LIDERANA 2.

AS PESSOAS NO PRECISAM DE MOTIVAO!

Durante toda a histria, nunca foi necessrio que a grande maioria das pessoas tivesse que perguntar O qu eu tenho que fazer?". Sempre foi falado o qu tinha que ser feito. ESSA ERA ACABOU! Nesses tempos em que vivemos os profissionais precisam aprender a perguntar

O que eu devo fazer?

Qual deveria ser a minha contribuio para a empresa? Olhando para as minhas foras, a minha performance e os meus valores, como eu poderia fazer a grande contribuio que a minha empresa precisa? E quais resultados precisam ser atingidos para fazer a diferena?

Se voc tivesse que definir em apenas uma nica palavra o qu faz de uma pessoa um grande lder, qual palavra voc escolheria?

Aquele que menos terico mas absolutamente

determinado a ser bem-sucedido ir sempre encontrar as pessoas certas para atingir juntos os mesmos objetivos. Eu no estou dispensando a educao por
pessoas ignorantes. Mas se voc tiver que escolher entre algum com um super QI e com educao de elite, e uma pessoa com baixo QI e absolutamente determinada a vencer, voc sempre se dar melhor com a segunda pessoa.
Larry Bossidy

71% das pessoas no confiam nos presidentes das empresas. 2 pontos percentuais o que o PIB deixa de crescer por
ano devido corrupo. 380

bilhes de reais quanto a corrupo custou ao pas no ano passado.

21% das empresas aceitam o pagamento de subornos para conseguir favores.

25% das companhias tm despesas de at 10% de suas receitas com subornos. 50% dos
empresrios pesquisados j foram achacados por fiscais tributrios.

70% das empresas gastam at 3% do faturamento anual com propinas. 87% relatam
que a cobrana de propina ocorre com alta freqncia. 96% dizem que a corrupo um obstculo importante para o desenvolvimento
Fontes: Marcos Fernandes/FGV e Transparncia Brasil

 isso que acontece quando voc escolhe pessoas em funo do seu CARISMA e no do seu

CARTER!

As principais razes porque as empresas quebram

MUITOS DBITOS FINANCEIROS LIDERANA INADEQUADA FALTA DE PLANEJAMENTO ERRO EM ACEITAR MUDANAS GERENTES INEXPERIENTES RECEITA INSUFICIENTE
Fonte: Seton Hall University School of Business, Julho de 2006

28% 17% 14% 11% 9% 8%

Os pecados mortais que uma empresa comete

1. Trabalhar sem uma Viso & Misso Clara. 2. No entender qual o negcio principal da empresa. 3. Depender de uma nica linha de produtos ou servio. 4. Mudar a Estratgia sem mudar a Cultura da empresa. 5. Ir alm das competncias da empresa. 6. Contar com aquisies para crescer.

Por que ns precisamos de um lder?

NOVOS CLIENTES
NOVOS PRODUTOS

NOVAS MANEIRAS
NOVAS CONDIES

NOVOS PREOS

NOVA VELOCIDADE

O meu lder inesquecvel

Escreva 5 caractersticas, atributos, comportamentos ou hbitos que fazem dessa pessoa um modelo de liderana para voc.

O Plano Estratgico do Lder Fazer. O Lder est sempre presente. O Lder faz Lderes. O Lder sabe que Comunicao Clara tudo. O Lder promove o dilogo entre as pessoas. O Lder atraia e mantm excelentes pessoas. Cria a Religio da Empresa. Estimula Inovaes na Empresa. O Lder melhora a satisfao das pessoas. O Lder cria novos mercados. O Lder no tem medo de mostrar sua Paixo. O Lder faz uma pausa para aprender. O Lder sabe quando tem que ir embora.

Otimista. Nunca Perde a Esperana. O Lder sabe dizer No Sei. Faz o que diz e diz o que Faz. Se no quebrar, ele quebra. Faz as pessoas assumirem suas responsabilidades Sabe pensar estrategicamente. Permanece a frente da concorrncia. Melhora os processos internos. O Lder comete grandes erros. Ama Tecnologia. O Lder tem pressa. Sabe que todos so Vendedores. O Lder se diverte.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Lidera mudanas. Aprende continuamente. Poderoso comunicador. Constroi relacionamentos. Desenvolve outras pessoas. Foco no foco do cliente. Pensa e age com inovao. Resolve problemas e toma decises. Chama a responsabilidade para si. Gerencia projetos e processos com sucesso. Define metas e mtricas que suportam os objetivos.

Lidera mudanas

Trata todos iguais Delega Ordem & Respostas Sem Plano Mudana exceo O mais barato Novos produtos a cada 3 anos Vende tudo para todos Esconde informao Gerncia baseada no medo Cultura Paizo Analgico No tem agenda Vender solues Volume versus Relacionamento Foco no Cliente Gesto pelo qu o vendedor diz As pessoas no vo entender

Recompensa quem faz acontecer Acompanha o projeto do incio ao fim Idias & Perguntas Plano de Ao que todos possam seguir Mudana regra Preos Premium Novos produtos a cada 3 meses Conquista o mundo um cliente de cada vez Nada secreto Liderana baseada no amor e disciplina Religio Corporativa Digital Define a Agenda Ajudar o cliente a vencer Relacionamento leva ao volume. Foco no foco do cliente Gesto pelo qu o cliente diz Coragem para dizer a verdade

"Qualquer negcio pode ser reinventado, mesmo o mais simples. Aprendi isso quando tive de assumir a padaria criada
por meu pai, morto num assalto. Eu era o primognito e a famlia s tinha a padaria para se sustentar. Aprendi a fazer po e virei padeiro. Identifiquei a melhor farinha para fazer o melhor po da regio. Aprendi a vender barato. Na poca, o preo do po era tabelado, mas eu o vendia com desconto de 30%. Fiz uma promoo em que o cliente, se comprasse dez pes, levava 12. Substitu os funcionrios ruins. A padaria, que era a pior da rea, virou a melhor. Os clientes faziam fila na porta.

Percebi que mesmo em mercados aparentemente simples possvel se destacar dos concorrentes.
Alberto Saraiva, fundador e Presidente do Habibs

NO EXISTE COMMODITY!
O QUE EXISTE GERENTE COMMODITY!

QUAL A SUA POSIO NA EMPRESA?

Supervisor Financeiro? Gerente de Contas Estratgicas? Gerente Administrativo? Empresrio? Vice-Presidente de Negcios? Consultor? Gerente de Desenvolvimento de Negcios? Strategic Account Manager? Coordenador Administrativo Financeiro? Gerente de Desenvolvimento de Mercados? Supervisora de Atendimento ao Cliente?

P.G.V.

Presidente de Gerao de Vendas

Qual o tipo de comportamento de um lder focado em execuo?

Conhece os seus funcionrios e o negcio da empresa. Insiste em encarar a realidade. Define metas e prioridades claras. Acompanha o projeto do incio ao fim. Recompensa quem faz as coisas acontecer. Se preocupa em desenvolver a capacidade dos seus comandados. Conhece a si mesmo.

LIDERANA AUTENTICIDADE, no estilo.

NS PRECISAMOS DE LDERES!
LDERES AUTNTICOS!
SERES HUMANOS com um profundo senso de PROPSITO e que sejam VERDADEIROS com seus VALORES.

Quais so as coisas que impedem que sejamos uma empresa muito melhor? Escreva!

O que ns podemos oferecer (alm do que j oferecemos) em termos de servios, inovao, atendimento etc aos nossos clientes? ESCREVA!

Escreva Verdadeiro ou Falso para cada questo abaixo na empresa:

1. Todos os funcionrios executam cada aspecto do seu trabalho com alto grau de excelncia e consistncia. Resultados so previsveis porque treinamentos so constantes. Cada lder tem uma resposta similar para os problemas e oportunidades da empresa. O tratamento dado aos clientes similar em todos os departamentos. Todos os lderes da empresa sabem o que considerado tima performance e atitude.

2.

3.

4.

5.

1.

As reunies do grupo e a participao de todos prioridade.

A no ser que acontea alguma super-emergncia com algum cliente, todos devem participar da reunio, e chegar no horrio.

2.

Comprometimento Total.

Se voc disser que vai fazer alguma coisa, faa. Se voc se comprometeu a fazer uma atividade, mas algum problema apareceu que ir impedir voc de entregar o prometido, avise os seus clientes com antecedncia.

3.

Seja receptivo a novas idias. No use velhas histrias sobre pessoas que tentaram fazer e no
conseguiram. No diga que no pode ser feito at que voc tenha craniado construtivamente sobre a questo Como ns podemos fazer essa idia funcionar?

4.
5.

No aponte culpados. Todo sucesso que tivermos um sucesso do grupo e toda falha que tivermos
uma oportunidade para o grupo se corrigir, e aprender algo novo, e melhorar.

Maturidade.

Todas as discusses de idias, disfunes, bateo de cabea entre os membros do grupo devem permanecer dentro do grupo. Nunca fale mal de qualquer membro do grupo, ou discusso que aconteceu nas reunies para algum funcionrio da EmpresaABC ou qualquer membro do grupo.

6.

Consenso. Enquanto 100% dos participantes do grupo no aprovarem ou comprarem uma idia discutida
em grupo, a discusso no termina. Quando apenas a maioria concorda com uma idia, a responsabilidade mtua entre os membros no possvel. O Consenso total entre os membros do grupo deve ser o objetivo de todas as discusses de idias.

7.

Princpios a Vista. Todos os membros do grupo devem manter os princpios do grupo impresso e a
vista dos olhos e da mente para no esquecer o que deve guiar o seu comportamento. Quando necessrio, os princpios devem ser usados durante a reunio para relembrar algum membro do grupo sobre o que precisa ser levado em considerao antes de tomar alguma deciso.

8.

Viglia. Qualquer membro do grupo pode e deve interromper outro membro do grupo quando suas atitudes e comportamentos no
estiverem de acordo com os princpios que guiam o grupo. Qualquer membro do grupo est encorajado a dizer Ns no concordamos em fazer X? Por que estamos fazendo Y...?

9. 10. 11.

Conseqncias. Quando um membro do grupo violar um dos princpios determinados aqui, o cidado deve pagar R$ 2,00 que
sero usados para bancar happy hour ou almoos entre os membros do grupo.

Tempo de Dedicao. Cada membro do grupo deve investir 2 horas por semana do seu tempo para craniar idias, atividades,
comportamentos que sero avaliados pelo grupo e que podem gerar novos negcios ou mesmo reformatar velhos negcios.

Tolerncia Zero. O grupo ser intolerante com os membros que apresentarem os seguintes comportamentos: abuso do poder
ou posio com outros membros do grupo ou funcionrios da EmpresaABC, fofoqueiro, reclamo, choro; fujo de responsabilidades, incapacidade de medir o trabalho que entrega, falta de esprito de trabalhao em equipe, intimidao, fazer das suas as regras que todos devem seguir, praticar politicagem, abandonar uma discusso porque suas idias no foram aceitas, falta de auto-motivao, auto-estima, amor prprio, falta de confiana nos colegas, respeito e integridade, falta de diplomacia, gentileza e profissionalismo.

12.

Confiana. Os membros do grupo precisam confiar uns nos outros 100% do tempo para que os princpios sejam
vividos na prtica. Confiana existe quando: um membro do grupo compartilha as informaes que possam ter impacto sobre o trabalho de um outro membro do grupo; compartilha ponto de vistas, experincia, ou mesmo admite falhas e erros; faz follow-up em atividades que inicialmente se comprometeu a participar ou liderar; avisa os colegas com antecedncia quando no conseguir cumprir um prazo determinado, compromete-se a pensar sobre para quem delegar essa atividade para que a entrega seja feita no prazo; quando no souber a resposta para alguma pergunta, diga: No Sei. No invente o que voc no sabe; fale abertamente, com sinceridade e transparncia , quando no concordar com alguma idia que esteja sendo exposta, seja educado, oferea uma viso alternativa. Nunca discorde de uma idia sem ter a sua sugesto ou soluo alternativa; diga na minha cara se eu fiz alguma coisa errada ou disse alguma coisa errada que te deixou chateado, vamos juntos encontrar uma maneira de resolver o problema.

13. 14.

Resultados. Mantenha-se focado em metas tangveis. Comprometa-se publicamente com resultados mensurveis.
Defina prazos finais para tomar decises.

Encare a Realidade. Discuta abertamente os padres de comportamento. Discuta regularmente entre os membros do
grupo a performance da empresa e sua prpria performance versus metas, mtricas e comportamentos. Confronte diretamente todos os membros do grupo sobre comportamentos e resultados. Encare os problemas assim que surgirem. Fale sempre a Verdade, e quando no souber qual a verdade, investigue, questione. Provoque opinies diferentes entre os membros do grupo e entre os funcionrios.

Aprende continuamente

Somente 10% da populao tem o que se chama vontade de aprender. 90% no fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item aprendizado no fizer parte da descrio do seu cargo. Estudo feito
pela Harvard Business School publicado em Maro de 2007.

Se a taxa de crescimento das vendas da sua empresa for sempre maior que a taxa de crescimento dos seus profissionais, voc simplesmente no conseguir executar, e conseqentemente construir uma grande empresa.
David Packard, Fundador da HP

A pergunta :
voc o tipo de profissional que toma iniciativa para aprender a como dobrar os negcios da empresa? Ou voc est muito ocupado
sendo reativo ao invs e aprender novas maneiras de melhorar os negcios?

Idias, Tarefas, Perguntas, Reflexes, Resultados, Frases, Qualquer coisa.

Jack Welch 1-a-1: (1) Neutron Jack. (DESTRUIU A BUROCRACIA.) (2)

1, 2 OU FORA Jack. (LIDERE,

SIGA OU SAIA DO CAMINHO.)

(3)

WorkoutJack. (Empowerment
com Responsabilidade, Maneira GE de

Fazer Negcios.)

(4) 6-Sigma

Jack.

(5) Internet

Jack. (QUEBRA TUDO) JACK COUCHING!

"Tenha seus prprios orculos.

Sempre procuro ouvir o que pessoas que considero geniais tm a dizer sobre o meu negcio. Quem no divide

o dia-a-dia comigo sempre v as coisas de outra perspectiva. A idia de abrir

lojas fora do pas, por exemplo, surgiu trs anos atrs, numa conversa com meu orculo e amigo Joo Alves de Queiroz Filho, o Jnior, dono da Assolan. Ele abriu meus olhos para uma possibilidade nova. Eu estava satisfeito e tranqilo com o resultado da marca no Brasil e mais a fim de pegar onda e velejar. A

expanso internacional deu flego a meu negcio e me revigorou como empresrio. Carlos Miele, Presidente da M.Officer

O dia do Bill Gates mais longo do que o seu?

Como se transformar em Mestre de alguma coisa?

Coisas para fazer imediatamente:

1.
Defina as reas de impacto do seu negcio e marque reunies semanais de uma hora (mximo) para cada assunto. As vezes, reunies de 10 minutos so o
suficiente. (reas de impacto: vendas, atendimento ao cliente, tecnologia, pessoa, desenvolvimento de produto ou servio, marketing, finanas, logstica, relacionamento com fornecedores)

2.

Diga as pessoas quando acontecem as reunies que vo resolver os problemas que precisam ser resolvidos (chega de trabalhar em modo reativo, VOC
DEVE DEFINIR A AGENDA DO DIA!)

3.
4.

Mantenha um bloco de anotaes para cada rea de impacto sob sua responsabilidade. Coisas para fazer, projetos, datas de realizao devem existir. MAS
PEA POR MUITO, melhor ter ganhos pequenos e constantes.

Quando tocar em algo, v at o fim!

5. 6. 7. 8.

Planeje quanto tempo voc precisa alocar para cada tarefa. Planeje o
seu dia.

A prioridade deve ser os projetos mais difceis. Pare de parecer ocupado e

seja produtivo. (Vendas: 2.5 dedicado a prospeco por dia).

Se voc quer que os seus funcionrios sejam produtivos, voc precisa examinar como eles priorizam o seu dia TODOS OS DIAS. 80% do que deixado para fazer depois, nunca feito. Pergunte-se: Eu
morro se eu jogar isso no lixo?

Escreva a quais so as reas de impacto do seu negcio.

Escreva quais so as seis coisas mais importantes que voc precisa fazer na segunda-feira.

Escreva realisticamente quanto tempo voc ir precisar para realizar cada tarefa.

Escreva um plano para o seu dia que te d tempo o suficiente para fazer o que voc precisa fazer na prxima segunda-feira.

PLANEJE O SEU TEMPO!

Invista o seu tempo 1-a-1 com indivduos (chefes e funcionrios), funcionando como um conselheiro, para ajud-los a desenvolver suas prticas. Saiba quem so essas pessoas para que voc possa fazer sugestes sobre suas carreiras. Tenha um MENTOR. Esteja em contato com os seus colegas. Monitore a satisfao dos seus clientes, FALE COM CLIENTES. Aja como ADVOGADO DO DIABO para que todos possam se superar. Ajude os seus funcionrios a se DIFERENCIAR de maneira RELEVANTE para os clientes. Monitore os nmeros, a lucratividade, o fluxo de caixa. Revise constantemente os trs principais processos da empresa. Ajude o grupo a explorar novas iniciativas. Invista o seu tempo em FOLLOW-UP FOLLOW-UP FOLLOW-UP. ARRUME UM MENTOR! CRIE o MANIFESTO DA LIDERANA da sua equipe. Adote o 100% CONSENSO. Determine CONSEQUNCIAS. TOLERNCIA ZERO. Inicie e lidere reunies FREQUENTES e CONSISTENTES com sua equipe. No d respostas, faa perguntas. D FEEDBACK. Pare de atrasar a vida dos outros. Celebre as conquistas individuais e do grupo. Discuta a REALIDADE dos nmeros e comportamentos CARA-A-CARA. FALE SEMPRE A VERDADE.

PARE DE PLANEJAR AS SUAS TAREFAS.

NO TEM TEMPO PARA FAZER TUDO ISSO? ESCOLHA 3 ATIVIDADES + RELEVANTES E FAA!

"Uma vez que voc esteja sob a dominao de fazer os nmeros, voc comea a entrar em certas reas cinzas do mundo dos negcios. Voc comea a sacrificar coisas que so importantes e talvez vitais para a sua empresa no longo

que leva uma pessoa para esse caminho no o medo do fracasso mas a busca do sucesso. Para muitas pessoas a simples
idia de ser bem-sucedido viciante. Quando voc atinge bons resultados, voc celebrado, e voc comea a acreditar que voc o centro da coisa toda. Voc to idealizado pelo mundo externo, que existe uma tendncia natural de passar a acreditar que tudo isso verdade.", Daniel Vasella, CEO da Novartis.

prazo. O

Poderoso comunicador

Quantos funcionrios esto comprometidos na sua empresa?

55% no esto comprometidos

19% esto ativamente descomprometidos,
e seria melhor nem ir ao trabalho para no contaminar mais pessoas.

Somente

26% esto comprometidos

Fonte: gallup

Por que os funcionrios esto to desmotivados?

71%
seus

das pessoas que deixam

uma empresa deixam por causa dos

chefes, principalmente
por causa da falta de

comunicao do chefe.
(86% dos executivos acreditam que so grandes comunicadores)

As vendas de computadores no norte do Brasil aumentou de 7 mil para 15 mil, enquanto o nmero de clientes caiu de 5 mil para 2 mil de 2002 para 2005.

O excelente trabalho de marketing direto realizado dentro das pequenas empresas em Belm do Par pelo nosso revendedor ABC, duplicou as vendas na regio Norte, fomos de 7 para 15 mil computadores vendidos. Foi necessrio duplicar o nmero de visitas e mudar a abordagem de vendas para chamar a ateno dos clientes. Depois de quase 3 anos, a empresa ABC nos ajudou a quebrar o paradigma que dizia que quanto mais clientes melhor. Ns cortamos os clientes que traziam prejuzo, e concentramos os esforos naqueles que acreditam no nosso produto. Fomos de 5 mil para 2 mil clientes em trs anos, samos do mercado da quantidade e entramos de cabea no mercado da qualidade.

Por isso lhe falo por parbolas; porque eles, vendo, no vem; e ouvindo, no ouvem nem entendem. Mateus, 13:13

O trabalho de comunicao do lder muito mais

INTERPRETAR
os nmeros do que inform-los.

ENCARE A REALIDADE!
As pessoas certas NO PRECISAM SER MOTIVADAS!

1. No alimente FALSAS

ESPERANAS (o principal fator de PARE at que voc tenha feito 5

desmotivao das pessoas so as viagens dos lderes).

2. Exercite Os 5 Porqus, NO

perguntas e recebido 5 respostas satisfatrias (identifique o problema e faa 5 perguntas).

3. Crie a cultura onde as pessoas tem oportunidades de SEREM

OUVIDAS (fale a Verdade para ouvir a Verdade).

4. Carisma um ponto forte e ao mesmo tempo um ponto fraco, VOC

PODE INIBIR as pessoas de falarem a verdade.

A carta de Jeff Bezos para os acionistas no ano 2000 comea por

"Vixe, foi um ano brutal..."

Herb Kelleher da Soutwest Airlines em 2001,

"Para a indstria de aviao, o ano de 2001 no foi meramente o Purgatrio de Dante. O ano de 2001 foi de fato o INFERNO de Dante, criado em um nico e terrvel dia."

VOC A MENSAGEM!

Pense sobre um caso de sucesso que aconteceu na empresa que ilustra como as coisas devem ser feitas. Coloque no papel o mximo de detalhes que voc puder se lembrar.

Carto de Visita Proposta Comercial PPTs & PDFs Vocabulrio Qualidade das Perguntas que faz Sistema de Follow-up Disponibilidade de Horrio Maneira de Atender o Telefone Reputao Materiais Impressos Escritrio Organizao & Disciplina tica & Integridade & Verdade Cheiros Decorao Histrias & Quebra Gelo Nota Fiscal Atitude Sons Roupas Secretria Eletrnica Bom Gosto & Design E-mails

Marketing muito importante para ficar em apenas um departamento!

Cmite de Clientes Sesses de Educao sobre a Mensagem Principal Educao de Produtos, Vendas e Marketing Ms Temtico Campanhas de Incentivo Presidente o Melhor Marketeiro da Empresa! Manifesto da Liderana Manual do Funcionrio

Constroi relacionamentos

Por que eu deveria fazer negcios com voc?

3% esto comprando agora.

7% esto abertos a ouvir.
30% no esto pensando sobre o assunto.
30% pensa que no seja interessante para eles.

30% acreditam que no esto interessados.

WebEventos
Busca

Eventos Contedo Terceirizado

Programa de Indicao Banco de Dados E-Mail Marketing Marketing Direto Programa de Parceiros Newsletters Blogs

FAA MARKETING QUE EDUCA OS CLIENTES!

Suporte a Guias Podcastings Vendas Conceituais RSS Comunidade

Marketing para VENDAS

pensar estrategicamente apontar tendncias sintentizar informaes vender idias colher feedbacks mensurar executar

Qual a mtrica que aponta se voc est sendo bem-sucedido?

O nico Indicador
de Crescimento da empresa:

Voc recomendaria a IBM a um amigo?

"Faa suas prprias pesquisas de mercado. Quando ainda presidia a Cofap, fizemos uma
campanha com um cachorrinho que ficou famosa. Um dia, durante um vo, distriburam para os passageiros um folheto da campanha. Sem me identificar, perguntei ao sujeito na poltrona vizinha o que ele tinha achado do material.

Apesar de termos feito uma pesquisa exaustiva, ele falou coisas que eu nem tinha imaginado. Desde ento,
procuro conversar com potenciais consumidores. Passageiros que se sentam a meu lado em avies e motoristas de txi so meus alvos favoritos. Belini, Presidente da FIAT

"No se tranque no escritrio.

Aprendi essa regra com meu pai a partir da observao de como ele sempre agiu em casa ou no escritrio. Principalmente no nosso negcio, ser humilde

No existe o momento em que voc j sabe o bastante para ficar trancado no escritrio. Estamos o tempo
fundamental.
todo aprendendo. Todos os funcionrios da empresa -- dos vendedores

isso mantenho uma rotina de visita s lojas, escuto os vendedores e os clientes. A idia da
campanha "Quer pagar quanto?" veio do discurso que os vendedores j usavam nas lojas. Michael Klein, Presidente da Casas Bahia.

aos diretores -- tm de se colocar na pele do cliente. Por

Resolve problemas e toma deciso

Um grupo de gerentes argumenta fervorosamente sobre a necessidade de expandir a capacidade de produo da fbrica. O outro grupo, igualmente fervoroso, argumenta em favor de manter as coisas como esto. O que fazer? O que faria um verdadeiro lder?

Como o Cliente explica

Como o Lder do Projeto entende

Como o Analista desenha

Como o Programador escreve

Como o Consultor de Negcios descreve

Como o projeto foi documentado

Qual operao foi instalada

O qu foi cobrado do cliente

Como foi suportado

O que o Cliente realmente precisava

Escolha um problema.
Escreva. Pergunte

Por que? o problema acontece. Escreva a

resposta abaixo do problema. Se a resposta no te ajudar a identificar a causa do problema, pergunta Por que? novamente.

Chama a responsabilidade

Voc se torna o gerente geral de uma diviso da empresa que deveria estar crescendo, mas, depois da sua entrada, est caindo, O QUE VOC FAZ?

NO VENDA
A SUA

ALMA PARA CONSEGUIR

DAS PESSOAS.

APROVAO

A VERDADE!

VOC EST
COMPROMETIDO COM A VERDADE?

PREPARE-SE PARA A
SOLIDO.

TESTE:
Quais so as trs tendncias que vo afetar o seu mercado para os prximos 12 meses. T valendo tendncias relacionadas a poltica, tecnologia, mercado, pessoas, concorrncia.

Um dia antes de se tornar Presidente da May Company, Don Clarke recebeu os parabns de seu

predecessor que lhe disse,

"Amanh duas coisas sero verdades que no so verdades hoje. Primeiro, voc ser o Presidente. Segundo, voc escutou a verdade pela ltima vez."

VO BATER EM VOC!
O QU VOC PRECISA VENCER PARA UNIR A TURMA.
1. 2

Falta de Confiana.
O QUE FAZER: Discuta individualmente os pontos fortes e fracos de cada um. Invista um tempo considervel cara-a-cara.

Falta de Conflito.
O QUE FAZER: Esclarea que o conflito importante para a produtividade, estabea princpios para os conflitos.

3.
4.

Falta de Comprometimento.
O QUE FAZER: Reveja os comprometimentos ao final de cada projeto, tenha certeza que todos concordam depois de discordarem.

Falta de Responsabilidade.
O QUE FAZER: Comunique as metas explicitamente e os padres de comportamento. Discuta regularmente a performance versus as metas e padres.

5.

Falta de Ateno com os Resultados.

O QUE FAZER: Mantenha as pessoas focadas em metas tangveis. Premie indivduos baseados em metas individuais e coletivas.

EU RENUNCIO! E VOC?
AS TENTAES QUE VOC PRECISA RENUNCIAR.
1.

Escolha os Resultados ao invs do Status.

O QUE FAZER: Se comprometer publicamente com resultados mensurveis.

Escolha a Responsabilidade ao invs da Popularidade.

O QUE FAZER: Confrontar diretamente todos os funcionrios sobre comportamentos e resultados.

3. 4.

Escolha a Clareza ao invs da Certeza Absoluta.

O QUE FAZER: Definir prazos finais para tomar decises chaves.

Escolha o Conflito ao invs da Harmonia.

O QUE FAZER: Provocar opinies diferentes entre os seus funcionrios.

5.

Escolha a Confiana ao invs do Indiscutvel.

O QUE FAZER: Assuma as suas prprias fraquezas e erros.

Desenvolve os outros

Um funcionrio apresenta um super plano de negcios, ele est super animado com as idias que teve, voc acha que o plano precisa de muitas alteraes,

O QUE VOC FAZ?

VOC ACREDITA NAS PESSOAS?

L no fundo, liderana

um ato de f

no Ser Humano.

TODO MUNDO QUER FAZER A DIFERENA!

85%das pessoas tem pelo menos uma

carta de PARABNS e AGRADECIMENTO guardadas consigo.

As pessoas no so o nosso mais valioso patrimnio, mas as

PESSOAS CERTAS SO!

1. Na dvida NO

CONTRATE (no cresa at que

consiga atrair excelentes pessoas).

2. Quando voc sentir que precisa mexer nas pessoas, MEXA

(antes assegure-se que o cidado no esteja no lugar errado).

3. As Melhores Pessoas devem ser colocadas nas

MELHORES OPORTUNIDADES (no

mate as melhores pessoas s porque voc est com problemas).

Os Elementos necessrios para atrair e manter os Melhores Talentos

Fonte: Gartner Group

1. Eu sei o que esperado de mim no meu trabalho? 2. Eu possuo as ferramentas necessrias para fazer o meu trabalho? 3. Eu tenho a oportunidade de fazer o que eu fao de melhor todos os dias? 4. Nos ltimos 7 dias, eu recebi algum reconhecimento pelo meu bom trabalho? 5. O meu chefe parece se importar comigo como pessoa? 6. Existe algum no meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento

Os Elementos necessrios para atrair e manter os Melhores Talentos

Fonte: Gartner Group

7. A minha opinio parece ser importante para a empresa? 8. A misso/propsito da empresa faz o meu trabalho parecer importante? 9. Os meus colegas de trabalho esto comprometidos em fazer um trabalho de qualidade? 10. Eu posso um grande amigo no trabalho? 11. Nos ltimos 6 meses, eu conversei com algum na minha empresa sobre o meu progresso? 12. Eu tenho oportunidades para aprender e crescer?

Define metas

O Ser Humano por natureza

um quebrador de metas. E porque somos feitos dessa maneira, no somos felizes enquanto no tivermos uma meta para atingir. Maxwell Maltz

METAS
precisam ser desafiadoras para inspirar as pessoas, e possveis de serem atingidas para que as pessoas se sintam motivadas a correr atrs. Todos os envolvidos devem acreditar que seja possvel ating-las. Todos, principalmente o lder, precisam ter vontade para investir os recursos necessrios para atingir as metas.

Metas no so sonhos!

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Lidera mudanas. Aprende continuamente. Poderoso comunicador. Constroi relacionamentos. Desenvolve outras pessoas. Foco no foco do cliente. Pensa e age com inovao. Resolve problemas e toma decises. Chama a responsabilidade para si. Gerencia projetos e processos com sucesso. Define metas e mtricas que suportam os objetivos.

CHAMANDO TODOS OS LDERES!

Democracia era uma idia acadmica 250 anos atrs. Em 1946 existiam apenas 76 pases. A prxima gerao ir viver 200 anos. Nunca houve tanto talento no mundo.
Inovao o negcio de todos os negcios.

O QUE VOC VAI FAZER?

SE VOC NO VAI SALVAR O BRASIL, QUEM VAI SALVAR O BRASIL?

BIZREVOLUTION
Uma Revoluo Pelas Prximas Geraes

ricardom@bizrevolution.com.br

Essa apresentao pertence a BIZREVOLUTION, visite www.bizrevolution.com.br e www.bizrevolution.com.br/blog para saber mais dessa Revoluo.