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Sance # 5
La direction gnrale dans les grandes entreprises
Martin Spraggon
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Logistique
Plan de la sance # 5
VALEUR AJOUTE
SYNERGIE
EMPOWERMENT
Synthse
1) Downsizing :
Rduire les cots fixes (salaires) ne signifie pas amliorer la performance de ce qui restent Rduction versus redploiement Anorexie organique
2) Delayering :
Convertir les centres de cots en centres de profits. Rendre les services disponibles lexterne
La sous-traitance
Confier une autre entreprise les tches ou processus qui ne sont pas essentiels. Cas extrme: Finance et marketing + rseaux de fournisseurs et dtaillants Exemple.Benetton
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Lentreprise virtuelle
Un noyau coordonnant des sous-traitants et partenaires
un prcurseur : Benetton
sige
centre logistique
La direction gnrale
ORGANISATION
STRATGIE CULTURE RECHERCHE DE TECHNOLOGIE COHRENCE DIRIGEANTS STRUCTURE
SECTEUR
SPCIFICITS DYNAMIQUES
ENVIR. EXTERNE
VARIABLES GLOBALES
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Le conseil dadministration (le C.A.) : les propritaires de lentreprise ou les reprsentants de ces propritaires
Comit de direction
Comit de vrification Comit de rmunration
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Dvelopper la Stratgie
Communiquer et changer Concevoir un systme de mesures et valuation Sinterroger sur les pratiques existantes
Dfinition de changement
Processus complexe, non-linaire, quimplique le passage dun tat un autre, qui est observable dans lenvironnement et qui a un caractre durable
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Grer le changement
Modle pour motiver et mobiliser le personnel
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Le management, La structure, Les systmes, La culture. Ces leviers sont troitement inter-relis et concerns par le changement.
Cependant, en fonction du degr de changement recherch, ces leviers peuvent tre partiellement ou totalement actionns et combins.
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Le management
le mode de management des dirigeants favorise-t-il la russite du changement ? les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une vision de l'entreprise claire et forte pour mobiliser les salaris ? quelle est la volont relle de changement du management ? Les salaris adhrent-ils la stratgie et en ont-ils une vision claire ?...
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La structure
Les problmes d'interfaces sont importants entre les fonctions. Structure formelle et informelle
Le changement complet de structure conduit souvent dstabiliser l'entreprise en bouleversant lorganisation complte
Cohrence entre culture et structure
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Les systmes
Ils dfinissent la manire dont les flux circulent dans la structure (flux d'information, de produits, d'argent, de ressources)
Ils influent directement sur les prises de dcisions, la fluidit et la capacit de mobilisation. Les systmes sont au cur de tout changement
financiers et administratifs : facturation, dpenses de production : gestion des stocks... conomiques et commerciaux : processus d'innovation, de R&D culturels et humains : processus de formation, de recrutement, dcisionnels : processus de prise des dcisions
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La culture
Il s'agit d'un levier trop souvent nglig l'origine de nombreux checs de processus de changement. En effet, la culture change lentement et ne se dcrte pas. La culture change plus sous l'effet des actions quotidiennes que sur une dcision du sommet.
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On distingue :
le rglage,
la rforme,
la restructuration, la refondation.
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Une autorit extrieure (actionnariat, conseil de surveillance...) entreprend une dstructuration, une remise plat de l'entreprise. Rvolution culturelle . (Voir Annexe) 22
Causes dchec
Facteurs de succs
1. Vision claire de l'avenir afin de faciliter la communication et l'adhsion des salaris.
dfinir lobjectif du changement, dfinir les moyens mettre en oeuvre, montrer ce que l'on a gagner en s'engageant.
Facteurs de succs
5. Planifier une tape de benchmarking et une analyse stratgique concurrentielle afin de faciliter la phase d'laboration de solutions. 6. Crer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhrer la vision . 7. Communiquer la vision du changement 8. Initier actions responsabilisantes; impliquer les gens, faire participer les salaris
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Facteurs de succs
9. Grer les aspects motionnels : faire face aux rsistances. 10. Grer les enjeux de pouvoir : rorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohrence avec la vision. 11. Former et coacher : pour aider les salaris contribuer et mieux comprendre le processus
Le stratge = un gnraliste Tente de concilier les besoins et exigences contradictoires des spcialistes Gestionnaire des hommes. Rle vague, pourtant essentiel , il devrait
Reconnatre les diffrences de points de vue Intgrer les contributions des spcialistes Orienter laction collective Savoir tirer profit de ses ressources
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Dirigeant = patron, technocrate, autoritaire, personnage central, ressource principale Objectif : rationalit conomique $$$$$$$
Structure formelle et formalise
Management : centralis!
Avantage concurrentielle : le dirigeant
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Dirigeant : le leader
Rles lis linformation: observateur, porte-parole, diffuseur interne Rles dcisionnels: entrepreneur, alloue ressources, ngocie, tranche
3) Perspective clinique
Stratgie
contrler l'environnement Contrler de l'organisation Risque, diversification Inertie, routine
Structure
Centralise Standardisation, procdures Peu formelle, conflits bureaucratie, hirarchie
Culture
Cohsion contre ennemis Tradition, rituels Centre sur dirigeant rsistance au changement, inhibition de l'action mfiance, champ de bataille
Schizode
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La tte du groupe
Cas Bombardier
La transformation en structure par divisions a t la plus importante transformation du groupe durant les annes 70 qui lui a permis de connatre une croissance fulgurante Laurent Beaudoin
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Cas Bombardier
Laurent Beaudoin
Management :
Structure divisionnalise :
Habilets ncessaires aux dirigeants de demain suite une tude de la Socit Anderson Consulting auprs de 100 chefs dentreprises
De penser globalement
Danticiper les occasions daffaires De crer une vision partage De dvelopper et responsabiliser ses employs
La semaine prochaine
Sance # 6
Orientation et planification stratgiques dans les grandes entreprises
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