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Gesto Estratgica

Noes de gesto estratgica (1)


"Se queremos progredir, no devemos repetir a histria, mas fazer uma histria nova. (Mahatma Gandhi)
O cliente o visitante mais importante em nosso negcio. Ele no depende de ns. Ao contrrio, ns que dependemos dele.

Ele no uma interrupo em nosso trabalho. Ele a sua razo de ser. Ele no um estranho. Ele parte integrante do nosso negcio. No lhe fazemos nenhum favor, ao servi-lo. Ele que nos faz um favor, dando-nos a oportunidade de servi-lo. (Mahatma gandhi)

A maneira de gerenciar as pessoas ser uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poder ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram. Dr. Edward E. Lawler, Center for Effective Organizations)
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Noes de gesto estratgica (2)


Segundo Lus Cardoso (2003) a Gesto estratgica evoluiu do processo de planificao. Para Lus Cardoso (2003:35) "A tomada de deciso de forma intuitiva, tende a no conduzir a um bom desempenho medida que as organizaes crescem" por isso, as organizaes devem melhorar as suas formas de gesto, incluindo elementos de planificao.

Para vrias instituies de consultoria americana, a evoluo dos sistemas de gesto nas organizaes passou pelas seguintes fases: Planificao Financeiro; Planificao Financeira Avanada; Planificao estratgica; e Gesto estratgica.
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Gesto Estratgica (1)


Nos anos 70, a gesto comea a assumir-se como estratgica ou seja, como um processo de formulao e implantao de planos que orientam a organizao (Cardoso, 1992: 25), englobando quer o planeamento estratgico quer as decises operacionais e o funcionamento da organizao, recolhendo e tratando a informao sobre o ambiente e a empresa tendo em vista a tomada de deciso atravs das quais a empresa se adapte, modifique e actue sobre o contexto em que est inserida.
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Gesto Estratgica (2)


Nos 70 verificar-se-, por razes vrias, a crise da noo de planeamento, acusada de veicular uma viso de estabilidade, de se ter transformado num processo administrativista, que no privilegia o desenvolvimento de novas operaes ou actividades, que limita o diagnstico do contexto aos factores econmicos, reduzindo, por conseguinte, a criatividade e a utilizao de mtodos modernos de anlise estratgica.
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Gesto Estratgica (3)


neste sentido que Mintzberg (1994) indica a queda do planificao e a ascenso da estratgia, propondo congruentemente a separao da planificao da estratgia, uma vez que a planificao se apresenta como um processo baseado na anlise que deve acompanhar a estratgia (e no anteced-la), tendo sobretudo a ver com a funo de controlo e de coordenao de actividades para a consecuo dos objectivos, ao passo que a estratgia se baseia na sntese e deve reflectir sobre o que est na base da vantagem competitiva de uma organizao.
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Gesto Estratgica (4)


Administrao estratgica um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas que determinam o desempenho superior de uma empresa a longo prazo, a saber: Anlise profunda dos ambientes internos e externos; Formulao da estratgia (planejamento estratgico de longo prazo); Implementao da estratgia; e Avaliao e controle.
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Gesto Estratgica (5)


A gesto estratgica (apesar da dificuldade de encontrar uma definio universalmente aceite) podemos dizer que um processo global que visa a eficcia, integrando a planificao estratgica (mais preocupada com a eficincia) e outros sistemas de gesto, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementao estratgica. Ela um processo contnuo de deciso que determina a performance da organizao, tendo em conta as oportunidades e ameaas com que esta se confronta no seu prprio ambiente mas tambm as foras e fraquezas da prpria organizao.
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Gesto Estratgica
Para Cardoso Luis (2003: 40), a gesto estratgica o processo de formulao e implantao de planos que orientam a organizao e rene o plano estratgico e as decises relativas sua implantao, avaliao e controlo.

Caractersticas da gesto Estratgica (1)


um processo integral, o que implica a orquestrao de todos os recursos da organizao para a obteno de vantagens competitivas; contnua e iterativa, isto , consiste de uma srie de etapas que so repetidas de modo cclico, exigindo um reajustamento contnuo; Propicia um enquadramento que orienta a conduo de outras fases da gesto (tais como a fase da oramentao, avaliao de recursos, elaborao de programas, entre outros);
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Caractersticas da gesto Estratgica (2)


Valoriza a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulao interna mais dbil de todos os componentes e processos organizacionais; difcil de realizar, dado exigir que a organizao, em vez de aguardar o desenrolar dos acontecimentos ou das crises, corra o risco de escolher alternativas; e Ambiciona construir o futuro da organizao, trabalhando numa perspectiva de longo prazo.
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Objectivos da gesto estratgica


Fornecer uma direco estratgica, ou seja, estabelecer valores a partir das questes:
Onde queremos chegar? Que iniciativas so necessrias para l chegarmos? Onde devemos concentrar esforos?

Reorientar os recursos (materiais e humanos); Estabelecer padres de excelncia; Definir valores comuns; Lidar com a incerteza; e Dar uma base objectiva ao controlo e avaliao.
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Gesto Estratgica : Conceito


A Gesto estratgica um conjunto de orientaes, decises e aces estratgicas que determinam o desempenho eficiente e eficaz de uma organizao a longo prazo, Ela parte da anlise profunda dos ambientes internos e externos, formula, implementa, avalia e controla a estratgia. A Gesto Estratgica o processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado no seu ambiente.
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Gestor Estratgico
O Gestor estratgico o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta anlise, estabelece a estratgia, ou caminho, que a empresa vai adoptar para atingir seus objectivos planificados

O gestor estratgico ultrapassa o papel do mero planificador profissional, tornando-se o conselheiro e facilitador das decises em todos os nveis da organizao. Reconhece-se ento que o estratgico - chave o gestor executivo dos programas em que a estratgia se desdobra.
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A Gesto Estratgica compreende trs requisitos


1- Planejamento Estratgico (processo de elaborar a estratgia, que a relao pretendida da organizao com seu ambiente) 2- Implementao da estratgia (processo de colocar em prtica o que ficou definido no estudo) 3- Acompanhamento e avaliao da estratgia implementada (processo de acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a estratgia que foi estabelecida como referencial)
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Planificao estratgica
Processo de gesto estruturado a partir de um mtodo que privilegia a viso sistmica da empresa inserida em ambientes, em como a participatividade de suas lideranas no seu desenvolvimento.

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Planificao & Gesto Estratgicas


Planificao Estratgica A ALOCAO DE RECURSOS CALCULADOS PARA ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS, EM UM AMBIENTE COMPETITIVO E DINMICO Gesto Estratgica ENCARAR O PENSAMENTO ESTRATGICO COMO FATOR INERENTE CONDUO DOS NEGCIOS E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO INSTRUMENTO, EM TORNO DO QUAL TODOS OS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER INTEGRADOS

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Estratgia (1)
Conjunto integrado de aes destinadas a gerar e manter vantagens competitivas e duradouras.

Conjunto dos grandes propsitos, dos objetivos, metas, polticas e planos para concretizar uma situao futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organizao.
Estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objectivos, sujeito a um conjunto de restries do meio envolvente. Supe a descrio dos padres mais importantes da afectao de recursos e a descrio das interaces mais importantes com o meio envolvente (Hofer & Schandel 1978).
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Estratgia (2)
Planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao (Peter Wright). um conjunto de decises formuladas com o objectivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente (Djalma Rebouas) Algo que uma organizao necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo de rivalidade competitiva (Howard Thomas)
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Estratgia (3)
Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. (Mintzberg 1988)

Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento (Porter 1980)
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Processo Estratgico
O processo estratgico apresenta as seguintes fases: anlise, formulao, implementao e monitoria e avaliao.

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Tipos de estratgias (1)


As instituies, depois de definirem as respectivas misses, e os respectivos objectivos organizacionais, analisam os seus ambientes internos e externos, por forma a poderem elaborar a sua estratgia.

O meio ambiente interno e externo das organizaes, determinam a sua estratgia de actuao, pois atravs desta avaliao que se conhece a si mesma (meio ambiente interno) e as condies de mercado, tecnologias legislao, poltico-econmicos e sociais (ambiente externo)
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Tipos de Estratgias (1a)


SOBREVIVNCIA (Ameaas + Pontos fracos) - No h outra alternativa ou se trata de um objectivo a curto prazo (pode ser adquirida) - Ambiente e a empresa esto em situao desfavorvel - Consequncias sero desastrosas caso a empresa a adopte por medo - Principal caracterstica: empresa corta custos e pra os investimentos - Ex.: reduo de custos (recesso); desinvestimento (no investir para no comprometer o negcio); liquidao do negcio (quando a empresa se dedica a um nico negcio e aps o declnio deste, no foi substitudo, inovado ou reactivado)
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Tipos de Estratgias (1b)


SOBREVIVNCIA II (Ameaas + Pontos fracos) A estratgia de Sobrevivncia pode enveredar para o campo da estratgia de reduo. As estratgias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE so adoptadas por empresas que ocupam posies competitivas no mercado, enquanto que a de SOBREVIVNCIA/REDUO adoptada quando o desempenho das UN est abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivncia da empresa em risco. A REDUO pode tomar uma das trs formas:
1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Elimina resultados no lucrativos, diminui activos, efectua leasing, diminui compras, reduz o tamanho da fora de trabalho (downsizing), corta custos de distribuio, rev linhas de produo, rev grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com Lee Iacocca). 2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um spin-off de UN. A UN pode ser vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou funcionrios/administradores (spin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original (fbrica de mquinas de costura) e se concentrou em produtos electrnicos de alta tecnologia. 3- LIQUIDAO OU FECHAMENTO: Trata-se do ltimo recurso estratgico, quando nada d certo ou inexiste outra alternativa vivel que reverta a situao crtica enfrentada pela alta administrao. Ocorre com a venda dos activos. Muitos stakeholders sofrem com esta postura. Funcionrios perdem o emprego; o Governo perde impostos; accionistas perdem investimentos; fornecedores perdem um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego
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Tipos de Estratgias (1c)


MANUTENO (Ameaas + Pontos Fortes)
Postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. adoptada em decorrncia de dois motivos, que justificam a manuteno do seu tamanho e das linhas actuais de negcio:
1- A empresa passa a concentrar seus esforos administrativos nas empresas existentes, com o objectivo de aumentar suas posies competitivas. Ao invs de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforos administrativos, a gesto passa a gerir melhor a posio actual, atravs da inovao ou da melhoria continua dos produtos e servios (Manuteno das linhas de negcio)

2- A alta administrao pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefcios potenciais (Manuteno de tamanho).
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Tipos de Estratgias (1d)


MANUTENO II (Ameaas+Pontos Fortes)pode actuar
em TRS FRENTES: 1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manuteno da situao actual sem modificar quaisquer dos factores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negcio) 2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que actua, concentrando seus esforos, competncias e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que j detm. Estratgia de menor risco, pois a concentrao pressupe que a empresa actua em um nico mercado ou com nico produto ou com nica tecnologia ou nico negcio e no h inteno de desviar seus recursos para outras atenes. A escolha do nicho pressupe o estudo das necessidades do cliente atravs da diferenciao do produto ou do servio. 3- ESPECIALIZAO: A empresa procura conquistar ou manter liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas actividades da relao produtos x mercados. A principal vantagem a reduo dos custos unitrios pelo processamento em massa (escala). Vlida apenas quando a empresa detm grandes vantagens competitivas em relao aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacvel no meio em que actua
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Tipos de Estratgias (1e)


CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos Fracos)
- Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas alternativas (jointventure, aquisies, fuses) podem transferir as competncias essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os pontos desfavorveis (pontos fracos). - Fuso, alianas estratgica, aquisies, joint-ventures so alternativas potenciais de crescimento - Diversificao (relacionada ou no-relacionada) - Crescimento interno outra alternativa para consolidar o negcio (utilizao de franquias uma estratgia que tem se mostrado altamente satisfatria) - Integrao vertical (fuso de vrios estgios em um s, podendo ser progressiva/cliente ou regressiva/fornecedor) ou horizontal (mesma linha, buscando maior participao no mercado atravs de fuses ou aquisies
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Tipos de Estratgias (1f)


CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos) 1- Interno: Estratgia de crescimento em nvel organizacional em que uma empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de vendas ao invs de adquirir outras empresas. Neste caso, pode criar novas empresas operando na mesma linha de negcio da empresa original. 2-Integrao Horizontal: Forma de aquisio na qual a expanso se d na mesma LINHA de negcio da adquirente. 3- Integrao Vertical: Ocorre pela fuso de vrios estgios em apenas um com vistas maximizao dos custos e busca da eficincia operacional. Pode ser PROGRESSIVA, que quando a empresa compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVA, que ocorre quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos
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Tipos de Estratgias (1g)


CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos)
4- Integrao Vertical No Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferncia de competncias essenciais complementares ou semelhantes. 5- Diversificao Horizontal Relacionada: Aquisio de outra empresa que atua no mesmo CAMPO de operaes da adquirente e que tem semelhana com suas competncias essenciais. 6- Diversificao Horizontal No Relacionada: A empresa se expande adquirindo empresas que no tm relao com o seu negcio, isto , que atuam em campo distinto da empresa compradora e que no possuem competncias essenciais semelhantes. 7- Fuso: Estratgia em nvel organizacional em que uma empresa combina com a outra a unio atravs da permuta de aes. 8- Aliana Estratgica: Estratgia em nvel organizacional em que duas ou mais empresas formam parcerias para realizar um projeto especfico ou cooperar em uma rea de negcio. Se d atravs de joint-ventures, operaes conjuntas, P & D compartilhados, licenciamentos.
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Tipos de estratgias (2)


Em funo do meio ambiente, pode-se subdividir as estratgias em: Estratgia de Preo; Estratgia de Mercado; Estratgia de Produto; e Estratgia de Custo Estas estratgias podem aparecer combinadas, por isso temos as seguintes estratgias, que se desdobram das anteriores estratgias:
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Estratgia de liderana de custo


Que aplicada para casos onde o principal atractivo o preo. Ela aplicada a produtos no diferenciados ou com fraca diferenciao, onde h uma grande sensibilidade ao preo, e em fase de intenso crescimento no seu ciclo de vida do produto. Os esforos da organizao concentra-se na procura da eficincia, aumentando a produo e reduzindo os gastos em publicidade, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento

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Estratgia de diferenciao
Que aplicada em mercados concorrenciais, onde as organizaes, procuram oferecer um produto de valor nico e superior em termos de qualidade, recursos especiais ou servios ps venda. Isto diferenciar o produto ou servio oferecido pela organizao, criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. (esta estratgia procura identificar um conjunto de informaes que o consumidor da mais importncia e responder de forma nica) ou seja esta estratgia est virada para o consumidor. Porque respondida a preocupao do consumidor este estar disponvel a pagar um acrscimo no preo em relao a outros produtos. (Ex. Jantes especiais, escape duplo nas viaturas)
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Estratgia de estabilidade
Que aplicada quando a organizao est a apresentar bonsresultados, o ambiente no muito instvel e os produtos encontram-se em fase de maturidade. Consiste em melhorar na continuidade a mesma estratgia que vem sendo utilizada.

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Estratgia de crescimento
Que aplicada nos mercados que apresentam situaes favorveis para lanar novos produtos e aumentar o volume de vendas. Assim, a organizao diversifica para novos produtos ou novo mercados ou aumenta seus negcios actuais, seja por processo de integrao vertical, seja por aumento de quota de mercado, situao eventualmente acompanhada de reforo da capacidade produtiva instalada (Ex. Incopal novas bolachas e doces)
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Estratgia de desinvestimento
Que aplicada quando a adopo de novos investimentos fornea resultados superiores aos actuais. Assim, a organizao vende ou liquidar alguns negcios e actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dvidas e obter recursos para investir em outras actividades lucrativas. Esta estratgia adoptada por diversos motivos, nomeadamente nos casos em que um processo de expanso seja desaconselhado devido a um ambiente pouco favorvel, quando a estratgia que a empresa est a seguir apresenta resultados negativos, se os produtos esto numa fase de m rentabilidade e seja difcil recupera-los, etc.
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Estratgias combinadas
Este tipo de estratgia normalmente usado em grandes organizaes. Por exemplo, uma organizao pode procurar simultaneamente crescer por intermdio de aquisies de novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para alguns dos seus negcios existentes e descapitalizar-se de outros.

Normalmente para grandes organizaes e diversificadas difcil adoptar-se apenas um tipo de estratgia devido a sua diversidade de negcios. Assim, para essas organizaes desenvolvem - se vrias estratgias diferentes em funo dos negcios que precisam ser coordenados para se atingir os objectivos organizacionais.
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Estratgias internas e externas


As estratgias mencionadas anteriormente podem ser aplicadas internamente ou externamente s organizaes. Interna, quando for aplicada sobre a organizao e externa, quando envolvam outras entidades para alm da organizao

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Estratgias relacionadas ou conglomeradas


As estratgias podem ser concntricas ou relacionadas e de diversificao total ou conglomeradas: As estratgias concntricas ou relacionadas so adoptadas quando no existe uma diversificao de produtos. Trata-se da diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas ou de ambas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. Ela utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado por meio do uso de recursos compartilhados;

A estratgia chamada de diversificao no relacionada ou conglomerada, quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente. Sua vantagem a diversificacao do risco e obtencao de sinergias, e as desvanagens so a descaracterizao da organizacao (Perda de iidentidade) e desconhecimento de seus negcios.
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Estratgia horizontal e vertical


Estratgia horizontal de uma organizao o crescimento por meio da aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios A estratgia vertical envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas actuantes em diferentes elos da mesma cadeia produtiva e que inter-complementam as suas actividades, visando a satisfao do cliente final.
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MODELOS DE ANLISE ESTRATGICA


Vamos apresentar dois modelos de analise estratgica: Anlise SWOT, Anlise de Porter (modelo das cinco foras) e Anlise PEST.

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Anlise SWOT (1)


SWOT composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades)e Threats (Ameaas), Ou seja em portugus podemos traduzir para FOFA: Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa;

Threats (Ameaas): Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa.
Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produtos em relao aos seus principais concorrentes; e Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da empresa ou produtos em relao aos seus principais concorrentes.
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Anlise SWOT (2)


Anlise Swot serve para definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos com as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica, da conjuntura econmica e das imposies legais
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Anlise de Porter (1)


Este modelo foi elaborado por Michael Porter com o objectivo de facilitar a elaborao de estratgias mais eficientes, precisas e que do uma base muito mais slida. A estruturao de uma estratgia elaborada com base neste modelo tem como ponto principal no deixar detalhes fugirem da percepo e cada ponto analisado deve ser vistos em todas as cinco foras de Porter, a saber: Rivalidade entre os concorrentes; Poder negocial dos clientes; Poder de negocial dos fornecedores; Ameaa de novos concorrentes; e Ameaa de produtos substitutos.
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Anlise de PEST
A anlise PEST a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente em geral dividido em quatro grandes dimenses: Dimenso Poltico-Legal Dimenso Econmica Dimenso Sociocultural Dimenso Tecnolgica

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