LA GPEC ET LES RISQUES QUALITATIFS

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Travail ralis par :

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MAHBOUB Salma ELKHOUMSI Sanae AABI Soufiane

Travail encadr par :

M. MAGHNI

Plan du travail
Introduction

I) PRESENTATION DE LA GPEC

II) LES RISQUES QUALITATIFS

Conclusion

INTRODUCTION

PRESENTATION DE LA GPEC
Prsentation du concept Champ dapplication :
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences interpelle Directement deux niveaux : Lorganisation qui a un devoir defficience, defficacit et de pertinence dans laction mene. Lagent Celui-ci doit : - avoir un cadre de travail dfini, - tre comptent dans un emploi donn, - disposer de conditions de travail satisfaisantes,

PRESENTATION DE LA n GPEC finitio D

La GPEC dsigne un ensemble de mthodes et de pratiques destines permettre ladaptation des ressources humaines aux besoins anticips des entreprises. Les effectifs, les emplois, les comptences font alors lobjet dune vision prospective qui fournit un cadre gnral dans lequel sarticulent les dcisions en matire de recrutement, de promotion, de formation, dorganisation du travail

PRESENTATION DE LA GPEC
Pralables
La GPEC nest pas efficace sans stratgie claire et prcise, permettant de dterminer leffectif et les comptences futurs ncessaires.

PRESENTATION DE LA GPEC

La dmarche GPEC Quels seront les effectifs et les comptences lhorizon dtermin si je ne fais rien (volution naturelle des effectifs existants) ?. O se situent les carts ventuels par rapport aux besoins futurs ? Sur quelle variable puis-je agir pour rduire les carts ? Quels seront les effectifs et les comptences lhorizon fix si jagis ?

PRESENTATION DE LA GPEC
Les outils de la GPEC

PRESENTATION DE LA GPEC
Les outils de la GPEC

LES RISQUES QUALITATIFS

BESOIN DE LENTREPRISE:

A.

L inadquation entre les comptences acquises et les comptences requises

1. Identification des comptences

La comptence de quoi parle-t-on? Petit robert: donne comme synonyme de la comptence : tre capable, maitre, expert En management: la comptence est la manifestation objective, dans un contexte, de savoirs, de pratiques et de caractristiques personnelles mobilises, combines, adaptes aux situations professionnelles En GRH: la comptence est reproductible et sinscrit donc dans la dure ! Elle nexiste que dans

1. Identification des comptences

C O M P E T E N C E S

Dfinition des comptences acquises / comptences requises

les comptences acquises Il sagit de toutes les comptences dtenues par le salari. les comptences requises Ce sont les comptences individuelles que devra matriser le salari ; elles sont ncessaires au collectif de production ou lorganisation dans lequel il volue.

Identification des comptences

Processus gnrateur

Identification des comptences

Etapes de diagnostic des comptences
1.

Dfinition et hirarchisation des priorits de lorganisation B

orientations stratgiques A

principaux dysfonctionnements constats

C

Priorits
D

volutions des techniques et des emplois

hirarchisatio n des

Identification des comptences

2. Reprage des principales comptences requises et leurs origines : mthode BSC La ncessit de lactualisation du RC Lentreprise doit avoir des rponses stratgiques Mthode Balanced Scorecard (BSC): un instrument de contrle stratgique dentreprise. v Origine: A la fin des annes 1980 v Principes: => Mettre en vidence les facteurs critiques (succs ou risques) dune organisation => Articuls en 4 perspectives inter-relies. => Pour chaque perspective des facteurs cls de succs sont identifis suivis grce la mesure rgulire dindicateurs

Identification des comptences

v

Objectifs:

Le balanced scorecard va permettre : de dcliner la vision et la mission de lorganisation en les dployant en un ensemble cohrent dobjectifs stratgiques de suivre leur ralisation au moyen dune panoplie dindicateurs.
v

Le modle se veut une reprsentation quilibre de la performance globale dans laquelle, autour du centre de gravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants, s'articulent quatre axes ou perspectives financier ou actionnaire ; client ; processus internes ; apprentissage-innovation.

Identification des comptences

v

La construction du BSC repose alors sur un alignement de la vision et de la stratgie des dirigeants travers un modle de relations "causes-effets", appel galement "carte stratgique".

Source : Kaplan et Norton

Identification des comptences

v

La dclinaison du BSC au niveau de la fonction RH : la notion de "Human Resource Scorecard"

Identification des comptences

3. Elaboration du rfrentiel des comptences requises.
Utiliser les rfrentiels mtiers ou emplois types Formaliser les rfrentiels de comptences sur la base des projets et des priorits issus de la rflexion stratgique prcdente.

4. Identification des comptences acqurir

Reprer les comptences requises par le service et les units, reprer, dans chaque unit les comptences acquises et principaux dficits de comptences identifier dans chaque service et unit les carts entre les comptences requises et les comptences dtenues par les agents.

Identification des comptences le Exemp

Identification des comptences

5. Rgulation de lcart entre les comptences requises et acquises
rorganisation recrutement, dispositif de professionnalisation des agents, sous-traitance de certaines missions lextrieur du service, attribution de moyens spcifiques aux nouvelles missions Il est certes que la comptence relle de la personne doive comporter, sur le plan opratoire, les mmes dimensions que la comptence requise par lemploi.

2. Lvaluation des comptences

M t h o d e s

Mthodes dvaluation
.. 1 Dossiers de candidature Entretiens 2 Observations /Situations 3

2. Lvaluation des comptences

Conditions de russite de lvaluation

Formation de sensibilisation et daccompagnement au profit de lencadrement responsable de lvaluation

Elaboration dun plan de communication

3. Interprtation de lcart
Risque dincomptence

Exigences de poste > comptences du salari

=
Les comptences requises > comptences acquises linaptitude physique du salari Lcart du

3. Interprtation de lcart
v

Solutions envisages:
Reclassement de lincomptent des postes: cd mettre les personnes dans leurs places convenables, cest pour cela , il faut reclasser les postes en fonction :

Du niveau Du garde Des comptences ncessaires (exiges)

Lessentiel cest dviter la fausse occupation

3. Interprtation de lcart
Lcart rsultant dune dmarche GPEC :
Lentreprise doit adopter des politiques de rorientation des comptences

Paramtres de mesure de rorientation des comptences: Le niveau de rorientation requis Leffectif des personnes concernes

degr

de

3. Interprtation de lcart Tableau de rorientation des comptences

Type de Ror. Param. De mesure Stratgique Gnrale Actualisation Des competences

Niveau de ror. FORT requis Effectif des personnes concernes FAIBLE

FORT

*******

FORT

*******

******* : ca se fait quelque soit le degr du niveau de rorientation requis ainsi que l effectif des personnes concernes

3. Interprtation de lcart
Risque de sur comptences

comptences du salari>Exigences de poste

Ce type de risque montre quil sagit dune valuation errone des comptences du salari Consquences : La dmotivation des salaris => ce qui impacte le climat social dans lentreprise Perte des comptences cls qui peuvent amliorer la productivit et le degr de linnovation de lentreprise

3. Interprtation de lcart
v

Solutions envisages
Respecter les tapes de lidentification et lvaluation des comptences Reclasser le salari dans un poste correspondant son profil pour le garder ainsi que pour favoriser ses comptences et les dvelopper

LES RISQUES QUALITATIFS

B. BESOIN DU SALARIE:

L insatisfaction du personnel

Risque dinsatisfaction individuelle

v

Cest la situation o il y a une inadquation entre les attentes du salari et les rtributions de lentreprise. la relation entre satisfaction et motivation ? Pour quil y ait satisfaction, il faut quil y ait eu motivation. Donc pour susciter cette motivation, on doit se poser certaines questions:

v v

Quels sont les dterminants de la satisfaction? Quest ce qui fait que les salaris sont plus ou moins satisfaits de leur travail ?

Risque dinsatisfaction individuelle

Selon F. Herzberg : les facteurs dinsatisfaction ne sont pas les mmes que les facteurs de satisfaction. Facteurs extrinsques la politique et ladministration de lentreprise, lencadrement, le salaire, les relations avec les collgues, les conditions de travail. Facteurs intrinsques la russite dans la tche, sa nature, lestime des autres, la responsabilit assume, les promotions obtenues.

Risque dinsatisfaction individuelle

v

proposant un modle de lecture. Ce modle sarticule autour de deux questions principales : 1. quels rsultats et quels moyens ? 2. quelles rcompenses ?

Risque dinsatisfaction individuelle

I- Linternalit
v

Un tendance chercher des causes internes pour expliquer les vnements auxquels on fait face. Cette internalit permet la personne une certaine confiance en soi. Toutefois, l'excs d'internalit risque de couper l'individu de la ralit extrieure voire d'aboutir l'gocentrisme. Rappel Linternalit est module par les expriences antrieures tant professionnelles que personnelles et les effets cumulatifs lis lapprentissage.

Risque dinsatisfaction individuelle

v v

Exemple: Si toutes les expriences professionnelles sont des checs, le salari finit par ne plus rien attendre de ses efforts dans le domaine du travail On doit donner au collaborateur des occasions de russite, et si on sait reconnatre ses succs et le fliciter lorsquil russit on accrot chez lui lestime de soi et donc son internalit.

Risque dinsatisfaction individuelle

II- Les rcompenses / Formes

Risque dinsatisfaction individuelle

Risque dinsatisfaction individuelle

II- Les rcompenses / Caractristiques
v

Effectivit : latteinte de lobjectif doit entraner de manire systmatique la rcompense pralablement annonce. Il faut quil y aura pas une dpendance par rapport des facteurs externes sur lesquelles le salari na aucune emprise (la conjoncture, le bon plaisir du chef, le hasard

Risque dinsatisfaction individuelle

v

Intelligibilit : lenjeu doit tre claire pour le salari.

Simplicit du lien : la relation rsultat/enjeu doit sembler vidente et tre facilement comprise par le salari. Bonne explicitation : expliquer clairement et longuement les dispositifs en question par une communication efficaces Stabilit : il est impratif de maintenir dans la dure les mmes pratiques de rcompense pour quelles soient prises au srieux.

Risque dinsatisfaction individuelle

II- Les rcompenses / La slection

Quest-ce qui peut faire engager un salari et le mobiliser afin dobtenir lenjeu qui lui est propos par lentreprise? Cest lencadrement de proximit, le seul en mesure de bien connatre le salari, auquel il appartient dvaluer les prfrences du salari, cd les enjeux quil valorise le plus.

Risque de tension collective

II- Origines structurels des tenions collectives
-

La contradiction entre la finalit conomique et la finalit sociale de lentreprise. le management est porteur de contradictions : Entre lindividualisme du salaire (prime de productivit par exemple) et lesprit dquipe ; Entre la ncessit de flexibiliser le travail et celle de devoir fidliser les salaris ; Entre la ncessit du dialogue social et les tendances la dsyndicalisation

Risque de tension collective

II-La rglementation de la grve au Maroc
-

on distingue plus dune dizaine de types de grves: la grve surprise est celle qui nest prcde par aucun pravis; La grve avec occupation des lieux; La grve de solidarit est celle qui peut tre dclenche par des salaris qui nont pas de revendications propres; La grve perle, qui est un ralentissement dlibre du travail par la diminution concerte du rythme de travail; La grve de zle consistant appliquer la lettre les procdures et rglements, ce qui, videmment, paralyse le fonctionnement de lentreprise ou du secteur concern

Risque de tension collective

Les dbrayages consistant des arrts de travail rpts et de courte dure. Les dbrayages entrainent une dsorganisation totale de lentreprise; La grve tournante ou par roulement consiste en des arrts de travail de type horizontale par catgories professionnelles, ou de type vertical par secteurs dactivit, autrement dit par services; La grve bouchon, ou la grve thrombose, est celle dun service ou dune activit stratgique.

CONCLUSION

MERCI POUR VOTRE ATTENTION