma posio.
Uma qualidade superior, uma entrega mais pontual e uma assistncia tcnica melhor, promoes (mais sedutoras ou intensas) e preos mais baixos baseados em uma vantagem de custo podem todos ser usados para fortalecer a posio mantida contra um ataque frontal.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Defesa
Defesa de flanco: a defesa de flanco uma rplica adequada a um ataque de flanco. Exige que a organizao fortalea seus flancos, sem oferecer um alvo mais fraco ou vulnervel em outro ponto. Ela exige a previso da estratgia do concorrente e os pontos mais provveis de serem atacados. No marketing de alimentos, vrios fabricantes lderes em produtos de marca, vendo a crescente ameaa constituda pelas marcas dos varejistas ou genricas, fecharam contratos para o fornecimento de produtos com marcas prprias dos varejistas antes que seus concorrentes entrassem em seus mercados.
JOGOS COMPETITIVOS
A primeira grande preocupao na adoo de uma estratgia de defesa de flancos saber se as novas posies adotadas por razes defensivas enfraquecem de maneira significativa as posies centrais. No caso de marcas prprias do varejista, por exemplo, uma cooperao ativa poderia aumentar a tendncia de uso de marcas prprias e, por fim, provocar a morte da prpria marca. Conseqentemente, muitos fabricantes com marcas lderes no fornecem marcas prprias e confiam no poder das suas marcas para dissuadir a concorrncia (adotando, efetivamente uma defesa de posio ou de fortificao). A Kelloggs um bom exemplo. Ela adotou o slogan: se no tiver Kelloggs no rtulo, no tem Kelloggs na caixa.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Defesa Defesa antecipada: a defesa antecipada implica atingir o agressor potencial antes que ele possa preparar um ataque. O objetivo desferir um golpe fsico desmoralizador que impea o agressor de ataque. Nos negcios implica um ataque efetivo contra o concorrente ou simplesmente sinalizar a inteno de lutar em uma frente e a disposio de alocar os recursos necessrios para se defender contra agresso. Sun Tzu resumiu a filosofia por trs da defesa antecipada: a arte suprema da guerra consiste em subjugar o inimigo sem lutar. Infelizmente, nem sempre possvel deter a agresso.
JOGOS COMPETITIVOS
No conflito militar, a tentativa clssica de um ataque antecipado foi o ataque japons frota americana em Pearl Harbour, em 1941. O ataque antecipado no desencorajou os americanos de entrar na II GM, na verdade ele pode ter antecipado a sua entrada na guerra. Mais bem-sucedido foi o ataque de Israel na Guerra dos Seis Dias em 1967, para evitar uma grande ofensiva contra o territrio de Israel. Recentemente, o SBT ganhou uma liminar e pode lanar a Casa dos Artistas, semanas antes que a Rede Globo lanasse o programa Big Brother, com a mesma concepo.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Defesa Contra-ofensiva: embora a defesa ideal seja a obstruo de um ataque potencial antes que ela ocorra, um contra-ataque rpido para sufocar no nascedouro a agresso pode ser igualmente efetivo. A essncia da contra-ofensiva identificar os pontos vulnerveis do agressor e atacar para valer.
A defesa de contra-ofensiva mais eficaz quando o agressor se torna mais vulnervel em funo da sobrecarga de seus recursos. O resultado uma retaguarda fraca que pode ser explorada para finalidades defensivas.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Defesa Defesa mvel: implica a criao de uma capacidade flexvel de resposta para permitir que o defensor mude o terreno defendido em resposta a ameaas ou oportunidades ambientais ou competitivas. Nos negcios, a defesa mvel realiza-se pela disposio de atualizar continuamente as ofertas da organizao para o mercado. A defesa mvel uma arma de estratgia de defesa essencial em mercados em que a tecnologia e/ou as necessidades ou desejos dos clientes mudam rapidamente. A incapacidade de se adequar a essas mudanas pode resultar na abertura da organizao para um ataque no flanco ou de flanqueamento.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de Defesa Retirada estratgica (retrao): a retirada estratgica exige a entrega de terreno no-defensvel para reduzir uma sobrecarga dos recursos e possibilitar uma concentrao nos negcios centrais, que podem ser defendidos contra ataques. So necessrias quando a organizao se diversificou muito, afastando-se das atividades centrais e competncias tpicas que lhe davam uma vantagem competitiva.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de colaborao e cooperao: Muitas vezes, em vez de ataque e defesa, a estratgia organizacional competitiva poder envolver colaborao e cooperao com outras organizaes. Pode ser mais vantajoso juntar-se a algumas organizaes para combater outras ou para obter benefcios prprios ou conjuntos. Muitas vezes, a cooperao entre organizaes pode aumentar a vantagem competitiva.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de colaborao e cooperao Outsourcing: um relacionamento pelo qual se pode comprar bens e servios de fora, em vez de produzi-los internamente. Outsourcing, ou terceirizao, a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um fornecedor externo. Servios como propaganda, pesquisa de mercado e know-how em marketing direto podem ser comprados e no realizados internamente de quem os faa melhor e mais barato do que a prpria organizao. O Outsourcing transforma custos fixos em variveis e possibilita o desinvestimento em atividades no essenciais.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de colaborao e cooperao Parcerias: so alianas que envolvem um relacionamento mais prximo entre organizaes, podendo ser de curto prazo com coordenao limitada ou de longo prazo de modo integrado. s vezes, essa integrao to efetiva que as parcerias so consideradas permanentes e as organizaes parceiras se vem como extenses.
JOGOS COMPETITIVOS
Estratgias de colaborao e cooperao Joint Ventures: so alianas nas quais as propriedades de um projeto ou operao so compartilhadas entre as organizaes envolvidas. Integrao Vertical: uma atividade totalmente detida pela organizao ncleo, embora o relacionamento possa ser visto como uma aliana estratgica.
REDES DE NEGCIOS
REDES DE NEGCIOS
O surgimento de organizaes envolvidas em redes de negcios, vinculadas por vrias formas de aliana, vem se tornando um desenvolvimento estratgico dominante em muitos setores da economia fazendo com que suas organizaes passem a ser verticalmente desintegradas.
As funes de design e desenvolvimento de produto, de manufatura e distribuio esto sendo enlaadas em sistemas por uma variedade de novos mecanismos de mercado, pelas parcerias de mercado, de alianas estratgicas e de marketing networks.
REDES DE NEGCIOS
Os laos interorganizacionais em uma rede podem estender as organizaes de fornecedores a usurios finais e/ou atuais e potenciais concorrentes. A rede pode tambm inclui agencias de servio, como propaganda, de pesquisa, de consultoria e especializadas em distribuio. As relaes entre organizaes em uma rede podem incluir simples contratos transacionais; acordos colaborativos; fornecedores-produtores; parcerias ou alianas estratgicas, franchising; joint ventures; ou algum tipo de integrao vertical.
REDES DE NEGCIOS
O contexto de negcios caracterizado por complexidade e altos graus de riscos. Uma maneira de enfrentar essa complexidade e reduzir o risco (ou dividi-lo) por meio da cooperao.
Exemplo: A Microsoft investiu US$ 150 milhes para desenvolver o Windows NT, mas ele foi pr-vendido para fabricantes de PC antes de sua produo.
REDES DE NEGCIOS
Os custos de desenvolvimento interno de uma variedade completa de capacidades e habilidades necessrias para competir eficazmente podem ir alm dos recursos de uma nica organizao. Ou podem ser disponveis a um menor custo pelas alianas com parceiros especializados, nas quais cada parceiro pode concentrar-se em aplicar sua competncia essencial.
Exemplos:
REDES DE NEGCIOS
A GE tem mais de 100 relacionamentos colaborativos ao redor do mundo. A estratgia da GE aliar-se para ganhar competncias essenciais necessrias para ganhar acesso mais rpido tecnologia e aos mercados.
Da mesma forma, a NEC renovou sua estratgia ao longo da dcada de 80 a de entrar em um alto nmero de alianas com outras organizaes com a meta de aprender e absorver suas habilidades a fim de construir suas competncias essenciais com rapidez e a um custo relativamente baixo.
REDES DE NEGCIOS
Tipo de Redes de Negcios: As redes de negcios diferenciam-se em duas dimenses principais: controle (auto-organizado ou contratado) e integrao de valor. So elas: GORA: so redes em que os compradores e vendedores se encontram para negociar livremente e atribuir valores aos bens. Representam um modelo de baixo nvel de controle, com baixo ndice de integrao. Como sites de barganha da Internet (Lokau.com), existe uma cadeia no-horizontal no qual o ncleo (site) controlar de longe, apenas eticamente, os demais players eletrnicos (anunciantes e compradores), no processo de distribuio do item adquirido.
REDES DE NEGCIOS
LICENA E FRANQUIA: so redes em que uma organizao lidera hierarquicamente posicionando-se como intermedirio agregador, como o caso das franquias em que o agregador idealiza o modelo de negcios, seleciona os produtos e servios oferecidos, fixa preos e fiscaliza todo o processo. ALIANAS: so redes de grande integrao, porem sem grande controle entre organizaes constituintes, como o caso dos programas de milhagem das companhias areas.
REDES DE NEGCIOS
CADEIAS DE VALOR: so redes que produzem uma proposta altamente integrada e de valor agregado, como o caso dos servios de telefonia celular que depende de um sem nmero de organizaes trabalhando de modo altamente integrado e com forte controle dos provedores do servio. Outro exemplo a Amazon.com, site norte-americano de e-commerce, que necessita de uma integrao cronometrada entre fabricantes, ela prpria e um distribuidor (o entregador das encomendas).
REDES DE NEGCIOS
Organizaes como a UPS, a DHL e a Federal Express j esto formando parcerias para viabilizar esse ideal e, com qualidade confivel e excelncia em pontualidade, esses nomes comeam a ganhar prestgio e destaque global, alm de muita receita. Assim o controle rigoroso, pois exercido pelo cliente e pela Amazon.com, os quais verificam a preciso e a qualidade de entrega. Erros prejudicam toda a rede. Alm da perfeita e necessria integrao, existe um controle rigoroso contratual.

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Relacionamento e interdependncia das organizaes com seus ambientes

Simples e previsvel, mas diferenciado

Complexo, mutvel com reaes imprevisveis.

Complexidade, mudana, turbulncia e incerteza.

Antecipao as mudanas ambientais. Cooperao.

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O processo de anlise da concorrncia utiliza as seguintes etapas:

Escolha dos concorrentes.

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