RECRUTAMENTO E SELEO

Ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou empregos (vagas abertas) oferecidos pelas empresas, e a procura de empregos (vagas procuradas) pelos candidatos aos empregos (que podem ser reais disponveis/desempregadosou potenciais possam estar 2 empregados).

MERCADO DE TRABALHO

O IMPACTO DO MERCADO DE TRABALHO SOBRE OS CANDIDATOS

Mercado de Trabalho em Oferta
* Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho

Mercado de Trabalho em Procura

* Excassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que ofeream melhores oportunidades, salrios e benefcios

* Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores s suas qualificaes

* As pessoas se predispem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizaes, aumentando a rotatividade de pessoal

* As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados

* Os funcionrios sentem-se donos da situao e fazem reivindicaes de melhores salrios, benefcios e tornamse mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absentesmo

* Os funcionrios passam a no criar atritos em seus empregos, nem a propiciar possveis desligamentos, tornam-se mais disciplinados, procuram no faltar e nem atrasar ao servio

MERCADO DE R.H.

constitudo de um conjunto de candidatos que podem estar empregados ou disponveis.

RECRUTAMENTO - Proviso de Recursos Humanos

um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato,2009).

RECRUTAMENTO
Fase da seleo que busca identificar os meios (a mdia) para atingir os elementos que se identifiquem com o perfil do cargo.

Ao recrutar, no interessa apenas que o candidato preencha o cargo; o que se procura so indivduos que venham a fixar-se na empresa.
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O IMPACTO DO MERCADO DE TRABALHO SOBRE AS PRTICAS DE R.H

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Investimentos em recrutamento para atrair candidatos * Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos

* Baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos * Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar a abundancia de candidatos * Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados * Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos * Poucos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismos de fixao do pessoal * nfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao

* Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos * Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos * Investimentos em benefcios sociais para atrair candidatos e reter funcionrios

* nfase no rerutamento interno, como meio de ficar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras

O que atrai um candidato ?

desafios profissionais; possibilidades de ascenso profissional; oportunidades de desenvolvimento; pacote de remunerao e benefcios; ambiente de trabalho; imagem da organizao.

Pensando em R & S

OBJETIVOS DO R&S
Atrair e selecionar profissonais altamente qualificados (Competncias) e inteligentes, que venham rapidamente contribuir para a superao dos resultados da organizao, aptos a trabalhar em equipes, dentro de um estilo participativo, demostrando interesse real pelo prprio sucesso, apoiando vigorosamente a viso da empresa e comportando-se como seus verdadeiros scios.

R&S POR QUE?

O sucesso das organizaes modernas est diretamente ligado inteligncia que elas detm TALENTOS. Detectar, atrair, reter e desenvolver talentos so funes altamente estratgicas de gesto de pessoas.

Questes-chave para o sucesso dos processos de R&S:

Qual o peso que as atitudes tm em relao aos conhecimentos ? Qual a importncia de se trabalhar naquilo que se gosta de fazer ? Que se tem paixo por realizar ? Qual a relao disso com qualidade, produtividade e motivao ?

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

- Testes - Entrevistas LAUDO - Dinmica de Grupo
ENTREVISTAS REA

TRIAGEM RECRUTAMENTO SELEO

LEVANTAMENTO DO PERFIL DO CARGO

EXAME MDICO
REQUISIO DA VAGA

ADMISSO

PREPARAR PARA ADMISSO

REQUISIO DA VAGA

um documento que identifica a abertura de vagas na empresa.

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REQUISIO DA VAGA

Origem da vaga
Sada espontnea Demisso Aposentadoria Aumento de produo/vendas Licenas/ afastamentos Crescimento da empresa entre outros
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REQUISIO DA VAGA

Tipos de vagas
Efetivo Temporrio Terceirizados

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LEVANTAMENTO DO PERFIL
Com a requisio em mos, deve-se falar com o supervisor e identificar o perfil do cargo, ou seja, todas as atividades e caractersticas profissionais e pessoais para que uma pessoa exera esta funo.
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LEVANTAMENTO DO PERFIL
Onde o cargo se situa dentro do organograma da empresa;

Perceber o clima do departamento e identificar como o lder atua junto ao grupo que supervisiona;
A descrio das atividades realizadas nos departamentos e em especfico do cargo a ser preenchido; Verificar porque este cargo est vago;
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LEVANTAMENTO DO PERFIL
Os aspectos subjetivos do cargo (ter contato com quem, entregar tarefas para quem, no que este cargo se difere dos demais);

Verificar que candidatos buscar (prrequisitos, habilidades, aptido, aspectos de personalidade).

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TIPOS DE RECRUTAMENTO
Agncias de Recrutamento

ESCOLAS, UNIVERSIDADES

BANCO DE DADOS

TIPOS DE RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO

RECRUTAMENTO EXTERNO RECRUTAMENTO MISTO

RECRUTAMENTO ON LINE

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RECRUTAMENTO INTERNO aquele que privilegia os prprios recursos da empresa e pode envolver:
Transferncias; Promoes; Transferncias com promoes; Programas de desenvolvimento; Planos de Carreira.

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RECRUTAMENTO EXTERNO

o processo de captao que busca, no mercado de trabalho, profissionais que preencham todos os requisitos da vaga em aberto.
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Recrutamento Interno
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens:
Prs: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aproveita melhor o potencial humano da organizao. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. No requer socializao organizacional de novos membros. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Contras:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas. Mantm e conserva a cultura organizacional existente. 23 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Recrutamento Externo
O recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens: Prs: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o MRH. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Contras: 1. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. 2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. 3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. 4. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. 5. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. 24

RECRUTAMENTO MISTO
aquele que aborda tanto fontes internas como externas e pode ser adotado em trs alternativas:
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo; Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno; Recrutamento externo e interno, concomitantemente.
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RECRUTAMENTO ON LINE
a tecnologia da informao a servio da ARH
Abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas de proviso. Alm do mais, permitem a montagem de banco de talentos ao se guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos.
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TRIAGEM

a separao e anlise dos currculos e fichas recebidos, frente ao perfil solicitado, na classificao daqueles que seguiro adiante no processo seletivo.
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O PROCESSO DE SELEO
Baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos:
Exigncias do Cargo So as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes.
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Caractersticas do Candidato o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funes.

OS PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

Ajustar suas caractersticas e competncias pessoais com as caractersticas predominantes na organizao Cada organizao escolhe as pessoas que possuem as caractersticas em elevado grau para atingir seus objetivos.

As pessoas tambm escolhem onde pretendem trabalhar.

A importncia da seleo
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes;

Devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel;

Nova postura na gesto de pessoas descentralizada;

As atividades vem sendo confiadas s chefias imediatas;

Falta de conhecimento tcnico um problema; Alguns casos a rotatividade atinge nveis inaceitveis;

Empregar pessoas sem qualificao custa muito dinheiro, pode gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores e favorecer conflitos diversos .

PAPEL DO RH

Manter os profissionais atualizados;

Estabelecer uma metodologia de trabalho;

Fornecer informaes coerentes ;

Dar e receber Feedback do processo;

Assumir responsabilidade na conduo do processo;

Ter como premissa a tica e Transparncia nos processos de R&S. a

SELEO
o processo que envolve tcnicas para conhecer os candidatos e identificar aquele que melhor atende aos requisitos atuais e futuros da Empresa. SELEO DE PESSOAS processo de escolher
o melhor candidato dentre aqueles recrutados. A pessoa certa para o lugar certo.

ENTREVISTA DE SELEO
a entrevista realizada entre o selecionador e o candidato ao emprego. Objetiva detectar dados e informaes dos candidatos subsidiando a avaliao do processo seletivo.
Metodologicamente pode ser: Estruturada No-estruturada

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ENTREVISTA : TIPOS
Estruturada: aquela que baseia-se num mtodo previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Prev todas as questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos.
No-estruturada: aquela que no segue um padro pr-determinado ou no se prende a nenhum planejamento prvio de detalhes individuais.
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CAMPOS DE PESQUISA NUMA ENTREVISTA

Campos Principais itens a pesquisar
Idade; estado civil; perfil psicolgico de personalidade; principais aptides e potencialidades.

1. Pessoal

2. Profissional

Experincia em empresas anteriores; cargos ocupados; estabilidade; realizaes ou resultados obtidos; responsabilidades ou tarefas mais importantes.

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CAMPOS DE PESQUISA
Campos Principais itens a pesquisar
Nvel de formao; graduao, ps graduao; trabalhos ou pesquisas concludos (temas); idiomas; cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais.

3. Educacional

4. Social

Esportes praticados; hobbies; trabalho voluntrio, amigos, fim de semana, como planejou e efetivou as ltimas frias.

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ENTREVISTA INDIVIDUAL
realizada com um candidato apenas em cada momento.
Possui a vantagem para (permitir) perguntas mais pessoais e/ou sigilosas.

Propicia a obteno de informaes mais detalhadas sobre o candidato.

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ENTREVISTA COLETIVA

realizada com vrios candidatos (5 ou 7) e um ou dois entrevistadores por vez. Deve ser realizada em um ambiente amplo e adequado para permitir a interatividade do grupo.

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ENTREVISTA COLETIVA
Permite a avaliao de certas caractersticas de personalidade do candidato em relao aos seus concorrentes, proporcionando economia de tempo, j que envolve vrios candidatos simultaneamente.

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SELEO POR COMPETNCIA

Percebemos que cada vez mais as pessoas so selecionadas por suas competncias e no por aquilo que est descrito no cargo que elas ocupam. (Dutra,2004)

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PERFIL DO SELECIONADOR:

CRIATIVO
Humano

TCNICA

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DICAS AO ENTREVISTADOR
Criar um ambiente agradvel para realizar a entrevista. No deixar os preconceitos influenciarem. Ler o currculo do candidato antes da entrevista. Evitar perguntas do tipo armadilha.
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DICAS AO ENTREVISTADOR
Ouvir atentamente o demonstrar interesse por ele. entrevistado e

Fazer perguntas que proporcionem respostas amplas.

Esperar o pensamento. entrevistado concluir seu

Evitar emitir sugestes pessoais.

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DICAS AO ENTREVISTADOR
Na dvida, ou quando necessrio, requerer a resposta da pergunta com educao; Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego.

Esclarecer dvidas (aumentar a percepo).

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DICAS AO ENTREVISTADOR
Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato (efeito de generalizao) como apenas bom, regular ou pssimo.

Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e no s anotaes.
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DICAS AO ENTREVISTADO
Chegar 15/20 minutos antes do horrio marcado; Esperar que o entrevistador lhe dirija a palavra; Ser cordial, tranqilo; mostrando-se seguro e

No fugir das perguntas;

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DICAS AO ENTREVISTADO
Usar roupas e acessrio discretos para no chamar ateno;

Utilizar vocabulrio adequado; No caso de dvidas, perguntar novamente; No omitir importante. fatos que
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considerar

PARECER
Resumo dos dados colhidos atravs dos vrios instrumentos de avaliao.
Histrico resumido da vida profissional;
Histrico resumido da vida pessoal; Caractersticas pessoais; Escolaridade e demais cursos; Resultados de testes e demais avaliaes.
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A SELEO
Escolha do mtodo de seleo

Testes psicolgicos Anlise dos currculos Testes escritos Testes prticos Entrevista Dinmica de grupo Sistema informatizado (software)

Avaliao do candidato
Tomada de deciso

TESTES PSICOLGICOS

PROFISSIONAL DA REA ESPECIALIZADO (PSICLOGO)

CONHECENDO A PARTIR DOS DESENHOS

Teste de Personalidade
Outro Exemplo!

Teste Situacional

Como voc agiria diante dessas situaes Voc descobre que um amigo seu, que trabalha com voc ser dispensado na prxima semana. A informao chega at voc!
O que voc faria?

Outra..... Voc elaborou um trabalho de extrema importncia para o seu chefe. Logo aps ter entregue o material, voc percebeu que tinha um erro.

Ento o que fazer?

Teste de Inteligncia

Prova Raciocnio Numrico

3 6 9 12 15 ? ? 5 50 10 40 15 30 20 ? ?
1 12 6 24 ? ?

Raciocnio Verbal

CONHECENDO A PARTIR DA ESCRITA

GRAFOLOGIA: HISTRICO
A grafologia teve origem num confessionrio de uma igreja na Espanha, no sculo XIV. O rabino Samuel Hangid costumava aconselhar os fiis depois de analisar o modo como eles escreviam bilhetes. Dois sculos depois, mdicos espanhis e italianos comearam a fazer uma comparao entre a grafia e o carter. Depois disso, os graflogos incorporaram conceitos de Freud e Jung para interpretar o inconsciente por meio da anlise da grafia.

O QUE A GRAFOLOGIA?

A Grafologia uma cincia que analisa, estuda e interpreta o carter e os temperamentos das pessoas, com o objetivo de determinar as suas qualidades, potencias e desenvolver ou reorganizar pontos ditos fracos ou falhos.

HISTRICO
Muitas escolas de grafologia surgiram em vrias

partes do mundo como Alemanha, Espanha, Sua, Inglaterra, EUA e Brasil, tendo ainda, como bero de seu desenvolvimento os pases Itlia e Frana; No Brasil por volta de 1900, foi publicada uma tese de Doutorado na Faculdade de Medicina na Bahia. A partir de 1930, foi aplicada na rea mdica psiquitrica. Nas Empresas iniciou-se o uso em 1960 para Seleo de Pessoal;
A Grafologia passou a ser internacionalmente conhecida e validada em 1985.

ASSERTIVIDADE E POTENCIAIS
A avaliao apresenta um grau de assertividade em torno de 75% a 85%, porm alguns apreciadores dessa avaliao constatam que, em mdia chega se praticamente 95% a 100% de assertividade. A mesma avalia a personalidade em quatro diferentes potenciais, so eles: Interao, Intelectual, Realizao e Stress ou tenso.

IMPORTNCIA DA GRAFOLOGIA
A importncia da grafologia est baseada no princpio de que: 1. Quem comanda a mo o crebro; 2. O estudo da escrita revela as caractersticas e os traos da personalidade e, 3. O carter de uma pessoa com base nos seus smbolos grficos, ou seja, em sua escrita.

 uma avaliao rpida, se consideramos outras, pois o

tempo mdio de aplicao em torno de 20 30 minutos. Outro benefcio que na maioria dos casos, no causa nenhuma ansiedade, o que comum em processos de seleo ou avaliao, alm de ser um teste de difcil manipulao por parte do candidato e/ou paciente. Os dados de uma avaliao grafolgica pode fornecer? A avaliao grafolgica apresenta dados sobre: personalidade (como o indivduo ), sociabilidade (como o indivduo se relaciona com as pessoas) e potencial (os talentos e os adjetivos que o indivduo possui que podem ser usados como ferramenta de trabalho e de resoluo de problemas)

VANTAGENS DA APLICAO E USO

MATERIAIS E AMBIENTE P/ APLICAO

O

material para aplicao acessvel e de custo baixo, ou seja, folhas sulfite, caneta esferogrfica e uma base (mesa ou cadeira de brao) firme. O sujeito a ser avaliado deve escrever um texto de prprio punho com no mnimo vinte linhas em um papel sulfite, branco, sem pauta e sem margens. O texto deve ser uma criao espontnea do sujeito e no uma cpia. Ao final o sujeito deve assinar e rubricar.

Tendncias Psicolgicas
Para associar a forma da escrita com a personalidade, tudo, absolutamente tudo que se registra no papel tem um significado: desde a ocupao do papel (que no teste grafolgico deve ser sem pauta), a direo das linhas, o tamanho, a forma e a inclinao das letras, at a presso, a velocidade da escrita, e o espao entre as palavras entre outros tens.

Presso sobre o papel Apertar muito a caneta sobre o papel demonstra que agressividade, o que pode significar tambm uma tima resistncia para o trabalho. Suportar longas jornadas e se refaz rapidamente. J as pessoas que fazem uma leve presso sobre a folha mostram-se mais sensveis. Forma As letras podem ser mais angulosas, quadradas ou arredondadas. No primeiro caso, indicam autodisciplina, senso de dever apurado, grande exigncia consigo mesmo, mas podem mostrar tambm inflexibilidade. No segundo caso, trata-se de uma pessoa mais flexvel.

Tamanho das letras Letras pequenas podem ser sinal de maior capacidade de concentrao, viso para detalhes e at uma certa timidez. Letras maiores indicam pessoas mais sociveis e extrovertidas. Se forem excessivamente grandes, mostram que se preocupam demais consigo mesmas. Disposio das linhas O indivduo que escreve de forma reta na folha mostra que uma pessoa que vai direto ao alvo das questes. As linhas que tendem a cair da folha indicam cansao. Mas, se forem muito cadas, podem ser sinal de angstia ou pessimismo. Ao contrrio, quem costuma fazer linhas ascendentes demonstra um estado de nimo mais positivo e otimismo.

Inclinao das letras

Letras verticais indicam que a pessoa utiliza a razo acima da emoo. Se elas forem inclinadas para a direita, mostram que h equilbrio entre razo e emoo. Agora, se forem muito inclinadas para a direita, pode ser sinal de domnio extremo da emoo. Quando inclinadas para a esquerda, simbolizam uma certa ligao com o passado, uma pessoa mais reservada, fechada. Dependendo do conjunto, esse pode ser ainda um indcio de conflitos internos no resolvidos.

 preciso formao para o estudo das letras no R & S.

Dinmicas de Grupos
Um instrumento de seleo

Histria
A Dinmica de Grupo surgiu em 1914, fundamentando-se de que o homem vive em grupos. Durante muito tempo a tcnica vinha sendo utilizada somente na rea de TREINAMENTO, mais precisamente para integrao de pessoal e liderana.

 Mais recentemente, o mtodo vem sendo utilizado para Seleo de Pessoal, pelo fato de fornecer informaes riqussimas do indivduo, mesmo antes do trabalho.

O maior desafio de um selecionador de pessoal, consiste em tentar ir alm de seus sentimentos e interpretaes pessoais ao reunir: informaes sobre a histria de vida dos candidatos, seu repertrio comportamental e probabilidade de comportamentos futuros.

 Durante a dinmica, o avaliador (ou grupo de avaliadores) dever atentar-se cada participante e avaliar os objetivos pretendidos da DG.

Etapas de uma dinmica

Planejamento Rapport Apresentao Objetivos

Dinmicas de Aquecimento
Compreendem atividades ou dinmicas que objetivem, facilitem e/ou propiciem a baixa das defesas psicolgicas, ansiedade, ou ainda, que de alguma forma, "aquea" um determinado grupo de pessoas a entrarem em dinmicas de avaliao comportamental com maior naturalidade, desenvoltura e performance acerca de si mesmos.

Dinmicas de Apresentao
Compreendem atividades ou dinmicas que objetivem, facilitem e/ou propiciem a apresentao dos sujeitos em atividades em equipe. natural que as dinmicas de grupo evidenciem e/ou inibam determinadas pessoas e comportamentos mais do que outras, neste sentido, uma dinmica de apresentao d a cada sujeito a oportunidade de falar de si mesmo, de expor verbal e gestualmente seus pontos fortes, pontos melhorar, caractersticas pessoais de sua personalidade.

Dinmicas de Avaliao de Competncias

Compreende em atividades ou dinmicas que objetivem, facilitem e/ou propiciem a observao dirigida de competncias o caso: Liderana, Iniciativa, Motivao, Trabalho em Equipe, Criatividade, Controle Emocional, Flexibilidade, Planejamento, Raciocnio Lgico, Abstrato, Espacial, Numrico, Verbal.

Dinmica de Fechamento
Compreende em atividades ou dinmicas que objetivem, facilitem e/ou propiciem o fechamento de possveis demandas de Recrutamento e Seleo. As atividades de fechamento promovem atravs de sensibilizaes, reflexes, e afins um reforo estrutura psquica e comportamental do sujeito.

DG - Recordando:
So vivncias e exerccios grupais, com as variveis internas e externas, onde so programados pontos crticos que demandam tomada de deciso onde os participantes desempenham diferentes papis.

Na Dinmica de grupo possvel avaliar a inteligncia emocional dos indivduos, bem como os demais indicadores de alto potencial.

FATORES QUE INFLUENCIAM NA HORA DA ESCOLHA

35 30 25 20 15 10 5 0 18 32 25 24

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Fonte: ASTA Assessoria/Saad-Fellipelli

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IMPORTNCIA DO BOM HUMOR NO TRABALHO

O bom humor e a presena de esprito vm ganhando espao no mundo dos negcios

Presidente da Nestl

Profissionais que demonstram o bom humor mesmo em momentos mais crticos tendem a ser bem sucedidos
Presidente da Pirelli

Em nossa contrataes, identificar profissionais de maduros e responsveis

Presidente da Tigre

procuramos alto astral,

Avaliao do candidato
Separao do material relevante: somente parte das
informaes coletadas so relevantes.

Aceitao ou rejeio das informaes: nem tudo que

o candidato diz verdadeiro, observar: forma de responder s perguntas, linguagem corporal, pausas foradas, inquietao, respostas cautelosas, nfase nos aspectos positivos, inconsistncia no histrico de vida.

Organizao dos traos do candidato: caractersticas

pessoas so contrastadas com as caractersticas requeridas pelo cargo.

TOMADA DE DECISO

INDICADORES DE PERFORMANCE DO PROCESSO

RECRUTAMENTO
Cargos preenchidos por pessoas que permanecem na empresa por mais de 1 ano Cargos preenchidos por pessoas que esto satisfeitas com suas novas posies Cargos preenchidos a custos cada vez mais baixos (custo por admisso) Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores (eficcia na triagem) Percentagem dos candidatos recomendados que so admitidos e tm bom desempenho Qualidade dos candidatos admitidos (acompanhamento do desempenho e dos ndices de rotatividade e de absentesmo) Tempo requerido para gerar candidatos para a etapa posterior de seleo

SELEO
Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes Melhoria gradativa do potencial humano medida pelos resultados do trabalho em si e pela avaliao de desempenho Reduo da rotatividade e dos ndices de absentesmo Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacitao das pessoas Melhoria do ambiente de trabalho (relacionamento melhor e elevao do moral) Menores investimentos e esforos em treinamento pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo

A porta de entrada de uma pessoa para a organizao se d atravs dos processos de RECRUTAMENTO E SELEO. Para uma aplicao eficaz dos processos de R&S necessria a correta descrio e especificao dos cargos. Por isso, deve-se assegurar que esses processos tenham qualidade total com melhoria contnua.

CONCLUSES