Ato

de motivar ou de se motivar.

Exposio

dos motivos.

Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto , tudo aquilo que d origem a alguma propenso a um comportamento especfico (CHIAVENATO 1982, p. 414).

A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum pode motivar ningum. A mesma passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu prprio referencial de autoestima e autoidentidade (BERGAMINI, 1997, p.54).

MODELO DE MOTIVAO DE MASLOW - 1943

Necessidades Necessidades

Bsicas de Crescimento

PIRMIDE DE MASLOW
Auto Realiza o Desafios mais complexos, trabalho criativo, autonomia, participao nas decises. Ser gostado, reconhecimento, promoes, responsabilidade por resultados, etc. Bom clima, respeito, aceitao, interao como os colegas, superiores e clientes, etc. Segurana no trabalho, amparo legal, estabilidade, etc. Alimentao, moradia, conforto fsico, descanso, lazer, etc.

Necessidades de Crescimento

Auto estima

Afetivo-social

Necessidades Bsicas

Segurana

Fisiolgicas

Fonte: DUBRIN, 2003

Maslow

considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de nvel mais baixo prevalecem sobre as de nvel mais alto. Apesar disso, so exatamente as aspiraes do nvel mais alto que levam realizao do potencial dos seres humanos, vida feliz e aos momentos de plenitude.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG - 1959

teoria dos dois fatores explica que os fatores que provocam atitudes positivas face ao trabalho no so os mesmos que provocam as atitudes negativas, ou seja, sugeria que era necessrio distinguir os conceitos de motivao e satisfao.
Segundo

Herzberg, a motivao resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais:

FATORES HIGINICOS

Herzberg afirma que esses fatores desagradam os funcionrios quando esto ausentes, mas sua presena no leva proporcionalmente motivao, leva a um estado neutro.

 Ele

concluiu que, depois que esses fatores so satisfeitos, no adianta tentar aumentar um deles pra conseguir maior motivao dos profissionais.
Chiavenato, em seu livro Recursos Humanos os fatores higinicos no conseguem elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm quando so precrios, provocam insatisfao.

Segundo

FATORES MOTIVACIONAIS

Esto associados ao contedo do trabalho, sua ausncia promove um estado neutro, sua presena leva a sentimentos altamente positivos e motivadores.

Os fatores motivacionais so aqueles que podem realmente motivar as pessoas a trabalhar com afinco e dedicao. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis nominais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.

Concluses:
A teoria de Herzberg preconiza que a criao de efeitos positivos deve decorrer da mudana de trabalho em si mesmo e no da mudana do ambiente de trabalho, pois estas so de efeito precrio.

Ele prope o enriquecimento de tarefas como elemento para alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou horizontal(diversificao de atribuies).
Ele concluiu que a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse vontade prpria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfao no trabalho. Em outras palavras, a motivao aconteceria apenas pelos fatores motivadores, porm estando presentes os fatores higinicos.

O CONCEITO DISC DE WILLIAN MARSTON

No incio do sculo xx , o psiclogo William Marston constatou que todos os estudos realizados estavam voltados para o conhecimento da mente doente. Resolveu ento estudar as pessoas normais e lanou, em 1928, o livro Emotions of normal people (Emoes das pessoas normais). Ele dividiu as pessoas baseando-se em dois vetores:

D OMINANCE I NFLUENCE S TABILITY C OMPLIANCE

 Segundo

William, todos ns somos resultado da combinao desses quatro perfis, formando infinitas combinaes. Entretanto a grande maioria das pessoas tem um ou dois perfis dominantes. Identificar o seu perfil e o perfil das pessoas que o cercam pode ser a mola que faltava na busca da motivao

Cada um dos perfis tem caractersticas, valores e motivadores distintos:

Provavelmente atrasado, com pressa; Impaciente,impulsivo; Tenta dominar ou tomar conta, direto; Aperto de mo forte e assertivo; Escritrio e mesa esto provavelmente desorganizados; O local funcional Contato visual direto e firme, pode ser desafiador ou ameaador; No se afastar de conflitos, podendo at mesmo gostar dele.

Entusiasmado e amigvel; Positivo e verbal; Gosta de contar histrias e anedotas; Frequentemente desatento aos detalhes; Pode parecer superficial e impulsivo; Aperto de mo muito amigvel; Escritrio desorganizado, com prmios e fotos de festas; Sorri com os olhos; Muito movimento corporal; Possui estilo aberto e relaxado.

Metdico e organizado Preocupado com a segurana e relutante em mudar o status quo Pode ter um ritmo lento e reaes mais demoradas Normalmente um bom ouvinte Aperto de mo amigvel, firme, porm no ostensivo Ambiente seguro e confortvel Tem fotos da famlia, de suas posses e certificados de competncia Mesa bem organizada Geralmente muito corts Contato visual sincero, caloroso e amigvel

Preparado para sua visita, sem pressa, organizado e pontual Sistemtico e disciplinado em termos de tempo Tende a no compartilhar seus sentimentos Aperto de mo solto, curto e s vezes nervoso Escritrio muito bem organizado, talvez impessoal Muito polido e diplomtico Tende a evitar o contato visual Pode parecer frio, pouco expressivo Tem um questionamento preciso, lgico e detalhado Pode ficar defensivo ao se sentir ameaado

FATORES QUE MOTIVAM CADA PERFIL

TEM COMO MOTIVADORES PRINCIPAIS O PODER E O DESAFIO. PRECISA MEDIR OS RESULTADOS QUE ALCANA. UMA BOA REMUNERAO FUNDAMENTAL PARA ELE. PRECISA DE AUTONOMIA PARA TRABALHAR, SEM ESCESSO DE REGRAS E CONTROLES. PRECISA TRABALHAR COM ATIVIDADES QUE ENVOLVAM MUITAS PESSOAS. NO ESTARO MOTIVADOS EM ATIVIDADES INDIVIDUAIS. SER POPULAR FUNDAMENTAL PARA ELE. ESTAR MOTIVADO SE FOR RECONHECIDO PUBLICAMENTE, PUDER PARTICIPAR DAS DECISES DA EMPRESA E TENHA GESTORES DEMOCRTICOS. PRECISA DE LIBERDADE DE AO. PRECISA DE SEGURANA PARA TRABALHAR COM TRANQUILIDADE. DESMOTIVA-SE FACILMENTE EM AMBIENTES DE ALTO RISCO. FICA MAIS MOTIVADO EM AMBIENTES FAMILIARES E MENOS COMPETITIVOS. ELOGIOS SINCEROS SO UM GRANDE COMBUSTVEL PARA ELE PRECISO E CERTEZA SO OS SEUS GRANDES IMPULSIONADORES. PRECISA SABER EXATAMENTE O QUE ESPERADO DELE E DE TAREFAS QUE EXIJAM ALTA CAPACIDADE ANALTICA. NO GOSTA DE MUDANAS SBITAS E NEM MAL PLANEJADAS.

MOTIVAO

na vida

Ningum motiva ningum, a prpria pessoa que se motiva!

Todas as pessoas do mundo tm problemas e sempre os tero.

preciso entender que eu, e somente eu, sou culpado pelos meus problemas.

Se voc no se desafiar, no criar desafios para voc mesmo, voc se acomoda, para.

O excesso de conforto pode nos acomodar.

MOTIVAO

no trabalho

Muitas vezes reclamamos das condies de nossa empresa ou de nosso trabalho e nada

(ou pouco) fazemos para

modificar essa realidade.

Mude voc primeiro

e ento ver que muitos

mudaro com voc.