Desarrollo de la Organizacin

EMPRESA FAMILIAR

DPf/j.m.dosil

Empresa Familiar
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Qu es una Empresa Familiar Problemtica de la Empresa Familiar Ventajas y Trampas de la Empresa Familiar Las Perspectiva de las Generaciones Las Claves de la Empresa Familiar El Protocolo Familiar El Gobierno de la Empresa Familiar La Sucesin en la Empresa Familiar Planificacin Paralela de la Empresa Familiar Estadsticas de la Empresa Familiar

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1.-Qu es una Empresa Familiar

Modelo 3 Crculos
Familia
Valores, Prosperidad, Educacin, Felicidad, Continuidad.

Propiedad

Empresa

Rendimiento, liquidez, Estrategia, Sucesin.

Operaciones, Finanzas, Relaciones empleados, Proveedores y Clientes.

1.-Qu es una Empresa Familiar (II)

Una Empresa en la que los miembros de la Familia poseen el control del Negocio (Ivan Lansberg).
Ms Prctica:

Propiedad: La mayora del capital, pertenece a personas del mismo crculo familiar, o de dos o ms familias.

Direccin: Uno o ms miembros de la Familia intervienen en la direccin con actividades de gestin y de control simultneamente, o nicamente de control.
Continuidad: Propsito de transmisin exitosa de la Empresa hacia generaciones venideras y se continen viviendo en la misma los Valores de la Familia.

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2.-Problemtica de la Empresa Familiar

1. Miembros de la Familia

2. Empleados no familiares ni propietarios

3. Propietarios no familiares ni empleados

Familia 1 4 7 Propiedad 3 6 Empresa 2 5

4. Familiares propietarios no empleados

5. Familiares empleados en la Empresa 6. Propietarios no familiares empleados 7. Familiares propietarios y empleados

Gersick, Davis, Hampton, Lansberg

2.-Problemtica de la Empresa Familiar (II)

SUEO FUNDADOR: QUE EL NEGOCIO DURE PARA SIEMPRE.

Mantener vivo un negocio familiar es probablemente la tarea ms difcil sobre la tierra (J.L. Ward). El espritu de la Familia determina en gran medida los valores y normas, as como las actitudes dominantes en la Empresa Familiar, los cuales se convierten en modelo para familiares y empleados, favoreciendo la identificacin con el Proyecto compartido. Los aspectos emocionales tienen un gran peso en la Empresa Familiar (La Fe, La tica, La Pasin, etc.).

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3.-Las Ventajas de la Empresa Familiar

Compromiso con un ideal: el Sueo del Fundador Valores familiares y orgullo de pertenencia Mayor conocimiento de las Claves del Negocio Mayor independencia en la decisin y la accin Mayor flexibilidad y rapidez de respuesta Proximidad y relacin con los clientes proveedores Prestigio familiar incorporado en la calidad y los

Visin a largo plazo del proyecto empresarial

Hay dos clases de empresarios familiares, los que creen que las capacidades de emprender y dirigir se heredan y los que no tienen hijos.

3.-Las Trampas de la Empresa Familiar

Confundir Propiedad con la capacidad de dirigir

No seguir las reglas del mercado en la retribucin del capital y del trabajo

Confundir las relaciones familiares con relaciones contractuales

Retrasar demasiado la Sucesin del Liderazgo y la Transmisin de la Propiedad Creerse inmune a los problemas de los otros (a mi
eso no me puede pasar)
Uno de los problemas que surgen habitualmente en el seno de la Empresa Familiar, es que los hijos suelen ser de mejor Familia que los padres.

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4.-Las perspectivas generacionales

Cada Generacin de la Familia Empresaria tiende a ver la Empresa Familiar de acuerdo con su visin particular. En concreto se dan las siguientes perspectivas: 1.-FUNDADOR PROPIETARIO (Los objetivos bsicos del Fundador propietario son la supervivencia, el crecimiento y la sucesin). 2.-SOCIEDAD DE HERMANOS (Los objetivos de una Sociedad de Hermanos son armona y unidad familiar, profesionalizar la Direccin y revitalizar la Estrategia). 3.-CONSORCIO DE PRIMOS (Los objetivos de un consorcio de primos son la participacin de la Familia, la comunicacin, la financiacin, el modelo de Liderazgo y la Estrategia del Negocio).

De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.

4.-Las perspectivas generacionales

PROPIETARIO GERENTE Supervivencia Crecimiento Sucesin SOCIEDAD DE HERMANOS Conseguir la armona y trabajar en equipo. Profesionalizar los Sistemas de Direccin. Revitalizacin Estratgica de la Empresa. CONSORCIO DE PRIMOS Participacin de la Familia en la Empresa. Comunicacin y resolucin de eventuales conflictos con los accionistas. Financiacin de la Empresa y asignacin Dividendos. Modelo de Liderazgo y asignacin de responsabilidades. Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio.

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5.-Las Claves de la Empresa Familiar

FORMAR UN GRUPO UNIDO DE ACCIONISTAS ADOPTANDO UNA IDENTIDAD COLECTIVA CON VISIN A LARGO PLAZO.
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA DEL NEGOCIO FAMILIAR Y UNA FILOSOFIA DE GESTIN QUE PERMITA TOMAR DECISIONES CONJUNTAS. FOMENTAR EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Y RECONOCER SU LABOR. RESPETAR LA LIBERTAD MIEMBROS DE LA FAMILIA. INDIVIDUAL DE LOS

Causas principales de fracaso en empresas familiares: falta de Sucesor 10 %; problemas Negocio 20 %; falta de Capital 10 %; FALTA DE UNIN Y DIFICULTADES DE GESTIN GRUPO FAMILIAR (C+C+C) 60%.

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6.-El Protocolo Familiar

PROPIEDAD
Pactos

Parasociales

Pactos

Privados

FAMILIA

EMPRESA
Pactos Pblicos:

Estatutos

El mejor Protocolo suele ser el ms simple, breve y flexible.

6.-El Protocolo Familiar (II)

QUE ES EL PROTOCOLO FAMILIAR ?

No es un fin en si mismo. Es el cauce para la solucin ordenada de eventuales problemas. El Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de comunicacin intrafamiliar. El Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia Empresaria e incluso de cada Generacin Familiar. El Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la redaccin de un documento. Requiere mantenimiento. Pueden estar recogidos en un documento o en varios, alguno de ellos de carcter vinculante (testamentos,
capitulaciones matrimoniales, estatutos sociales, pactos parasociales, contratos),

normas internas, etc.

6.-El Protocolo Familiar (III)

LOS DIFERENTES TIPOS DE PROTOCOLO:

Enfoque Jurdico

(CCA)

DECLARACIN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros).

PROTOCOLO CONTRACTUAL
(Esade)

(Documentos vinculantes).

PROTOCOLO INSTITUCIONAL (Documentos Inscribibles).

PROTOCOLO PATRIMONIAL (Orientado a regular las relaciones patrimoniales de la Familia: Transmisin Derechos de Propiedad). PROTOCOLO DE GESTIN (Orientado a establecer criterios de profesionalizacin Gestin: Reglas de Incorporacin Familiares). PROTOCOLO DE FUTURO (Se orienta tanto a los aspectos patrimoniales como a los de profesionalizacin de la Gestin y Sucesin: Protocolo Integral).

Enfoque Organizativo

Estudio ESADE (FBK): P. Patrimonial=53 %; P. Gestin=20 %; P. Integral=17 %.

6.-Objetivos del Protocolo Familiar (IV)

IDENTIFICAR EL COMPROMISO PARA ASEGURAR CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR.

LA

DEFINIR LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ANALIZAR EL MODELO DE GESTIN DEL NEGOCIO FAMILIAR. REFLEXIONAR SOBRE LA PROBLEMTICA TRANSICIN DE GENERACIN. DE LA Y

ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE RELACIONES COMUNICACIN ENTRE LAS PARTES INTERESADAS.

ANALIZAR LOS EVENTUALES PUNTOS DE CONTROVERSIA PARA GESTIONARLOS Y EVITAR SU REBROTE VIRULENTO. OBTENER FEED BACK DE LOS FAMILIARES PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA.
Si no hay Compromiso, Comunicacin y Colaboracin el Protocolo es un instrumento bastante intil.

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7.-El Gobierno de la Empresa Familiar

ESTRUCTURA GRUPO FAMILIAR CON PROTOCOLO FAMILIAR

Familia Empresaria
1. Asamblea Familiar 2. Consejo de Familia 3. Comits Familiares

Empresa Familiar

1. Junta General Accionistas 2. Consejo de Administracin 3. Comit Ejecutivo/J.E.P.

Normalmente, el buen o mal funcionamiento de un rgano de gobierno tiene efectos en el mismo sentido en el funcionamiento de los dems rganos de gobierno.

7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (II)

CONSEJO DE FAMILIA:

Las funciones del Consejo de Familia se pueden agrupar en cuatro bloques:

Funcin Legislativa (Establece y mantiene el Protocolo Familiar). Funcin Informativa (Informa a la Familia de evolucin de la Empresa). Funcin Formativa (Forma las nuevas generaciones como accionistas responsables). Funcin Conciliadora (Cultiva la Unidad Armona Familiar; resuelve los conflictos). y

7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (III)

CONSEJO DE FAMILIA:

Es el rgano de deliberacin y definicin de los Valores Familiares e intereses generales de la Familia en relacin con el Negocio Familiar. Articula los intereses particulares de los miembros con las posibilidades de la Empresa. Es un rgano de fomento de la comunicacin intrafamiliar y canal de informacin entre los diferentes miembros familiares. Promueve la formacin de los miembros para asumir el rol de propietarios responsables. Es el rgano supervisor de la Protocolo Familiar. aplicacin y mantenimiento del

Elige un Presidente y un secretario-coordinador. Se rene 3 a 6 veces al ao con agenda de trabajo y acta de acuerdos tomados. Ocasionalmente desarrolla alguna actividad ldica paralela, con la finalidad de facilitar la participacin de los familiares polticos.

7.-El Gobierno de la Empresa Familiar

(IV)
CONSEJO DE ADMINISTRACIN

Es el rgano mandatario de los Accionistas para supervisar la administracin de la Empresa. Su composicin debe ser representativa del reparto de los derechos de propiedad de la Sociedad. Debe estar abierto a la colaboracin de terceros independientes, especialmente en el modelo de Consejo profesionalmente activo. Debe determinar el contenido concreto del papel en relacin con los Accionistas/Socios, los Estatutos Sociales y la Ley, as como el modelo de liderazgo empresarial. Lo optimo es que se rena 4/8 veces al ao con Agenda y Acta (modelo Comprometido).

7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (V)

CONSEJO DE ADMINISTRACIN:

Un Consejo de Administracin profesionalmente activo que represente y defienda los intereses de los accionistas, se justifica por las razones siguientes: Representa a los Accionistas y defiende sus intereses, supervisando el proceso de creacin de valor de la Ca. Analiza el entorno objetivamente y aprueba la Estrategia de la Empresa y las Polticas Generales. Define el perfil del Jefe Ejecutivo Principal, lo selecciona y lo evala peridicamente, orientando su trabajo si es necesario. Aprueba la estructura de responsabilidades y apoya al equipo directivo cuando sea necesario. Acta en situaciones de crisis, asegurando la supervivencia de la Empresa. Ayuda a preparar el Plan de Sucesin, en su caso. Vigila el cumplimiento de la Ley, los Estatutos y las responsabilidades sociales.

7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (VI)

CONSEJO DE ADMINISTRACIN:

La metodologa de un Consejo de Administracin Profesional y Activo genera inmediatamente las siguientes ventajas:

Genera automticamente una disciplina productiva en el Equipo de Direccin. Conduce a procesos de reflexin para a la evaluacin objetiva del pasado (acciones y resultados) as como del futuro (ideas y planes).

Aporta experiencia y competencia en aspectos bsicos de la Direccin del Negocio (anlisis del entorno, eleccin de estrategias, interaccin con los ciclos econmicos, problemtica del binomio producto-mercado, etc.).

7.-El Gobierno de la Empresa Familiar (VII)

CONSEJO DE ADMINISTRACIN:

Los principales dificultades de un Consejo de Administracin estn en el proceso de diseo y seleccin de consejeros. Son los siguientes:

La puesta en marcha de un Consejo de Administracin profesionalmente activo requiere tiempo y esfuerzo. La competencia de los consejeros depende del atractivo de la Empresa para seleccionar los perfiles ms interesantes (empresarios/ejecutivos/asesores con experiencia). El comportamiento de los consejeros suele estar condicionado por quien tiene el poder para nombrarlos y destituirlos. Determinar el sistema de remuneracin (encontrar el justo equilibrio entre inters econmico-profesional del consejero y su independencia).

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8.-La Sucesin en la Empresa Familiar

La Sucesin y la Transmisin de la Empresa Familiar deben entenderse como procesos no como acontecimientos.

Son procesos largos y complejos que exigen la implicacin de diversos profesionales especialistas.

PROPIEDAD/Estructura de Gobierno Fiscalistas Abogados

Sistema FAMILIA
Asesores Relaciones H. Consejeros de Familia

Direccin NEGOCIO y Sistema de Liderazgo

Consultores de Organizacin Consultores de Negocio

Planificarlos con tiempo nos puede evitar sorpresas no deseables.

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9.-Planificacin Paralela de la Empresa Familiar

EMPRESA
FASE DE DECLIVE

FASE DE MADUREZ

FASE DE CRECIMIENTO

ARRANQUE NEGOCIO

Fundador Propietario Sociedad de Hermanos Consorcio de Primos Grupo Plurifamiliar

FAMILIA

Los tres subsistemas de la Empresa Familiar estn estrechamente relacionados.

9.-Planificacin Paralela de la Empresa Familiar (II)

La Planificacin Estratgica de la Empresa Familiar tiene mayor complejidad que la ENF al introducir las variables de Familia y Propiedad. La Planificacin Estratgica Paralela de la Empresa Familiar requiere una preparacin previa de la Familia, la Propiedad y la Empresa. El proceso de Planificacin Estratgica Paralela tiene bsicamente las ventajas siguientes:

Ayuda a la clarificacin de las metas y los objetivos. Crea un marco de trabajo congruente para la toma de decisiones clave. Establece un lenguaje comn que favorece la cohesin del Equipo Directivo. Facilita la comunicacin entre la Empresa y la Familia.

9.-Planificacin Paralela de la Empresa Familiar

(III)

La Planificacin Estratgica Paralela en la Empresa Familiar tiene habitualmente las siguientes fases:
Identificar y definir claramente el Compromiso

de la Familia con la Empresa. para el futuro.

Establecer una Estructura de Gobierno vlida

Establecer un Plan de Sucesin y Transmisin

transparentes para la Empresa de la Familia.

Definir una Misin Empresarial y una Visin del

Negocio compartidas con la Familia.

Consensuar

y formular una Estrategia objetivos a largo plazo para el Negocio.

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10.-Estadsticas de la Empresa Familiar

Descripcin CATALUNYA
(CIDEM)

ESPAA
(IESE)

EUROPA
(FBN)

Empresas Familiares/ENF
Volumen Ventas EF/ENF Ocupacin EF/ENF Rentabilidad Recursos P.
Consejo Administracin EF Consejeros Independientes EF
EF/ENF

65,6 %
54,9 % 57,1 %
11,6/16,3 %

65 %
70 % 59,42 %

60 %

48,3 % 20,5 %
40 % <15 %

Supervivencia 2 Generacin Supervivencia 3 Generacin

40 % <15 %

40 % <15 %

Vida media Empresa Familiar = 25/30 aos. Empresa no Familiar 40/50 aos (IEF).

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X.-La Metfora del Avin

El propietario del avin no tiene porqu ser el comandante del avin. El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene porqu ser el comandante de maana. Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante. El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulacin no se fija en funcin del apellido. El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo. En principio, es bueno hacer prcticas con el avin de otro. Trasmitir como herencia trozos de un avin es una mala herencia. El comandante vuela siempre con el avin. El propietario vuela solo algunas veces. Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avin no ser rentable. En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos debern seguir las rdenes del comandante. Si el comandante no lo hace bien, el propietario deber sustituirlo por otro mejor. La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor tripulacin.