Gestion de Proyectos

Gestin de proyectos
Metz septiembre de 2010
Olivier BISTORIN
Javier Chamorro de proyectos Gestion jabeto@misena.edu.co
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Introduccin
Las fases de un proyecto La fase de diseo
La fase de planeacin
La fase de realizacin La fase de terminacin La complejidad del proyecto Los actores del proyecto
Detalles finales
Olivier BISTORIN Gestion de proyectos
1 - Introduccin
Olivier BISTORIN
Gestion de proyectos
ORGANIZACION / MANEJO
coordinacion
Jerarquia comunicacion conflictos Factores humanos
TECNICAS
Pert Gantt Gestion de los riesgos, costos y plazos
Olivier BISTORIN Gestion de proyectos 4 / 98
Herramientas y tecnicas
Que es un proyecto ?
Un proyecto es una secuencia de actividades nicas, complejas y conectadas, con el fin de alcanzar un objetivo. Tiene que estar realizado dentro de un cuadro temporal, de un presupuesto y con respecto a especificaciones.
Objetivo
Un sistema dinmico que se debe mantener en equilibro

Cada cambio desequilibra el proyecto
Plazos
PROYECTO
Costos
Olivier BISTORIN
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Que es el manejo de proyectos ?
El manejo de proyectos consiste en planificar, organizar, seguir y dominar todos los aspectos de un proyecto, de manera a alcanzar los objetivos respetando los costos, los plazos y las especificaciones predefinidas.
Desde el PMI (Project Management Institute):
Aplicacin de conocimientos, competencias, herramientas en el desarrollo de las actividades del proyecto para alcanzar o superar las esperas de las partes involucradas en el proyecto.
Proyecto Proveer un producto nuevo Inicio y termino definidos
Actividades tradicionales Proveer un producto conocido Continuo
Equipo temporario
Unicidad y complejidad del proyecto Fecha de termino y costos totales dificil de prever
Olivier BISTORIN
Organizacion estable
Repetitivo y bien conocido Tiempos y costos basados en experiencia de los aos anteriores
Origen del manejo de proyectos ? Antes de la segunda guerra mundial :

Tareas repetitivas, organizacion secuencial
Segunda guerra mundial :

Tareas complejas que coordinar, busqueda de herramientas (PERT, Gantt,)
despues de la segunda guerra mundial :

Desarollo del manejo de proyectos en aerospacial y rapido extension a otros sectores de actividades.
Olivier BISTORIN
2 Las fases de un proyecto

Las cuatro fases de un proyecto :
Diseo
Terminacin
Planeacin
Realizacin
Cada una de las fases podr estar separada en etapas y tareas
Olivier BISTORIN
Fase de diseo : Los objetivos Determinar el enfoque del proyecto Estimar los recursos, el costo, el plazo
Definir el tipo de organizacion

Elegir al jefe de proyecto Estimar los riesgos Estimar la rentabilidad
Olivier BISTORIN
Fase de planeacion : Los objetivos Puesta en marcha de la estructura del proyecto Empleamiento de los hombres-claves
Definicion de las responsabilidades

Detallar los costos y plazos Planeacion global
Olivier BISTORIN
Fase de realisacion : Los objetivos Puesta en marcha de la organizacion Ejecucion de los trabajos
Coordinacion de los actores

Pilotaje de los costos, plazos y especificaciones Resolucion de los problemas
Olivier BISTORIN
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Fase de terminacion : Los objetivos Analisar los vacios entre planificado y realizado Capitalizar los saberes y los saber-haceres
Memorizar las pasadas operaciones

Evaluar el proyecto Reemplear el personal Liberar al jefe de proyecto
Olivier BISTORIN
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Hay que saber que:
Un aumento del tiempo invertido en las fases de diseo y planeacin reduce el tiempo global del proyecto.
Un error detectado en las fases de diseo o planeacin tiene un costo muy inferior a un error detectado durante la fase de realizacin.
Olivier BISTORIN
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3 La fase de diseo
De la idea al proyecto
Recursos
Olivier BISTORIN
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El logro de un objetivo da problemas. Se trata, antes de todo, de encontrar eventuales soluciones a los problemas.
Brainstorming genera ideas

La puesta en aplicacin de ideas esta limitada por la viabilidad, los riesgos asociados y el ambiente del proyecto.
La viabilidad y los riesgos se evaluan simultaneamente y para cada idea propuesta.

Viabilidad Econmico Riesgos
Tcnico
Plazo
Olivier BISTORIN
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Viabilidad y riesgos tecnicos :

Resultado particular que obtener o imprecisiones en la definicin de la necesidad ? Uso de nuevas tcnicas ? Donde se encuentra la competencia capaz de tratar esos puntos ? Reduccin de algunas exigencias del cliente ?
Olivier BISTORIN
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Viabilidad y riesgos calendarios :

Evaluar duraciones realistas Apoyarse sobre experiencia Proceder por analoga
Probabilidad de realizacin en el plazo optimo
Evaluacin optimista
Evaluacin optima
Evaluacin pesimista
Olivier BISTORIN
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Viabilidad y riesgos presupuestarios :

Origen y accessibilidad de los fondos Quien financia que y cuando en el proyecto ? El conjunto de los gastos del proyecto esta enteramente cubierto ?
120 100 80 60 40 20 0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P1 0 P1 1 P1 2
Curba de los costos acumulados (dicha "en S")
Olivier BISTORIN
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Ambiente del proyecto :

Organizacin y tica de la empresa Estrategia de la empresa Otros proyectos
Coherencia
PROYECTO
Convergencia
Organizacin
Otros proyectos
Estrategia
Olivier BISTORIN
Sin estrctura del proyecto
Sin estrategia clara
Falta de rigor y de mtodos
Criterios de decision no adaptados Proyectos no alineados sobre la estrategia
Demasiado proyectos empezados
Recursos sobreexplotados
Proyectos empezados no son buenos
Proyectos fallados, cancelados, retrasados
Olivier BISTORIN
Integrar el proyecto a la organizacin :

Cual es el actor, dentro de la estructura de la empresa, encargado de la accin identificada ? En que momento ese actor tendra que estar solicitado ? Las condiiones habituales de funccionamiento de ese actor responden a los imperativos del proyecto ? Que hay que hacer para limitar los riesgos de rechazo y implicar la adhesin de los actores clave ? Arriesgamos chocarse a irreducibles ?
Verificar la coherencia de la estrategia :

Bien comprender los objetivos estrategicos Comparar los objetivos del projet a los objetivos estrategicos identificados
Olivier BISTORIN
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Identificar los vnculos entre proyectos :

Hacer un inventario de los proyectos en cursos y previstos Comparar el proyecto en curso a los otros buscando los vnculos de dependencia posible entre ellos Asegurarse de la convergencia de sus objetivos
Olivier BISTORIN
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Las condiciones de satisfaccin :

Peticin: una peticin esta efectuada por el cliente Clarificacin: el jefe de proyecto y el cliente se aseguran tener una visin similar de la peticin Respuesta: el jefe de proyecto propone lo que puede proveer Acuerdo: el cliente se asegura haber entendido la respuesta, da su acuerdo o formula nueva peticin
Acuerdo
Peticin
Respuesta
Clarificacin
Olivier BISTORIN
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4 La fase de planeacin
Por qu planificar ?
Los recursos y los plazos estan limitados
La mayoridad de los proyectos terminan fuera de plazo
Una gran parte de los proyectos superan los

presupuestos previstos Buscar un metodo de previsin de plazos y de costos realistos
Com realizar la planeacin ?

WBS (Work Breakdown Structure)
Estimacin de la duracin de las tareas Ordenar las tareas (PERT) Diagrama de Gantt Tabla de los recursos
Optimizacin de la planeacin
Olivier BISTORIN
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Identificar las tareas :
WBS : Work Breakdown Structure

Realizacin de la estructura del proyecto
Tabla de las tareas "codificar" el proyecto (seguimiento y archivado) Base de la planeacin ordenar las tareas asignacin de los recursos presupuesto
PROYECTO X
Ante proyecto X1
Ante proyecto X2
Ante proyecto X3
Fase X1-1
Fase X1-2
Fase X1-3
Fase X3-1
Tarea X1-1-1
Tarea X1-1-2
Tarea X1-1-3
Ejemplo de software: WBS Chart Pro www.criticaltools.com

Estimacin de la duracin de las tareas :

Objetivos: Estimar el tiempo necesario para realizar cada tarea identificada por el WBS. Determinacin de: duracin total del proyecto Fecha de terminacin necesidades en recursos humanois y tcnicos
Dificil de realizar si las actividades son desconocidas incertitud
Ordonar las tareas :

Objetivos: Identificar las tareas que se pueden ejecutar en paralelo Identificar las tareas y el camino crtico Dependencias cronolgicas Red PERT principios topologa
El metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) :

Tabla de las dependencias cronolgicas Grfico de niveles Identificacin del camino crtico Calculo de las fechas de inicio, termino lo antes posible, lo mas tarde y de las mrgenes.
Olivier BISTORIN
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Tabla de las dependencias cronolgicas :

Tareas Tareas anteriores directas Tareas posteriores directas Nivel 1 2 2 3 3 3 4 Nivel revs
A
B C D E F G
A A B B C E F
B C
D E F G G -
4
3 3 1 2 2 1
Olivier BISTORIN
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Grafico de niveles :
1 B 2 D 3 4 fin
fin
Olivier BISTORIN
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Grafico sagital (busqueda del camino crtico) :
10 6 6 6 6
D=2
8 12 12 12
4 0 0 0
10 6 8 10 10 10
A=4
4 4 4
5 5 7
Olivier BISTORIN
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Calculos de las mrgenes :
X= e
a d
a = Fecha de inicio lo antes posible b = Fecha de inico lo mas tarde
d = Fecha de terminoi lo mas tarde e = duracin de la tarea
c = fecha de termino lo antes posible

Mrgen Total = Fecha de termino lo mas tarde (d) Fecha de termino lo antes posible (c)
Diagrama de GANTT :
Permite ordenar las tareas en el tiempo a partir del metodo PERT. Elejiremos por defecto un inicio de las tareas lo antes posible. A continuacin, veremos que la disponibilidad de los recursos nos obligara, a veces, a reordenar.
Olivier BISTORIN
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Diagrama de GANTT :
Uninad temporal
10 11 12
A B C D E F G
Gestion de proyectos 42 / 98
Olivier BISTORIN
Tareas
Diagrama de GANTT con MS PROJECT:
Olivier BISTORIN
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Tabla de los recursos :

Unidad temporal
6
B D
Recursos
11 12 1
2 2 3 2 3
10
Tareas Cmulo
E F G
1 2 3
Max= 5
7 5
Carga del recurso 1 recurso 1 sobrecargado
Olivier BISTORIN
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Tabla de los recursos :

Unidad temporal
6
B D
Recursoss
11 12 1
2 2 3 2 3
10
Tareas Cmulo
E F G
1 2 3
Max= 5
Carga del recurso 1 recurso 1 explotado
Olivier BISTORIN
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Charga de los recursos con MS PROJECT:
Olivier BISTORIN
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Vnculo entre planeacin y realizacin :

WBS
Feed-Back
PERT
Medidas de desarollo GANTT
Curbas previsionales
Curbas de comparasin
Olivier BISTORIN
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5 La fase de realizacin
Planeacin
(imagen de la futura realidad)
Realidad de la realisacin
Arte del jefe de proyecto durante la realizacin : decisiones y medidas => logro del objetivo (a pesar de imprevistos) Nueva planeacin (planning, presupuesto, recursos, pliego de condiciones)
Planeacin
Objetivo: asegurarse que el proyecto se desarolla como previsto
Proyecto
feed-back - calendario - presupuesto - objetivo (calidad - especificaciones)
Realizado
Acciones corectivas sobre base de medidas, informes Redirigir el proyecto real haca el proyecto previsto
El proceso corectivo :
Seguimiento del proyecto Acta de la situacin
Puesta en obra
Projeccin Consecuencias futuras
Objetivo : Maetrisar el proyecto durante la realisacin

Informacin Comunicacin a los socios
Decisiones respeto de los compromisos
Replaneacin Puesta al da
Olivier BISTORIN
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MS PROJECT Planificado / realisado :
Olivier BISTORIN
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Curba en S Prevista / En Curso :

unidad monetaria Planificado
Variacin costo
Variacin plazo
Fecha actual
tiempo
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Las modificaciones durante la realisacin :

El cambio hace parte de la vida del proyecto !
Es mejor prepararse !
Justificar la peticin de cambio Documentar cada cambio Considerar cada cambio como importante Hasta prueba del contrario Adoptar el mismo proceso para cada peticin de cambio
El proceso de cambio :
Peticin de cambio Estudio del impacto
Cambio rechazado
Analisis y eleccin
Cambio aprobado
Olivier BISTORIN
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Los resultados posibles del cambio :

Realizable dentro de costos-plazos-objetivos Modificacin del triangulo Costos-Plazos-Objetivos Imposible sin cambiar enteramente el proyecto Planeacin y realizacin existantes pasan a ser caducas Rechazar el cambio o terminar el proyecto Iniciar un nuevo proyecto
Olivier BISTORIN
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6 La fase de terminacin
Cuando termina el proyecto ?

Un proyecto termina cuando: El trabajo sobre la sustancia del proyecto se par El proyecto o su fin esta indefinidamente prorrogado Los recursos fueron asignados a otros proyectos El jefe de proyecto perdio el apoyo de la direccin
la resurreccin parece poco probable
Olivier BISTORIN
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Terminacin por extincin :

El proyecto esta parado porque: Exito y alcanze de los objetivos Fracaso o superado Matado
Efectos: Todas las actividades relativas al corazon del proyecto se paran Actividades administrativas siguen reasignacin de los miembros, equipos Informe de fin de proyecto
Terminacin por hambre :

Politicamente peligroso de declarar el fracaso reduccin de los presupuestos para provocar el termino del proyecto Efectos : obligacin en reasignar a los miembros (no hay por que remunerarles) El proyecto esta terminado pero permanece existante como entidad
Olivier BISTORIN
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Cuando terminar el proyecto ?

Algunas preguntas que hacer : Objetivos todavia coherentes con los objetivos de la organizacin ? utilidad del resultado ? El proyecto tiene el soporte de los departamientos necesarios a su implantacin (financias, produccin, etc.) ? El equipo todavia esta motivado ? Una persona clave se fue ? Se podra adquirir el resultado al exterior (subcontratacin) ? Todavia es probable alcanzar los objetivos,plazo,presupuesto? Un cambio del ambiente da el proyecto caduco ?
El informe de fin de proyecto ?

Memoria del sistema de Manejo de proyectos No es una nueva evaluacin del proyecto Mas es una historia del proyecto Contenido Qu funccion bien ? Qu funccion mal ? Com se alcanz el resultado ? Com fue gestionado el proyecto ? Forma del informe menos importante que el fondo
Contenido del informe de fin de proyecto ?

Resultados comparasin previsto/realisado explicacin de las diferencias recomendaciones Administracin del proyecto analisis de las prcticas administrativas recomendaciones Estrctura organisacional analisis de los impactos (positivos ou negativos) de la estrctura organisacional elejida recomendaciones
Contenido del informe de fin de proyecto ?

Equipo del proyecto parte confidencial destinada a la direccin recomendacin sobre las personas particularmente aptas (o inaptas) para trabajar en modo proyecto Tcnicas de manejo de proyectos analisis de las tcnicas de previsin, planeacin, asignacin de los recursos, etc. recomendaciones Diverso (parte importante!) comentarios sobre los aspetos que funccionaron particularmente bien metodos especificos desarollados por el equipo proyecto
7 La complejidad del proyecto

Pro qu analisar la complejidad de un proyecto ?

La complejidad de un proyecto permitira especificar el eje objetivo del triangulo OCP y as interferir de manera sensible sobre los costos y plazos asociados al proyecto. La complejidad detectada durante el ante pryecto no es problematica pero puede ser una razn de terminacin si esta detectada durante el desarollo del proyecto.
Olivier BISTORIN
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Las fuentes de complejidad :

numero de elementos relaciones entre elementos complejidad del proyecto
complejidad estructural
complejidad estructural integrando incertitud
objetivos complejidad de incertitud metodos
Olivier BISTORIN
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Complejidad estructural :
Funetes de complejidad
Numero de elementos
Complejidad organizacional
niveles jerrquicos unidades organizacionales divisiones de las tareas especializacin de las personas
Complejidad tecnolgica
funccionalidades tecnologias utilizadas disciplinas implicadas
relaciones entre los elementos
Grado de dependencia entre los elementos de la organizacin
Dependencias entre las tareas, tecnologias
Olivier BISTORIN
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Complejidad de incertitud :
Incertitud de los metodos :
Incertitude sobre Como alcanzar el objetivo dificuldad de utilizacin de las herramientas de base de la Gestin de Proyectos (WBS, PERT, Gantt) Incertitud de los objetivos :
Incertitud sobre el Que ? Objetivos (necesidas clientes) dificiles que expresar, cambios frecuentes
8 Los actores del proyecto

Los vnculos entre actores :
Cliente(s) Equipo de proyecto Direccin
Jefe de proyecto
Olivier BISTORIN
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Organizacin del proyecto :

Mandante Comit de Pilotaje
mes
Project Office
Direccin de Proyecto
semana
Jefe de Proyecto
dia
Grupo tcnico
Grupo tcnico
equipo de proyecto
Olivier BISTORIN
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Mandante (patrocinador) Define el cuadro financiero Garante del proyecto En general, miembro del comit de pilotaje
Comit de pilotaje Donante de ordenes del proyecto, decisin final sobre la solucin propuesta por la Direccin del Proyecto Validacin de la solucin propuesta al nivel presupuestario y estratgico Toma las decisiones de fin de fases Representativo de los principales intereses
Direccin del proyecto Cabeza del proyecto Se asegura que la solucin propuesta coresponde a las necesidades de la empresa tan al nivel tcnico como estratgico Valida la solucin propuesta por el Jefe de proyecto antes de someterla al Comit de pilotaje Jefe de proyecto Responsable de los resultados del proyecto Define los objetivos (con el cliente) Desarolla la planeacin del proyecto Se asegura que el proyecto sea ejecutado con eficiencia
Project office Soporte logstico para el jefe de proyecto Garante de la metodologa de la gestin de proyecto Garante de la cartera del proyecto Equipo de proyecto Trabaja con eficiencia para entregar un producto que satisface al cliente Talentes et competencias de cada miembro se completan
Olivier BISTORIN
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La organizacin proyecto al nivel operacional:
1 equipo
Jefe de proyecto
1 proyecto 1 objetivo
Olivier BISTORIN
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El jefe de proyecto :
Hay presiones que orientan el jefe de proyecto en su estilo de manejo
Recursos limitados Estandares Tecnologia Jeje de proyecto Ambiente
Aspetos econmicos
Poltica
Otros
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Misiones del jefe de proyecto : ORGANIZAR

Los hombres : Contratacin, rol de cada uno Los medios Locales, mobiliares, materiales, informaticos El encuadre del trabajo Estrctura, reglas comunes, metodos de trabajo,
Olivier BISTORIN
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Misiones del jefe de proyecto : ANIMAR

Crear los equipos
Favorecer los intercambios Reuniones, contactos entre actores Crear la dinmica Bien definir los objetivos, dar una visin de futuro, fomentar la innovacin
Olivier BISTORIN
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Misiones del jefe de proyecto : MOTIVAR

Dar interes al trabajo Reparto del trabajo, responsabilidades Hacer participar al esfuerzo comn Informar, abrir los servicios
Crear un clima agradable Locales, clima sin tensin

Dar reconocimiento, recompensar Interes a la persona y a su trabajo
Misiones del jefe de proyecto : COMUNICAR

Comunicar con su equipo Informarse, informar, interesarse, comprender los problemas
Comunicar con el exterior La direccin, los otros servicios, los clientes, los proveedores Organizar las comunicaciones Enlaces jerrquicos y funccionales Favorecer la comunicacin al seno de los equipos
Olivier BISTORIN
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Misiones del jefe de proyecto : HACER HACER

Deleguar Delegar las tareas, delgar las responsabilidades, asegurarse de la viabilidad, Controlar Informarse y sacar conclusiones
Soportar Psicolgicamente, tomando a su carga las decisiones de un colaborador (transferencia de responsabilidad), dando los medios necesarios.
Misiones del jefe de proyecto : MANEJAR

La produccin Lo realizado, las variaciones
Los costos De desarollo, de produccin, El tiempo Planear, controlar el desarollo, manejar su propio tiempo Los hombres Contratacin, Adecuacin con la funccin, gestin de los conflictos
Misiones del jefe de proyecto : ANALISAR

Determinar los criterios de medida
Analisar la productividad Realizado / previsto, problemas que resolver

Analisar la evolucin de los costos Analisar la evolucin de los plazos Analisar la situacin del personal Analisarse Tiempo, conocimientos, problemas relationales
Misiones del jefe de proyecto : DECIDIR

Establecer consensos Al final, hay que CORTAR Decidir en el tema de organizacin Decidir de las acciones corectivas tratando de la produccin y los hombres
Olivier BISTORIN
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Misiones del jefe de proyecto : PREVER

La evolucin de las necesidades humanas, tcnicas, ejes de investigacin, nuevos productos
La evolucin de las financiaciones Contratos, inversiones, hambre La evolucin del personal Formaciones, desmobilizacin, conflictos potenciales La evolucin de los medios Locales, herramientas, medios de produccin
Olivier BISTORIN
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Dos estilos de manejo :

Manejo reactivo Jefe de proyecto impulsivo perspectiva estrecha problemas areglados cuando aparecen los proyectos superan generalmente los costos y los plazos Manejo proactivo perspectiva ancha problemas corientes areglados con ptica a largo plazo decisiones tomadas despues de una evaluacin de las diferentes opciones posibles
Las consecuencias del estilo reactivo :

Repticin de las mismas errores Insuficiencia de los recursos Recursos pedidas al ultimo momento Mala gestin del cambio Cambio de ambiente => evolucin del proyecto Cada cambio no tiene la misma importencia Sin mecanismo de gestin del cambio => manejo confuso o de crisis Problemas de comunicacin Objetivo y planeacin poco claros => dificil de comunicar las prioridades
9 Ultimas cosas que hacer

Asegurarse que los beneficios del proyecto estan en fase con la estrategia Ese producto va a consolidar nuestra posicin de leader en el mercado ? Los resultados obtenidos van a promover una relacin a largo plazo con nuestros clientes ? Utilizar el mismo metodo de manejo de proyectos Simple Metodologa conocida Adaptacin de la carga de gestin de proyectos en funccin del tamao del proyecto
Olivier BISTORIN
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Validar constantemente la viabilitdad del proyecto del punto de vista marketing, comercial, operacional y tcnico capacidad de parar un proyecto si uno de los aspetos no esta viable. (por ejemplo : el competidor acaba de porducir un mejor producto)
Costo
Alcance Proyecto Tiempo Recursos
Olivier BISTORIN
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Terminar el proyecto de manera oficial construir un puente con el futuro capitalizar el conocimiento preparar la transmisin al mantenimiento del proyecto
Incorporar a los clientes y usuarios en el ciclo del proyecto para entender las necesidades actuales y futuras Lo antes posible, lo mejor evita los errores de comprnsion e interpretacin Palanca importante en la gestin del cambio
Olivier BISTORIN
92 / 98
Construir la excelencia en las tcnicas y control de Manejo de proyectos propio a la empresa Metodologa de gestin de proyectos, formacin, soporte.
Objetivos oficio
Planos Beneficios Riesgos
Delivrables proyectos
Impactos Hypotesis Dificultades
Definicin del proyecto
Olivier BISTORIN
93 / 98
Construir la excelencia en las tcnicas y control de Manejo de proyectos propio a la empresa Metodologa de gestin de proyectos, formacin, soporte.
Plan del proyecto
Accin Acciones correctivas
Identificacin riesgos y problemas
Resultados
Medida de desarollo Nueva planeacin
Olivier BISTORIN
94 / 98
Romper las barreras funccionales Por natura, el manejo de proyecto es multi-funccional Mas funccional es la estructura de la empresa, mas sera dificil llevar un manejo de proyectos eficaz
Direccin
Marketing Produccin
Financias
Ventas
JP JP
Olivier BISTORIN
proyecto 1
proyecto 2
Gestion de proyectos 95 / 98
I.S.
Importancia de las primeras fases Todas las empresas reconocen que las primeras etapas del proyecto son esenciales para el xito. Consagrar mucho tiempo a las etapas iniciales reduce la duracin de de los proyectos soluciones creativas pueden disminuir mucho los costos y los plazos reduccin de los riesgos de cambio Mas desarollado esta el proyecto, mas costoso resulta el cambio
Olivier BISTORIN
96 / 98
Incluir el proyecto en el business plan de la empresa lo antes posible Hasta que no sea hecho, existe un gap entre la empresa de ahora y la de maana Puesta a dia de los datos financieros y de recursos
OBJETIVO Diferencia que colmar Beneficios Beneficio del nuevo proyecto aprobado Beneficio futuro de los proyectos ya aprobados
Beneficios de las operaciones en curso (de proyectos anteriores, terminados)
Ahora
Tiempo
Olivier BISTORIN
97 / 98
Gracias por su atencin !


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Metz septiembre de 2010

Javier Chamorro de proyectos Gestion jabeto@misena.edu.co

Un sistema dinmico que se debe mantener en equilibro

Que es el manejo de proyectos ?

Proyecto Proveer un producto nuevo Inicio y termino definidos

Actividades tradicionales Proveer un producto conocido Continuo

Origen del manejo de proyectos ? Antes de la segunda guerra mundial :

Segunda guerra mundial :

despues de la segunda guerra mundial :

2 Las fases de un proyecto

Las cuatro fases de un proyecto :

Cada una de las fases podr estar separada en etapas y tareas

Definir el tipo de organizacion

Definicion de las responsabilidades

Coordinacion de los actores

Memorizar las pasadas operaciones

Hay que saber que:

Brainstorming genera ideas

La viabilidad y los riesgos se evaluan simultaneamente y para cada idea propuesta.

Viabilidad y riesgos tecnicos :

Viabilidad y riesgos calendarios :

Viabilidad y riesgos presupuestarios :

Curba de los costos acumulados (dicha "en S")

Ambiente del proyecto :

Sin estrctura del proyecto

Sin estrategia clara

Falta de rigor y de mtodos

Criterios de decision no adaptados Proyectos no alineados sobre la estrategia

Demasiado proyectos empezados

Proyectos empezados no son buenos

Proyectos fallados, cancelados, retrasados

Integrar el proyecto a la organizacin :

Verificar la coherencia de la estrategia :

Identificar los vnculos entre proyectos :

Las condiciones de satisfaccin :

Una gran parte de los proyectos superan los

Com realizar la planeacin ?

Identificar las tareas :

WBS : Work Breakdown Structure

Ejemplo de software: WBS Chart Pro www.criticaltools.com

Estimacin de la duracin de las tareas :

Ordonar las tareas :

El metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) :

Tabla de las dependencias cronolgicas :

Grafico sagital (busqueda del camino crtico) :

Calculos de las mrgenes :

a = Fecha de inicio lo antes posible b = Fecha de inico lo mas tarde

d = Fecha de terminoi lo mas tarde e = duracin de la tarea

c = fecha de termino lo antes posible

Diagrama de GANTT con MS PROJECT:

Tabla de los recursos :

Carga del recurso 1 recurso 1 sobrecargado

Tabla de los recursos :

Carga del recurso 1 recurso 1 explotado

Charga de los recursos con MS PROJECT:

Vnculo entre planeacin y realizacin :

Medidas de desarollo GANTT

Objetivo: asegurarse que el proyecto se desarolla como previsto

feed-back - calendario - presupuesto - objetivo (calidad - especificaciones)

Projeccin Consecuencias futuras

Objetivo : Maetrisar el proyecto durante la realisacin

MS PROJECT Planificado / realisado :

Curba en S Prevista / En Curso :