CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES FUNDAO VALE DO TAQUARI DE EDUCAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL FUVATES CENTRO GESTO ORGANIZACIONAL CURSO DE ADMINISTRAO

O COM HABILITAO EM ANLISE DE SISTEMAS

SISTEMAS DE APOIO DECISO

PROFESSORA: SANDRA MARIBEL AULER sauler@univates.br
SEMESTRE 2009/A

Funo do gerente

A forma pela qual as organizaes so conduzidas ser

responsvel pelos seus resultados: responsveis pela conduo deste processo (gerentes) assumem relevada importncia.

Funo do gerente

Gerentes so diretamente responsveis pela estratgia,

estabelecimento de objetivos e caminhos da organizao.

O gerente, por meio do processo decisrio, tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organizao e

executar a escolha atravs de si prprio e, principalmente,

atravs de seus comandados.

Funo do gerente
Segundo Fayol (1977), nas empresas existem seis funes organizacionais essenciais: Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contabilidade Administrativa O gerente deve harmonizar todas as funes, buscando alcanar os objetivos da empresa.

Funo do gerente
Papis, segundo Mintzberg (1973, 1975): Interpessoal: decorrente da posio hierrquica formal relaes pessoais dentro e fora da organizao; Informacional: o centro da rede de informaes, em funo dos contatos; Decisrio: autoridade formal, informado, decide os caminhos da organizao.

Limitaes do gerente na condio de decisor, conforme Simon (1965)

Limites dos hbitos e reflexos (rapidez do processo mental, lgica, aritmtica); Limites de valores e conceitos de finalidade (lealdade); Limites do nvel de conhecimento da pessoa em relao a seu trabalho (do problema e de informaes para a escolha e implantao da soluo); Nmero de alternativas que se consegue manipular em uma mesma situao (o mgico nmero 7);

Limitaes do gerente na condio de decisor, conforme Simon (1965)

Presso psicolgica: faz com que privilegie informaes que justifiquem suas atitudes, em detrimento das informaes que levantem dvida sobre a qualidade de sua deciso. Falta de objetividade e de conscincia dos objetivos. Os objetivos podem ser descobertos atravs da experincia, aps a deciso ter sido tomada.

Estilos decisrios dos gerentes

A abordagem utilizada no momento da tomada de deciso em grande parte determinada pelo gerente como indivduo e pelo seu estilo gerencial.
O estilo do decisor, influenciado pelo estilo cognitivo, varia sob os aspectos: Foco (trabalhar com uma ou vrias alternativas); Quanto ao uso da informao (pouca ou muita).

Estilos decisrios (DRIVER et al., 1990)

Estilos decisrios (DRIVER et al., 1990)

DECISIVO - pouca informao - foco em uma alternativa - pouco planejamento - reunies curtas, tomada de deciso em cada reunio, delegativo - orientado a resultado, conversa e ao direta - prefere organizaes com tarefas bem definidas - trabalha com um problema de cada vez

Estilos decisrios (DRIVER et al., 1990)

FLEXVEL - poucas informaes - analisa vrias alternativas (sob vrios aspectos) - adaptativo, criativo, intuitivo - decide baseado em discusses do grupo - busca aceitao e no a resistncia - prefere organizaes com pouca estrutura e regras

Estilos decisrios (DRIVER et al., 1990)

HIERRQUICO planeja a longo prazo anlises complexas dos dados, muitas informaes busca a nica melhor soluo e antecipaes detalhista, centralizador, burocrata preocupado com mtodos e resultados pouco criativo

Estilos decisrios (DRIVER et al., 1990)

INTEGRATIVO - muitas informaes - maior nmero de alternativas possveis - criativo - demora a tomar a deciso, relatrios longos, busca compatibilizar interesses, admite feelings - prefere organizaes menos rgidas

Estilos decisrios (DRIVER et al., 1990)

SISTMICO integrativo + hierrquico maximizador e multifoco ou unifoco valoriza a informao no delega planeja a curto e longo prazo

Estilos decisrios
A observao das caractersticas do tomador de deciso importante para o projeto de sistemas de informao que sero por ele utilizados. Sem isso, corre-se o risco de os sistemas serem sub-utilizados ou, simplesmente, no serem utilizados.

Dilema

Possibilidade de no considerar as caractersticas pessoais do tomador de deciso (recursos elaborados genericamente): risco de subutilizao. Possibilidade de considerar as caractersticas pessoais do tomador de deciso na concepo dos sistemas de informao: instrumentos personalizados que poderiam cair em desuso quando o gerente abandonasse a funo.

Anlise Situacional considerando o artigo O Gerente nas Organizaes

Descreva uma situao de tomada de deciso vivenciada no seu contexto profissional: cargos e setores envolvidos, situao, valores em questo, etc. Relacione os conceitos trabalhados no artigo (funes, limitaes, estilos decisrios) com a situao descrita na questo anterior. Sugira atividades a realizar para buscar uma eventual mudana de comportamento ou postura gerencial, caso considere que esta seja necessria.

Premissas sobre a deciso

Atividade crucial para as organizaes. Acontece o tempo todo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da organizao. Reorienta objetivos das organizaes constantemente. Mas, quais so os objetivos da empresa?

Objetivos da Organizao

Para Simon (1965), o objetivo da organizao , indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes.... O poder de deciso de cada um deles que define o peso de suas opinio no momento de estabelecer os objetivos da empresa.

Processo de tomada de deciso nas organizaes, segundo Freitas (1993)

Classificao dos problemas decisrios dentro da organizao

Sob o ponto de vista da tomada de deciso Quanto atividade administrativa a que pertencem os problemas decisrios Quanto previsibilidade da necessidade de se tomar a deciso

Classificao sob o ponto de vista da tomada de deciso (GOMES, 2002; SHIMIZU,

2001)

Problemas estruturados

Problemas semi-estruturados

Problemas no estruturados

Classificao sob o ponto de vista da tomada de deciso (GOMES, 2002; SHIMIZU,

2001)

Problemas estruturados: processos lgicos e bem

definidos, sua definio e fases de operao para chegar aos resultados so claros e a execuo repetida possvel (problemas rotineiros e repetitivos). As conseqncias so conhecidas: deciso em condies de certeza. Escolha da alternativa que possui a melhor relao ganho-perda. Ex.: folha de pagamento; lanamentos contbeis, etc.

Classificao sob o ponto de vista da tomada de deciso (GOMES, 2002; SHIMIZU,

2001)

Problemas semi-estruturados: operaes conhecidas,

mas contm algum fator varivel que pode influenciar o resultado. Deciso em condies de risco. Ex.: previso de

vendas.

Classificao sob o ponto de vista da tomada de deciso (GOMES, 2002; SHIMIZU,

2001)

Problemas no estruturados: tanto os cenrios quanto o

critrio de deciso no esto fixados ou conhecidos a priori. No existem processos lgicos para resoluo: esta

fruto da intuio humana. Ex.: escolha da capa de uma

revisa semanal.

Classificao quanto atividade administrativa a que pertencem os problemas decisrios, segundo Anthony (1965):

Nvel operacional

Nvel ttico

Nvel estratgico

Pirmide Organizaconal
A hierarquia pode ser representada pela pirmide organizacional

estratgico

ttico

abrangncia e importncia das decises

operacional

Classificao quanto atividade administrativa a que pertencem os problemas decisrios, segundo Anthony (1965):

Nvel operacional: processo que assegura que as atividades operacionais sero bem desenvolvidas; procedimentos e regras

preestabelecidas de deciso; grande parte das decises so

programveis e os procedimentos normalmente so estveis; as aes referentes s decises resultam em resposta imediata.

Classificao quanto atividade administrativa a que pertencem os problemas decisrios, segundo Anthony (1965):

Nvel ttico: aquisio de recursos e tticas para esta aquisio, desenvolvimento de novos produtos; decises relacionadas com o controle administrativo; formula-se novas regras de deciso para o nvel operacional e de designao de recursos.

Necessrio: informaes sobre o funcionamento planejado,

variaes do planejado, explicaes sobre as variaes, anlise das possibilidades de deciso.

Classificao quanto atividade administrativa a que pertencem os problemas decisrios, segundo Anthony (1965):

Nvel estratgico: decises desenvolvem estratgias para que a organizao atinja seus macro objetivos. Atividades irregulares

(sem ciclo ou perodo pr-definido). Preocupa-se principalmente

com problemas externos, com a empresa e seu ambiente.

Classificao quanto previsibilidade da

necessidade de se tomar a deciso
1997): (Feitas,

Decises programveis Decises no-programveis

Classificao quanto previsibilidade da

necessidade de se tomar a deciso
1997): (Feitas,

Decises programveis: ou decises estruturadas, so decises repetitivas, acontecendo em determinado ciclo de tempo. Ambiente de certeza ou baixa incerteza. J se conhece quase todas variveis de antemo. Conjunto de regras e procedimentos pr-estabelecidos. Decises delegveis.

Classificao quanto previsibilidade da

necessidade de se tomar a deciso
1997): (Feitas,

Decises no-programveis: decises noestruturadas, inesperadas. No tm regras a seguir. Podem ser conhecidas (o decisor teve problema igual ou parecido, tem experincia) ou inditas. No so conhecidas todas as variveis. Difcil reunir e organizar as variveis em tempo hbil.

Tipos de Deciso por Nvel Administrativo

Tcnicas de auxlio deciso

Tcnicas quantitativas de auxlio deciso (extrado de GOMES et al. (2002)
-

mtodo maximax mtodo maximin mtodo minimin mtodo minimax

Tcnicas quantitativas de auxlio deciso

O problema decisrio pode levar-nos a escolher a soluo tima; uma alternativa poder ser escolhida pela maximizao ou minimizao da funo objetivo. Caso tpico de maximizao (mtodo maximax) ocorre quando buscamos o aumento de lucros.

Mtodo Maximax
c1 a1 6 c2 4 c3 5 c4 3 c5 2 MAX 6

a2
a3 a4

5
3 6

1
9 8

7
4 7

3
3 4

5
6 5

7
9 MAX 8

Tcnicas quantitativas de auxlio deciso

O problema poderia buscar a soluo tima no valor mnimo, quando procurssemos diminuir os gastos (minimizao) ou ento identificar o pior resultado para tentar evitlo. Essas seriam aplicaes tpica do mtodo minimin.

Mtodo Minimin
c1 6 5 3 6 c2 4 1 9 8 c3 5 7 4 7 c4 3 3 3 4 c5 MIN 2 2 5 1 MIN 6 3 5 4

a1 a2 a3 a4

Tcnicas quantitativas de auxlio deciso

A maximizao dos valores mnimos, ou mtodo maximin, busca a soluo para minimizar as perdas mximas.

Mtodo Maximin
c1 6 5 3 6 c2 4 1 9 8 c3 5 7 4 7 c4 3 3 3 4 c5 MIN 2 2 5 1 6 3 5 4 MAX

a1 a2 a3 a4

Tcnicas quantitativas de auxlio deciso

Minimizao do mximo "arrependimento, ou mtodo minimax, estuda a diferena de resultados entre a melhor alternativa, que por hiptese tivesse menor probabilidade/possibilidade de ser implementada ou de ocorrer, e a alternativa que foi escolhida. Embora a alternativa escolhida no fornea o melhor resultado, poderia ter maior probabilidade/possibilidade de ser implementada ou de ocorrer. Assim, caso a melhor alternativa ocorresse, ou posteriormente verificssemos sua factibilidade, ter-nos-amos arrependido de no a ter escolhido, porm com o consolo de a diferena ter sido a mnima em relao melhor alternativa.

Mtodo Minimax
c1 a1 a2 a3 a4 6 5 3 6 c2 4 1 9 8 c3 5 7 4 7 c4 3 3 3 4 c5 2 5 6 5 MAX 6 MIN 7 9 8