UE 5.

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Thorie des organisations Diaporama1

Thories des Organisations

Ou comment ne pas se contenter de limmdiatement visible

Contrat des exposs en TP

Expos de 12 minutes (+/- 1). Si possible mdiatis mais toujours la recherche dune coute optimale. Donner lessentiel du contenu et surtout pas le superflu Sance de cadrage : le 16/09/05 1re sance exposs : 04/11/05 18/11/05 25/11/05 02/12/05 09/12/05 3heures /2 groupes = 1h30 pour 20 tudiants chaque sance. 20 exposs raison de 4 par sance soit 30 minutes de complments de cours.

Liste des thmes dexposs possibles

1. Le principe de Peter (pourquoi tout va toujours mal). 2. Le compagnonnage. 3. Taylorisme et fordisme (OST). 4. Mac Donald ou le taylorisme moderne. 5. Le fayolisme (OAT) ou l administration telle que rve par Max Wber. 6. Leffet Hawthorn, le virage des relations humaines au travail. 7. La dimension humaine de lentreprise Mac Grgor 8. La satisfaction au travail (Herzberg, 1971, le travail et la nature de l homme). 9. La pyramide des besoins de Maslow. 10. La Thorie (moderne) de la Contingence de Lorch et Laurence. 11. Le toyotisme. 12. Les cercles de qualit.. 13. Lapproche sociotechnique. [O. Orsterman, quel travail pour demain ? 1994] 14. La participation ou le management participatif. 15. Michael PORTER 16. Lacteur et le systme => lanalyse stratgique Michel Crozier. 17. Le pouvoir et la rgle de Erhard Friedberg (1994). 18. Le rseau 19. Lapproche des structures de H.Mintzberg [un travail pour deux exposs => 2 fois 2] 20. Le chmage. 21.la thorie des conventions de laurent Thvenot et Luc Botanlski [Mondes et accords].Les conomies de la grandeur 22. Le syndicalisme 23. La flexibilit. 24. Les concepts clefs de lconomie/organisations

Premire sance de TP : thorie des organisations. Le 04/11/05

1. Le compagnonnage..

2. Taylorisme et Fordisme.
3. Mac Donald. 4. Le Fayolisme.

Deuxime Sance de TP : Thorie des organisation Le 18/11/05

5. Leffet Hawthorne. 6. Mac Grgor : 7. La satisfaction au travail (Herzberg) : 8. Le toyotisme :

Exposs de la sance du 25/11/05

9. Cercles de qualit : 10. Management participatif 11. La flexibilit. 12. M. Porter :

Sance de Travaux Pratiques du 02/12/05 13. Le pouvoir et la rgle (Friedberg)

14. Le syndicalisme
15. Le chmage 16. Le principe de Peter.

Sance de travaux pratiques du 09/12/05 17. Maslow (Minsberg 1). 18. Thorie de la contingence (Minsberg 2). 19. Lorganisation comme un rseau.

Lorganisation sociale
Une ralisation ancre dans le concret qui articule entre eux des moyens humains et matriels ou symboliques pour atteindre des buts communs. Ces buts sont des productions au sens le plus large possible. Cela peut aller de la production de services la production de biens de consommation. Lorganisation est une unit en elle-mme (un hpital,une cole,un rectorat, une UFR, une entreprise, une mairie, un rgiment,un club sportif).

Elle peut faire partie dune chane dorganisations.

Lorganisation sociale (suite)

Il existe en son sein des rapports dinterdpendance entre les diffrents lments qui la constituent. Il sagit donc dune unit complexe qui met en systme des phnomnes: - dordre opratoire (ou fonctionnel comme par exemple la division et le partage des tches) et des phnomnes : - dordre social (comme la division sociale du travail).

7 sept impratifs sont communs aux organisations sociales (Y.F. Livian, 1998).
1) Espace dune division du travail articulant missions, buts, fonctions de chaque membre ou groupe de membres. 2) Lieu de coordination collective des fonctions selon un ordre tabli. 3) La coordination des actions de chacun est finalise sur des buts clairs et partags. 4) Laction collective est volontaire sur la base de dcisions plus ou moins ngocies 5) Lorganisation possde des rgles et un systme (+ ou-) de contrle de celles-ci. 6) La stabilit organisationnelle doit permettre un changement pour tre prenne. 7) Organisation lieu daction et d innovation mais aussi de cration de reprsentations individuelles et sociales.

Lorganisation sociale un lieu social mdiationnel entre lindividuel et le social

Linstitution.
Lorganisation (lentreprise, la firme)

L ETAT
Groupe social plus ou moins important.

Le groupe. Lindividu/acteur

Souvent un groupe restreint

Lorganisation, la firme, lentreprise

Lentreprise cest le modle organisationnel le plus tudi. Aujourdhui cest lentreprise capitaliste : la firme (mise en valeur des capitaux dans un environnement caractris par la concurrence sur le march des produits et le march du travail). 1. Un centre de comptabilit. 2. Une activit fixe et continue. 3. Lieu de travail individuel et collectif. 4. Centre de dcision autonome. 5. Fonde sur la prise de risque.

Confusion organisation et institution

Linstitution peut avoir deux sens possibles. 1) Cadre global dans lequel se droule une activit conomique et sociale. 2) Ce qui fonde une socit et lui permet de perdurer. Ensemble de repres aux fonctions dorientation et de rgulation sociale. Ici cest un niveau politique.

Traiter des organisations cest aussi se prononcer sur leur efficacit. Lvaluation de lefficacit est rendue difficile par la diversit des buts poursuivis par l organisation. Difficult dautant augmente quelle peut tre le fait des diffrentes parties prenantes lorganisation.

1)

les buts de production : fournir des produits et des services adapts ses clients ou marchs.
Les buts de socit : rpondre un besoin public, un intrt gnral.

2)

3) Les buts systmiques : faire fonctionner lorganisation de manire ce quelle puisse atteindre ses buts principaux (recherche de stabilit, de contrle). 4) Les buts drivs : viser dautres buts que latteinte des objectifs de production permet dobtenir de surcrot des buts culturels, politiques ou sociaux

Diffrents buts sont gnralement co-prsents. Pour comprendre une organisation il convient de ne pas sarrter aux seuls buts officiellement dclars. Les buts officiels sont de temps en temps considrer plutt comme des rationalisations de buts plus opratoires non mis en avant.

La pluralit des parties prenantes est aussi prendre en considration quand il va sagir dvaluer de lefficacit dune organisation. Lactionnaire, le client, le salari En fait ils peuvent tre nombreux et se regrouper en deux catgories . Les parties prenantes externes et les parties prenantes internes. Clients/usagers Actionnaires Fournisseurs Public Etat Syndicats Actionnaire fournisseurs dirigeants encadrants personnel syndicats Milieu local

Lorganisation doit donc tenir compte de ces diffrents acteurs sociaux et tenter de prserver un quilibre dans la satisfaction des intrts de chacun. Car en effet les rsultats que ces acteurs de lorganisation attendent de celle-ci sont parfois divergents quand ils ne sont pas incompatibles. Par ailleurs lefficacit organisationnelle peut tre value partir de critres. Cest ce que propose Morin E.M. Quatre critres pouvent servir valuer lefficacit organisationnelle.

Tableau 1.2 Dimensions et critres de lefficacit organisationnelle Valeur des ressources humaines Mobilisation du personnel Degr dintrt que les employs manifestent pour leur travail et pour lorganisation ainsi que leffort fourni pour atteindre les objectifs. Moral du personnel Degr auquel lexprience clu travail est value positivement par lemploy, Rendement du personnel Qualit ou quantit de production par employ ou par groupe. D velc%~pemen t du personnel Degr auquel les comptences saccroissent chez les membres de lorganisation. Lgitimit de lorganisation auprs des groupes externes Satisfaction des bailleurs de fonds Degr auquel les bailleurs estiment que leurs fonds sont utiliss de faon optimale. Satisfaction de la clientle Jugement que porte le client sur la faon dont lorganisation a su rpondre ses besoins. Efficience conomique conomie des ressources Degr auquel lorganisation rduit a quantit des ressources utilises tout en assurant le bon fonctionnement du systme. Productivit Quantit ou qualit de biens et services produits par lorganisation par rapport la quantit de ressources utilises pour leur production durant une priode donne.

Prennit de lorganisation Qualit du produit Degr auquel le produit rpond aux besoins de la clientle. Rentabilit financire Degr auquel certains indicateurs financiers (par exemple, la rentabilit> de lorganisation augmentent ou diminuent par rapport aux exercices prcdents, ou par rapport un objectif fix.

Satisfaction des organismes rgulateurs Degr auquel lorganisation respecte les lois et les rglements qui rgissent ses activits. Satisfaction de la communaut Apprciation que fait la communaut largie des activits et des effets de lorganisation.

Comptitivit Degr auquel certains indicateurs ecoriomi ques se comparent favorablement Ou dfa vorablement avec ceux de lindustrie ou des concurrents.

Les diffrents regards scientifiques ports sur l organisation.

L organisation sociale est peut devenir lobjet dtude de champs scientifiques (en sciences humaines et sociales) divers et parfois concurrents. Lhistoire peut apporter un clairage sur lvolution de lorganisation en lien avec le contexte socital et culture.l ambiant. La sociologie. Lanthropologie. La psycho-sociologie. La psychologie. Lconomie.

Utiliser des images pour mieux comprendre les organisations

1. Les organisations sont complexes et peuvent tre reprsentes de multiples faons, sous diffrents angles. Mobiliser des images, des mtaphores revient les utiliser comme des outils pour mieux cerner la ralit organisationnelle lieu de dcision et daction.

2. Une autre faon de procder, faire lanalyse des structures organisationnelles prvues par le formel.

Les 9 images de lorganisation

La famille. Apports la vision de lorganisation. Formation accompagne. Suivi qualit. La machine. Unit et efficacit Prvisibilit Lorganisme vivant. Ouverture sur lenvironnement Adaptation Le cerveau. Traitement de linformation. Une culture. Politique. Importance des normes, rgles et valeurs Gouvernement de lorganisation Exercice du pouvoir. Lieu de plaisir et de souffrance Pouvoir et sphres sociales Distribution du pouvoir Dcentralisation, relations interfirmes, inter-individuelles Notions lgues. Comptence. Responsabilit Rendement. Contrle. Pilotage Systme - rtroaction Rgulation -connexion -cycle Anticipation. Culture, identit, lien social Mythes, rites. Pouvoir, acteur, stratgies Influence, coalition. Stress, motivation, imaginaire Emprise, contrle, domination Cration rseau, maintien, activation des nuds slectionns

Psychique.
Domination. Le Rseau.

Lorganisation comme une famille.

Certaines organisations fonctionnent sur des relations interpersonnelles qui relvent davantage du domaine de la filiation, de la fraternit voire du maternage ou encore du parrainage. Ce type de phnomnes sociaux sont trs imprgns du modle familial traditionnel.

Un modle ternaire = pre-mre-enfant. On retrouve une trinit aussi au fondement certaines religions. Nous retrouvons les prmisses de cette forme organisationnelle dans les mtiers qui conservent une forme artisanale. Orfvrerie certains mtiers du btiment, des professions indpendantes comme notaire, architecteLes jeunes pousses doivent aussi tre dans ce cas.
Rappelons que lartisanat est la plus grande entreprise de France.

Le compagnonnage
Cest au 11me sicle quest apparue de faon formalise la pratique du compagnonnage. Epoque o une demande en hommes de mtier devient importante notamment sur les chantiers de construction des cathdrales en Europe. Les artisans se regroupent pour organiser la formation, la dfense et la solidarit artisanale par spcialit = les corporations et les corps. Le comportement paternaliste du matre lgard de son aspirant, fait partie du contrat dapprentissage. Le suivi dans la formation est une garantie quant la qualit des comptences transmises. Ici le principe de comptence et de sa transmission est central. Le principe de qualit en est dduit. Grce au contrat de formation qui lie le matre et laspirant devant la corporation. Les effets collatraux sont lis au traitement quasi familial de la prise en charge.

Lorganisation comme une machine

Lentreprise est vue comme un ensemble mcanique de rouages, assembls afin de rpondre chacun un objectif particulier. Chaque geste et chaque attitude est codifi. Chaque tche accomplir est dote dun cahier des charges, des responsabilits et un degr dautonomie dfini lavance. [Frdric le Grand, roi de Prusse du 18me propose dautomatiser les comportements et spcialiser les tches des soldats. Adams Smith (1776) conoit les employs de lorganisation au service des machines, cela a pour effet de rduire leurs initiatives en fonction des besoins de lorganisation]. Puis viennent les auteurs de la priode classique des organisations au dbut du 20me sicle. Max Weber qui conoit la bureaucratie comme une organisation mcanique de ladministration. Lieu de recherche defficacit, de fiabilit grce un partage quitable des tches un contrle et des rgles dfinies. Les thoriciens classiques de la gestion au nombre desquels Henri Fayol. Lorganisation scientifique du travail avec Frdrick W. Taylor puis Henri Ford.

Tableau comparatif des thories classiques

LOST (Taylor)
1. Conception mcaniste de lh. et de lorganis. 2. Rationalit quasiillimite. 3. Objectif de productivit 4. Prise en compte de lindividu, non du groupe. 5. Division du travail. 6. Le One best way

LOAT(Fayol)

Le modle weberien

1. Conception mcaniste 1. Conception mcaniste de l homme. de l homme. 2. Rationalit quasi2. Rationalit quasiIllimite. Illimite. 3. Objectif de 3. Objectif de productivit. Rationalisation. 4. Prise en compte de 4. Prise en compte de lindividu, non lindividu, non du groupe. du groupe. 5. Division du 5. Division du travail. Travail. 6. Le One best way. 7. Aucune relation de pouvoir 6. Caractristiques bureaucratiques. 7. Analyse des relations pouvoir et dingalit

7. Aucune relation de de pouvoir

Lorganisation comme un organisme

Les cueils de la conception mcanique ont permis une volution vers un modle biologique. Tel des organismes vivants il va falloir tudier lenvironnement, la composition, les mutations et les cycles de vie des organisations. Les terminologies biologiques organisationnelles deviennent celles de positionnement, de cohrence et defficacit dans leur environnement. Les travaux de E. Mayo ont mis en vidence les relations et interactions implicites au sein des organisations. Les travaux sur la motivation de Mac Grgor, Herzberg et Maslow ont dmontr que le dveloppement individuel est important pour le bon fonctionnement organisationnel. Les apports de lapproche systmique ont remis en tte les ensembles articuls entre eux de paramtres techniques, conomiques, politiques et humains.

Lorganisation comme un systme

Les organisations sociales notamment lentreprise sont modlises dans leur forme et leur gestion par les environnements interne et externe. Burns et Stalker dfinissent trois types denvironnement qui induisent des modlisations particulires. Un environnement stable caractris par des techniques de production matrise et des besoins de consommateurs connus et canaliss. Modle mcaniste o lindividu reste un instrument de production. Un environnement moins stable o les techniques de production voluent de mme que les besoins des clients. Ici un modle organique adaptatif avec des individus sinformant et coordonnant leurs activits. Un environnement instable o linnovation est un principe de survie. Modle organique trs ouvert. Lindividu y est positionn par ses comptences son savoir-faire et son implication dans le systme.

Lorganisation comme un cerveau

Lorganisation serait assimilable dans son fonctionnement ce qui se passe au temps de laction lorsque les deux hmisphres crbraux travaillent de faon coordonne, complmentaire et rciproque notamment quant au fait traiter de linformation (interne/externe). Lorganisation est un centre de prise de dcision, elle doit traiter, fragmenter, grer les informations qui vont permettre aux dcideurs de les exploiter. Mais cette prise de dcision ne peut tre totalement rationnelle car les dcideurs nont pas toutes les informations ncessaires. Nanmoins la ncessit actuelle pour lorganisation est dvoluer en apprenant, mais aussi en apprenant apprendre.Traitement des informations et apprentissage sont deux phnomnes dont le cerveau est le sige.

Lorganisation comme un systme politique

Ici la dialectique de lemploy et du citoyen les oppositions entre les droits civiques et les droits du salari. Le jeu des pouvoir au sein de lorganisation a laspect dun systme politique. Entre les choix personnels et les dcisions collectives fruits de ngociations et de consultations. Les diffrents types de gouvernements des organisations : - lautocratie : les pouvoirs entre les mains de peu de personnes. - la bureaucratie : Gestion par le biais de lcriture, lgalit, rationalit - la technocratie : o prsident comptences et savoir-faire - la cogestion : coalition/cohabitation - la dmocratie : le pouvoir revient aux employs ou leurs reprsentants.

Lorganisation comme une prison psychique

Des phnomnes conscients et inconscients crent et maintiennent les organisations en tat. Pour les individus ces mcanismes peuvent tre ressentis comme de vritables prisons. Leurs interprtations des phnomnes organisationnels peuvent leur tre en propres ou tre suggrs par les organisations elles-mmes. Mais il en est de mme au niveau organisationnel. Les organisations modlent le monde et peuvent senfermer dans leur propre vision les empchant dinnover. Cest dire de rpondre aux transformations de leur environnement. Il faut donc analyser les phnomnes organisationnels en tenant compte de la structure cache et de la dynamique du psychisme humain (quand le pre fondateur est toujours prsent). Lorganisation est le produit de la somme des individus et de leur histoire personnelle et de lhistoire commun et collective de lentreprise.

Lorganisation comme culture

Lorganisation conue comme culture veut dire que les hommes et femmes qui se retrouvent en inter-relation au sein des organisations dveloppent entre eux des relations multiples. Sy cre du lien social, des rites, des normes de comportement, des idaux, des traditions.

Cest lapproche anthropologique qui tente de cerner lorganisation comme un peuple une ethnie, une tribus. On pourrait dire que cette faon de concevoir la dimension culturelle de lorganisation cest faire ressortir ce qui est proprement humain la diffrence des approches prcdentes

Lorganisation comme systme de domination

En prolongement des images politique et culturelle celle-ci montre le lien des organisations avec les phnomnes de domination sociale, du pouvoir dun petit nombre sur la majorit. 1) Qui dirige les organisations? 2) Etudes des relations entre fonctionnement organisationnel et dtenteurs du pouvoir conomique et politique. 3) Etablissement de liens entre images psychiques et politiques. Lorganisation au service des intrts de ses dirigeants. Assurance de lobissance des subalternes par des outils visant le processus psychiques.

Pouvoir de groupes dominants sur la socit

Pouvoir de lorganisation sur l individu

Processus conscients

Processus inconscients

Individu

LOrganisation comme rseau

Classiquement lorganisation est conue comme un objet social bien dlimit. Cest une structure matrielle et humaine que lon peut modeler sa guise. Or ce phnomne social nest-il pas plutt un construit du cerveau-esprit de celui qui lobserve ou en parle. Au mme titre que tous ces outils intellectuels que nous mobilisons pour changer propos de phnomnes sociaux et qui nont pas de ralit naturelle directe. Il sagit de significations inventes par nous pour communiquer autour dobjets sociaux dans nos propres cadres socioculturels. Implicitement il est fait rfrence des thories comme lnaction qui nous mais en garde contre les risques de confondre les constructions rhtoriques qui nous servent parler des choses et de la ralit des choses propos desquelles on parle. Lorganisation serait alors un construct permanent articulant en continu des faits et des significations.

Lorganisation en tant quaction organise

L'action sociale est alors structure sous des formes plus ou moins diffuses, stables. L'organisation est alors une de ces formes daction sociale. Cette conception rpond en partie au moins un des problmes soulev par la tradition : l'opposition entre l'organisation et le march. Entre cette forme stable et formelle et cette autre forme souple et mouvante. Paradoxe pour qui est d'accord considrer l'organisation en particulier l'entreprise comme un des chanons gntiquement reli au march. Perue comme une action organise l'organisation contient alors des marges de manuvre et d'incertitude, de souplesse au mme titre que le march contient des ingrdients d'ordre et de structuration.

Organisation Action organise

March

Formes structures

Formes diffuses

Grille des 4 dimensions danalyse de laction organise.

Degr de formalisation Faible Degr de finalisation Faible Degr d intriorisation de la rgulation par ceux qui y participent. Faible Degr de dcentralisation. Faible Fort

Fort

Fort

Fort

Selon le sociologue E. Friedberg (le pouvoir et la rgle, 1993). March et organisation ne diffrent pas dans leur nature mais dans leur degr de structuration. Dans les deux cas il sagit de considrer les deux entits comme des systmes daction concrets Il sagit dun concept thorique sociologique quivalent des ensembles dinteractions et de jeux entre des acteurs stabiliss au moment de lobservation porte. Ces systmes daction concrets peuvent traverser les fron tires officielles de lorganisation. la formalisation de ces systmes peut tre diffremment tablie. Ils sont plus ou moins finaliss, dcentraliss et tolreront diffremment les liberts que saccorderont les acteurs en leur sein. Un tel outil thorique devient de plus en plus indispensable.

Les configurations organisationnelles se complexifient, les modles se croisent et/ou se juxtaposent. Lhybridation des formes organisationnelles obirait selon P. Louart (1996) 4 rgles de construction. -1) coapparition de formes dj observes historiquement , -mlange des formes correspondant des contextes diffrents - ( entreprises la fois high tec et taylorienne), -2) accent mis sur une dimension (technologique par exple) et -ngligeant dautres,

-3) association de parties stables et de paries mobiles (un -noyau dur central et des lments priphriques souples).
Cette explosion des formes explique le succs de la notion de rseau utilise bien souvent de faon extensive.

Le rseau serait un ensemble dlments en interaction, relis de manire stable, durable dans le temps et lespace. Ce concept est un carrefour disciplinaire. En sociologie ds les annes cinquante les relations interindividuelles sont tudies (qui connat qui ? et qui apprcie qui ? ). Ce sont les rseaux de socialit ou rseaux sociaux. En conomie industrielle et marketing depuis les annes soixante sont observes les relations de coopration et de concurrence entre entreprises dun mme secteur ou dune mme rgion. Pour la thorie des organisations on peut situer la notion de rseau comme une coordination entre organisation classique et march.

Organisation -----------------------rseau----------------------------march

Il sagirait dun systme daction concret parmi dautres.quand il sagit de caractriser lorganisation en rseau ou lorganisation-rseau. Dont la structure moins formalise, moins spcialise, aux frontires moins nettes que dans les structures classiques (synonymes dans ce cas de bureaucratique). Nous serions alors face un nouvel idal-type adapt aux conditions modernes de comptitivit grce sa souplesse et sa ractivit. Le concept de rseau et aussi associ au dveloppement des technologies modernes de communication, avec une plus-value smantique de modernit.Les entreprise utilisant ces technologies seraient alors des entreprises en rseau. Au bilan de quoi parle-t-on quand on parle de rseau ?
Organisation en rseau

Rseau interfirmes

Rseaux sociaux---------------------------------------------------Rseaux de tlcommunication ou rseaux informatique

On peut alors essayer de connecter ces diffrentes dimensions. -les relations interfirmes, -la dcentralisation ou lclatement des structures classiques - en units autonomes tissant entre elles des relations plus -souples, -des relations inter-individuelles qui contribuent aux deux - types de relations ci-dessus, -les outils de communication qui peuvent influer sur ces trois - phnomnes prcdents.

Il convient alors de bien cerner le type de ralit que lon dsigne sous le vocable de rseau selon les cas.

Lanalyse des structures des organisations

Quand on travaille sur les diffrentes images quune organisation peut prsenter, on se centre surtout sur la dimension humaine de lorganisation. Il semble quen STAPS ce soit la facette naturelle de lapproche organisationnelle. Nanmoins lapproche peut aussi se faire par dautres entres. Si lon considre en accord avec Y. Livian (1998) quune organisation est concevable comme un systme qui articule entre elles quatre composantes.
Humaine, structurelle, gestionnaire et physique.

Humaine

Structure

systme de gestion

Physique

La composante humaine rfre au domaine des comptences du groupe humain, des attitudes au travail, des appartenances revendiques .Ce que nous avons largement voqu auparavant. La composante physique renvoie la distribution de : 1) lespace organisationnel : la localisation, le flux des matires et de lnergie. 2) du matriel comme les quipements techniques et les locaux.

Localisation

flux

Equipements

Btiments et installations

La localisation peut favoriser laccs aux ressources et voies de communication mais aussi se trouver dans une culture (urbaine, rurale, montagne, bord de mer [Sophia Antipolis = Antibes]. La rationalisation des flux qui traversent lorganisation est un enjeu permanent de celle-ci.

Les quipements sont autant ceux lis aux oprations de production que ceux lis aux communications et traitement des informations internes et externes.

Btiments et installations contribuent aussi lidentit de lorganisation.

La composante systme de gestion rfre quatre groupes doutils organisationnels.

Le systme dobjectifs que se fixe lorganisation dans son ensemble et les diffrents sous-groupes qui la composent. Le systme de contrle des objectifs et de leur qualit. Le systme dvaluation des personnels avec les sanctions et rcompenses associes. Le systme dinformation et de communication (stockage, diffusion, traitement).

Systmes dobjectifs

systmes de contrle

Systmes dinformation Et de communication

systmes dvaluation et de sanctions/rcompenses

La structure de lorganisation :
Nous reprenons la dfinition quen donne H. Mintzberg en 1982 la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail entre tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces tches . Dans cette dfinition sont explicitement distingus les temps de la division du travail et de coordination. Double mouvement typiquement organisationnel que les structures formelles ou informelles visent raliser avec ou sans lengagement intentionnel des acteurs invits y participer.

Division du travail
- Dfinition des postes/fonctions - Organigrammes -Procdures

Coordination
Procdures Circuits de communications Runions, comits, hirarchie

Formel

Informel

-Interactions quotidiennes - Comptence - Appartenance culturelle - Affinits

Interactions quotidiennes Comptence Appartenance culturelle Affinits

Avant de se focaliser sur ces deux dimensions sus-nommes reprenons la dmarche dans son ensemble. H. Mintzberg partir dun bon nombre de recherches empiriques propose un modle danalyse et de dfinition des organisations partir dun certain nombre de critres.
la place des lments de base,

les mcanismes de coordination, les paramtres de conception, les facteurs de contingence.

A) Les lments de base lorganisation :

Ce sont les composantes des organisations relativement leur taille. Ces lments sont des parties distinctes entre lesquelles se rpartissent les tches accomplir. Elles sont au nombre de cinq. 1) Le centre oprationnel : il sagit de tous les excutants ou oprateurs (ouvriers, vendeurs, expditeurs) dont le travail est directement li la production des biens ou services (achat, fabrication, distribution, support direct ou maintenance). 2) Le sommet stratgique : les personnes dont les responsabilits sont les plus larges (PDG, quipe dirigeante). Lexistence du centre oprationnel justifie la prsence dun responsable investi des missions de direction, de stratgie, dallocation des ressources, de relation avec lextrieur, de contrle.

3)La ligne hirarchique : les personnels dencadrement(du cadre suprieur lagent de matrise) entre le sommet qui dfinit les orientations et le centre oprationnel qui produit. Il sagit de collecter les informations, de les transmettre au niveau hirarchique suprieur, dlaborer les rgles et de mettre en uvre les projets, dallouer les ressources et enfin de formuler les stratgies pour leur propre unit.

4) La technostructure : (experts, ingnieurs, cadres des fonctions comptabilit, mthodes, formation). Se sont les analystes qui ne font pas partie de lencadrement et qui ont pour rle de planifier, standardiser, contrler).

5) La ou les fonction(s) de support logistique : units qui ne jouent pasun rle direct sur la production, mais fournissent un support indirect la mission de base. (conseil juridique, relations humaines, recherche, dveloppement, rception, restauration, dentreprise). Elles procurent aux membres de lorganisation les services ncessaire leur activit. Ainsi il y a un contrle des affaires intrieures et une rduction de leurs incertitudes. H. Mintzberg souligne galement le rle de lidologie (culture) de lorganisation.

Les mcanismes de coordination : Au nombre de cinq ce mcanismes permettent lorganisation de coordonner lensemble des tches. 1. Lajustement mutuel : Le travail est coordonn par simple communication informelle. Le contrle reste la tche de loprateur.

2.La supervision directe : la responsabilit du travail des autres et leur contrle sont assurs par une seule personne. Les trois mcanismes suivants relvent de la standardisation. Celle-ci donne des rgles et de normes aux salaris avant la ralisation mme de leur coordination. Nanmoins elle peut prendre trois formes :

3) La standardisation des procds de travail : les rgles portent sur les contenus du travail et sont relatives lexcution des tches.
4) La standardisation des rsultats : les rgles concernent les rsultats atteindre, la performance. 5) La standardisation des qualifications : les rgles relatives la qualification dune personne permettent aux autres de connatre son travail et donc de lier les tches entre elles.
Standardisation des procds

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation des rsultats

Ajustement mutuel

Standardisation des qualifications

C) H. Mintzberg suggre des paramtres de conception de toute structure. Ce sont les grandes dimensions autour desquelles les dcideurs ont conu la structure un moment donn : a) la conception des postes de travail, b) la conception de la superstructure, c) la conception des liens latraux entre individus et units et d) la conception du systme de prise de dcision.

Groupe

Paramtre de conception

Concepts associs

Conception des postes

- spcialisation du travail - division de base du travail - formalisation du - standardisation du contenu du travail comportement - systme de flux rguls - formalisation et socialisation - formalisation des qualifications
- Regroupement en units - supervision directe - division administrative du travail - systme dautorit formelle, de flux rguls, de communication informelle et de constellations de travaux. - organigramme - systme de communication informelle - supervision directe - surface de contrle - standardisation des productions - systme de flux rguls - ajustement mutuel - systme de communication informelle de constellations de travaux et de processus de dcision - division administrative du travail - systme d autorit formelle, de flux rguls, de de travaux et de processus de dcision ad hoc - division administrative du travail - systme de communication informelle, de constellations de travaux et de processus de dcision

Conception de la superstructure

- taille des units

Conception des liens latraux

- systmes de planification et de contrle - mcanismes de liaison

Conception du systme de prise de dcision

- dcentralisation verticale

- dcentralisation horizontale

Ce qui modle le comportement

Division du travail et coordination

Circuits de communication et dinformations

Rpartition des tches, des rles Rpartition du pouvoir

Division du travail Hirarchie et contrle

Les lments contenus dans les dfinitions des structures

Lorganisation comme flux et transformation

La mtaphore du cours deau qui prsente un ordre impliqu (le mouvement du fleuve et de leau qui coule) et un ordre expliqu (le remous ponctuel cre par le pied dans le courant de leau) peut offrir une nouvelle possibilit de comprendre et de grer le changement organisationnel, limage dun dun flux de transformations. On distingue quatre mcanismes logiques de changement emprunts des thories ou des principes scientifiques qui vont dans ce sens du flux de transformations. La thorie de lautopoese, Logique de la complexit et du chaos, Principe cyberntique, Logique du changement dialectique.

La thorie de lautopoese
Lautopoese dsigne la capacit dauto-production par lentremise dun systme de relations clos.Ce concept sous-entend que le systme sauto-produit. Une capacit gnre par le besoin de garder une identit propre. On obtient des systmes qui au contact de leur environnement, entrent en interaction et finissent par se gnrer euxmmes. Cerner un tel systme est difficile car sa nature est dtre construit en boucles dinteractions et quil est paradoxal de vouloir lui donner un dbut et une fin. Cest un tout possdant sa propre logique. Les organisations tentent sans cesse dintgrer leur environnement dans un systme dinteractions et cherchent faire face leur environnement tout en gardant leur identit propre. Environnement et organisation sont alors prendre dans leur sens le large possible. Le dfi de cette thorie est de cerner et comprendre comment lorganisation change et volue et dans quelle mesure elle agit et interagit sur environnement.

Logique du chaos et de la complexit

Un vnement survenant au hasard peut provoquer des situations imprvisibles mais quen fin de compte un ordre cohrent nat toujours de ce type de situation.

Tout systme complexe gnre en son sein des systmes autorgulateurs ou dauto-organisation spontans. Cest lart de se servir des petits changements pour provoquer de grands effets et de rester lcoute des nouvelles mtaphores enclenchant des mcanismes dauto-organisation.

Principes cyberntiques
Le rle de la rtroaction positive et de la rtroaction ngative dans la dynamique des systmes. Une action peut donc engendrer une srie dautres actions mais pas toujours dans le sens attendu. Action et rsultat ne sont pas forcment des lments linaires. Il peut se produire des changements de niveau voire de nature. Les petits changements peuvent augurer des ralisations importantes au plan organisationnel.

Logique de changement dialectique

Inspir du taosme et repris par des occidentaux cette thse montre tout phnomne engendre son contraire. Le gestionnaire doit pouvoir avec cette analyse, reconnatre les contradictions qui existent au sein du systme et mettre en vidence les solutions aux problmes rencontrs