GESTO DE PESSOAS

APLICANDO PESSOAS

Orientao de Pessoas

Organizao
Constituda por pessoas
Exercem seus papis Produto Final Controladas, gerenciadas Por determinadas pessoas

RECRUTAMENTO
PROBLEMA BSICO

Processo de aplicar pessoas

Abordagem Tradicional

Abordagem Moderna

MODELO MECNICO

MODELO ORGNICO nfase na Eficincia Fatores motivacionais Instabilidade e mudana Inovao e criatividade Provisrio e mutvel

nfase na Eficcia Fatores higinicos Estabilidade Conservantismo Permanente e definitivo

Orientao de Pessoas

Primeiro passo para adequao do funcionrio dentro da organizao...

Posicionamento nas atividades da empresa Esclarecer o papel Objetivos
Apenas possuir recursos no o bastante , pois necessrio saber us-los adequada e produtivamente

Competncia organizacional

O que cultura organizacional?

Conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Modo institucional de pensar e agir... Que pode ser expresso: Maneira de fazer seus negcios Tratar seus clientes e funcionrios Grau de autonomia das unidades Lealdade dos funcionrios com a empresa

Aspectos da cultura organizacional

ASPECTO FORMAIS E ABERTOS Polticas Diretrizes Mtodos e procedimentos Objetivos Estrutura Organizacional Componentes visveis e publicamente observveis, orientas para aspectos operacionais e de tarefas

CULTURAS BEM SECEDIDAS

Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais , orientados para aspectos sociais psicolgicos.

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS Percepes Entendimentos Atitudes Valores Padres de interao informais Relaes Afetivas

Componentes da cultura organizacional

Os diferentes nveis ARTEFATOS: Coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Ex: Produtos, servios e padres de comportamento do membro de uma organizao; VALORES COMPARTILHADOS- Valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas as quais elas fazem o que fazem. PRESSUPOSIES BSICAS Crenas inconscientes, percepes, sentimento e pensamentos.

Tipos de Cultura
CULTURAS ADAPTATIVAS Administradores se preocupam com todos aspectos : principalmente os ligados aos clientes, e mudam mesmo que isso traga riscos Cuidado com os clientes, investidores e empregados; Valor: FATOR VALOR S PESSOAS Aceitam idias para mudanas, tanto de cargos a abaixo ou acima. CULTURAS CONSERVADORAS Administradores no mudam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com mudanas no seu trabalho Administradores, cuidam principalmente de si mesmos e do seu grupo de trabalho. Valor: ORDEM E REDUO DE RISCOS

Exemplos do tipo de cultura...

Cultura tipo EQUIPE DE FUTEBOL... Valoriza o talento, a ao empreendedora e o comprometimento: DANDO RECOMPENSAS FINANCEIRAS E RECONHECIMENTO INDIVIDUAL
Cultura tipo CLUBE... Enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o bem das pessoas: ACREDITAM NO PROCESSO DEGRAU A DEGRAU DA CARREIRA PROFISSIONAL

Cultura Tipo FORTALEZA... Pouca segurana no emprego, mentalidade de sobrevivncia: OPORTUNIDADE DE FAZER REVIRAVOLTAS Cultura Tipo ACADEMIA... Valoriza as relaes a longo prazo: CRESCIMENTO SISTEMTICO DA CARREIRA Devido ganho de experincia e habilidades TREINAMENTO REGULAR

QUAL TIPO DE CULTURA MAIS ADEQUADA PARA VOCS????

Socializao da Organizao

Maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra aos costumes e funcionalidades da empresa.
ADAPTAO ENTRE EMPREGADO E EMPRESA:

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
A empresa adapta as pessoas s suas convenincias

PERSONALIZAO
As pessoas adaptam a empresa s suas convenincias

MTODO DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Processo Seletivo

Contedo do cargo

Supervisor como tutor

Grupo de trabalho

Programa de integrao

Principais itens de um programa de socializao...

Assuntos Organizacionais

Misso e objetivos globais da organizao; As polticas e diretrizes da organizao; A estrutura da organizao e as suas unidades; Produtos e servios oferecidos; Regras e procedimentos; Procedimentos de segurana no trabalho; Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ira utilizar;

Relacionamentos

Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho

Principais itens de um programa de socializao...

Benefcios Oferecidos

Horrio de trabalho, de descanso e de refeio; Dias de pagamento; Programa de benefcios sociais oferecidos;
Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio Viso geral do cargo Tarefas Objetivos do cargo Metas e resultados a alcanar

Deveres do novo participante

Modelagem do Trabalho

Cargo

O que ?
o conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa

Define nveis hierrquicos

Cargo X

Como desenhar um cargo?

Tipos de atribuies e tarefas Como as tarefas devero ser desempenhadas A quem o ocupante do cargo deve se reportar Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS Clssico Humanstico Contingencial

Modelo Clssico ou Tradicional

Separao entre o pensar e o executar.

Caractersticas

A pessoa como apndice da mquina Fragmentao do trabalho nfase na eficincia Permanncia

Modelo Clssico ou Tradicional

Desvantagens Cargos simples e repetitivos tornaram-se montonos Desmotivao pelo trabalho Trabalho individualizado e isolado Monoplio da chefia Era da informao

Resumindo. O Modelo Clssico utiliza apenas as habilidade manuais e fsicas, desprezando maior bem......A INTELIGNCIA

Modelo Humanstico

Incrementar a interao entre as pessoas Grupos de trabalho integrado e cooperativista Visando a satisfao individual Sem afetar o cumprimento das tarefas e o fluxo do trabalho Primeiros conceitos de liderana, motivao e comunicao

Resumindo. O Modelo Humanstico substituiu a nfase nas tarefas pela nfase nas pessoas e nos grupos sociais

Modelo Contingencial de CargosAS

Caractersticas
Utiliza trs variveis:
PESSOAS, TAREFAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No fixo e padronizado Visa produtividade e qualidade Objetivos definidos em conjunto Enriquecimento dos cargos

Modelo Contingencial de cargos

Caractersticas de TODOS os cargos:

Variedade Autonomia Significado das tarefas Identidade com as tarefas Retroao

Modelo Contingencial de cargos

Fatores motivacionais

Enriquecimento dos cargos Vertical Horizontal

Vantagens

Elevada motivao no trabalho Desempenho com qualidade Satisfao Reduo de faltas e de desligamentos

Modelo Contingencial de cargos

Fatores motivacionais

Percepo do significado o trabalho Percepo da responsabilidade pelos resultados Conhecimentos dos resultados do trabalho

Como descrever um cargo?

O que o ocupante faz? Como faz? Sob quais condies faz? Por que faz?

Descrio do cargo Ttulo

Ttulo do cargo Sumrio das atividades Principais responsabilidades

Como analisar um cargo?

Exigncias do cargo

Capacidade Habilidade

ANALISAR

AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

O que avaliao do desempenho???

Avalia qual o valor a excelncia e as qualidades de uma pessoa e sobretudo, qual sua contribuio para o negcio da organizao. Avaliao do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

Atravs dessa avaliao consegue-se resolver problemas de desempenho, melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.

Avaliao do desempenho....

necessrio em empresas para avaliar: Financeiro; Operacional; Tcnico; Vendas e marketing; Qualidade dos produtos, produtividade da empresa, atendimento ao cliente;

DESEMPENH O HUMANO

... do vida a organizao

Por que avaliar as pessoas???

Razes pelas quais as empresas avaliam seus funcionrios: Promoes Transferncias Demisses

Sugestes ao funcionrio

Pontos negativos.... O avaliado entende sua avaliao como uma recompensa ou punio. D-se mais nfase ao preenchimento de formulrios do que a avaliao crtica e objetiva do desempenho. Quando quem avaliado entende o processo como sendo injusto ou tendenciosa. Comentrios negativos do avaliador levam a uma reao negativa do avaliado. Avaliaes que no levam a nada, no agregam valor a ningum

Quem deve avaliar o desempenho??

Auto avaliao O gerente

Avaliao de 360

Avaliao para cima

rgo RH

Individuo e o Gerente Equipe de trabalho

Mtodos tradicionais de avaliao do desempenho

Indstria
Mtodo mais adequado

Escalas grficas
. Escolha forada Pesquisa de campo Incidentes crticos Lista de verificao

Perfil dos Funcionrios

Escalas grficas

Tabela de dupla entrada Linhas fatores de avaliao

*Os fatores de avaliao e o nmero de fatores a serem avaliados depende de cada empresa.

Colunas

graus de avaliao

*Os graus variam numa escala de 1-5 (timo, bom,regular,sofrvel e fraco)

Fatores
Produo (quantidade de trabalho)

timo

bom

regular

sofrvel Fraco

Qualidade (Esmero no trabalho)

Conhecimento do trabalho (Percia do trabalho) Compensao de situaes (capacidade de resolver os problemas) Criatividade (capacidade de inovar)

Compreenso de situaes (capacidade de resolver problemas)

Realizao

Desempenho por escalas grficas

PRS
Facilidade do planejamento e de construo do instrumento de avaliao. -Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. -Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. -Facilidade na comparao de resultados de vrios funcionrios. -Fcil retroao de dados ao avaliado.

CONTRAS
-Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho -Produz efeito de generalizao. -Peca pela categorizao e homogeinizao das caractersticas individuais. -Limitao dos fatores de avaliao:funciona como um sistema fechado -Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. -Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. -Avalia apenas o desempenho passado.

Escolha forada

Para eliminar a superficialidade do mtodo de escala grfica.

Blocos com frases....

Avaliador obrigado a escolher a frase que mais se aplique ao funcionrio.

Ou ento...
escolher a que mais representa o desempenho do funcionrio e a que mais se distncia dele.

Escolha forada

PRS

CONTRAS

Evita o efeito de generalizao; Tira a influncia pessoal do avaliador; No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao;

Complexidade no planejamento e na construo do instrumento; No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao; No provoca retroao de dados, nem permite comparaes; Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; Nenhuma participao ativa do avaliado;