‫المخطط الستراتيجي لوضائف المؤسسة‬ ‫المقدمة‬

‫المبحث الول‪:‬ماهية التخطيط الشتراتيجي‬

‫مط‪:1‬تعريف‬
‫مط‪:2‬عناصر وفوائد التخطيط الستراتيجي‬
‫مط‪:3‬الهمية و الهداف‬
‫مط‪:4‬مراحل صياغة التخطيط الستراتيجي‬
‫المبحث الثاني‪:‬المخطط الستراتيجي للمؤسسة‬
‫مط‪:1‬رسالة المؤسسة‬
‫مط‪:2‬ميدان النشاط الستراتيجي‬
‫مط‪:3‬محفظة النشطة‬
‫مط‪:4‬تحليل ‪SWOT‬‬
‫مط‪:5‬سلسلة القيمة‬
‫الخاتمة‬
 ‫المبحث الول‪:‬ماهية التخطيط الستراتيجي‬
‫تعريف التخطيط الستراتيجي‪1-‬‬
‫هو تخطيط بعيد المدى ياخذ بعين العتبار المتغيرات الداخلية و‬
‫الخارجية و يحدد القطاعات و الشرائح السوقية المستهدفة و‬
‫اسلوب المنافسة‬
‫هو عملية متجددة يتم تحديثهاكل عام لدراسة المستجدات الخارجية و‪-‬‬
‫‪:‬الداخلية و التخطيط الستراتيجي يجيب عن سؤالين‬
‫ما هي القطاعات التي يستعمل فيها؟‪-‬‬
‫ما هو اسلوبنا في المنافسة في كل‪-‬‬
‫) قطاع(السعر‪,‬الجودة‪,‬السرعة‪,‬المرونة‬
 ‫عناصر التخطيط الستراتيجي‪2-‬‬
‫وضع الطار العام للستراتيجية‬
‫دراسة العوامل البيئية الخارجية المحيطة بالمؤسسة‬
‫وتحديد الفرص التي تتيحها والمخاطر التي تفرضها‪،‬‬
‫وكذلك العوامل الدارية والتنظيمية الداخلية وتحديد‬
‫‪.‬ما تتضمنه من نقاط القوة والعنف‬
‫تعريف الغايات ووضع الستراتيجيات البديلة والمقارنة‬
‫بينها واختيار البديل الستراتيجي الذي يعظم من‬
‫‪.‬تحقيق الغايات في ظل الظروف المحيطة‬
 ‫تابع ‪ /‬عناصر التخطيط الستراتيجي‬
‫وضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات حيث يتم‬
‫ترجمة الغايات والهداف الطويلة الجل إلى أهداف‬
‫متوسطة وقصيرة الجل ووضع البرامج الزمنية‬
‫‪.‬لتحقيقها‬
‫تقييم الداء في ضوء الغايات والهداف والخطط‬
‫الموضوعة ومراجعة وتقييم هذه الخطط في ظل‬
‫‪.‬الظروف المحيطة‬
‫استيفاء المتطلبات التنظيمية اللزمة وتحقيق تكيف التنظيم‬
‫‪.‬مع التغيرات المصاحبة للقرارات الستراتيجية‬
 ‫‪:‬اهداف و اهمية التخطيط الستراتيجي‪3-‬‬
‫تحديد و توجيه المسارات الستراتيجية للمنظمة‪-‬‬
‫صياغة وتطوير رسالة المنظمة و اهدافها‪-‬‬
‫تحديد و توجيه مسار العمل في المنظمة‪-‬‬
‫تحديد و توفير متطلبات تحسين الداء و تحقيق نمو و تقديم المنظمة‪-‬‬
‫التاكد من ربط الهداف الستراتيجية لطموحات و اهداف اصحاب‪-‬‬
‫المال و الدارة العليا و مصلحة اعضاء المنظمة‬
‫توجيه الموارد و المكانيات الى الستخدامات القتصادية‪-‬‬
‫توتوجيه الجهود البحثية لتطوير اداء المنظمة و تدعيم موقفها التنافسي‪-‬‬
‫التاكد من تحقيق الترابط بين سالة المنظمة و اهدافها و ما يتم وضعه‪-‬‬
‫من سياسات و قواعد و انظمةعمل‬
 ‫‪-4‬مراحل عملية التخطيط الستراتيجي‬
‫تعيين مجموعة لدارة عملية التخطيط الستراتيجي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يمكن الستعانة بمستشار خارجي للمساعدة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الحصول على الموافقة على عملية التخطيط‪ ،‬المسؤوليات‪ ،‬الطار الزمني ‪...‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫تجميع المعلومات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مراجعة الرؤيا‪ ،‬الرسالة‪ ،‬النجاحات والخفاقات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تحليل المعلومات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫الخروج بخطة أولوية‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫مراجعة الخطة مع المعنيين والتعديل‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫مراجعة نهائية‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫تنفيذ الخطة الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫مراجعة التنفيذ والتعديل حسب الحاجة (‪.)Continuous Process‬‬ ‫‪.11‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المبحث الثاني‪:‬المخطط الستراتيجي للمؤسسة‬
‫‪:‬رسالة المؤسسة‪1-‬‬
‫رسالة المؤسسة تمثل المرجع الذي يحكم تصرفات المؤسسة و هي‬
‫جملة مختصرة ل تتعدى ‪ 40‬كلمة‬
‫مواصفات رسالة المؤسسة‪:‬المواصفات التي يجب ان تتصف بها‪-‬‬
‫رسالة الشركة اهمها‬
‫ان تكون واضحة و سهلة الفهم من قبل الجميع‪-‬‬
‫ان تاتي مختصرة و قصيرة يسهل ذكرها‪-‬‬
‫)تصف ما عليه المؤسسة من حيث(من‪,‬كيف‪,‬ماذا‪,‬لماذا‪-‬‬
‫تركز على محور استراتيجي محدد‪-‬‬
‫تعبر عن تميز المؤسسة عن غيرها‪-‬‬
 ‫تمثل المرجع الدائم للقرارات داخل المؤسسة‪-‬‬
‫تحاكي اعراف‪,‬فلسفة‪,‬قيم‪,‬معتقدات و تقاليد المؤسسة‪-‬‬
‫تعكس معايير قابلة للتحقيق‪-‬‬
‫يتم صياغتها بطريقة تدفع الجميع لتبنيها كرسالة للمؤسسة‪-‬‬
 ‫المهنة و مجال النشاط الستراتيجي‪DAS 2-‬‬
‫المهنة ‪*le métier‬‬
‫على المؤسسة ان تحدد مهمتها قبل ان تحدد استراتيجياتها التسويقية و‬
‫المهنة هي سبب وجود المؤسسة و هي بمثابة المهارة المتميزة التي‬
‫‪.‬تملكهاالمؤسسة عن بقية منافسيها‬
 ‫‪:‬مجال النشاط الستراتيجي‪2-‬‬
‫و يعرف على انه مجموعة متجانسة من السلع و الخدمات تعرف تطبيقا‬
‫للجانب التكنلوجي خاص لسوق محددة لجماعة معينة من الزبائن و‬
‫لصف معين من الوظائف قصد اشباعها و يطلق على ميدان النشاط‬
‫‪:‬الستراتيجي بالمفهوم النكلوساكسوني‬
‫‪Strategie Business Unit SBU‬‬
‫‪:‬و تترجم الوحدات الستراتيجية حسب عدة مؤلفين الى‬
‫)الزوج (منتوج‪/‬سوق‬

‫‪CMP Couple Marché/Produit‬‬

‫ميدان النشاط الستراتيجي‬ ‫‪DAS‬‬
‫‪Centre d’Activité strategique‬مركز النشاط الستراتيجي‬
‫و يبقى الختلف في وجهات النظر عند تحديد الطار الحقيقي لميدان‬
‫النشاط الستراتيجي و المكون من عدة ثنائيات(منتوج‪/‬سوق)موجهة‬
‫الى نفسالزبائن و لها نفس التكنلوجيا او التعرف على المنلفسين لهذا‬
‫ل يمكن حصر ميدان المشاط باستعمال طريقة ما للتحليل‬
‫الستراتيجي بصفة سليمة‪,‬لكن يبقى الجراء الوحيد على الكثر‬
‫يتمثل في تقسيم المؤسسة الى ميادين نشاط او بمعنى التجزئة‬
‫الستراتيجية حيث يمكن اعطاء تعريف لها حيث هي تقسيم السوق‬
‫الى مجموعة من المستهلكين لهم خصلئص مشتركة يمكن بواسطتها‬
‫تفسير الختلف في السوق ما بين المجموعات المتجانسة‬
 ‫‪:‬تحليل محفظة انشظة العمال‬
‫‪:‬لتحليل محفظة النشطةتوجد عدة ادوات استراتيجية اهمها‬
‫ا‪-‬طريقة ‪PIMS‬‬
‫يمكن اعتبارها كشبكة تستخدمها المؤسسة لمتابعة اكبر عدد ممكن من‬
‫وحدات التخطيط بهدف اظهار انشطتها و نتائجها ‪,‬اسواقها و‬
‫المنافسة التي تواجهها‪.‬و منه تحديد المعايير المفسرة لمردوديتها‪,‬و‬
‫المقايس التي يمكن ان تستخدم مستقبل لختيار مواقع هذه الوحدات‬
‫و منه الحكم على نتائج المؤسسة ككل و تخطيط توجهاتها المستقبلية‬
‫فيما يخص استرلتيجيتها التسويقية‪,‬لهذا تسمى ميادين النشطة‬
‫الستراتيجية بوحدات التخطيط‬
 ‫)ب‪-‬طريقة (النمو‪/‬السوق ‪BCG‬‬
‫الرائدة في استخدام تحليل محفظة النشطة فقد كان الهدف من‬
‫استخدامها هو تحقيق التكامل بين استراتيجية التنافس و استراتيجية‬
‫الستثمار و اختيار البدائل الستشمارية و يعتبر النمو في المقاييس‬
‫‪:‬الولى الهامة في فعالية المؤسسة و للمصفوفة ‪ 4‬اوضاع و هي‬
 ‫جـ‪-‬اقتراب بورتر‪Rapproche de Porter‬‬

‫بناءا على(بورتر) يتوقف تقييم محفظة انشطة العمال على‬

‫تأثيرات المنافسين و ضغوطاتهم كما انه ل يمكن نفي‬
‫الوضعية التي يحتلونها في السوق مباشرة بتوفر منافسة في‬
‫السوق قد يخلق وضعيات التهديد مما يؤدي الى اقتحام‬
‫مجموعة من المؤثرات التي تنتج عنها المخاطرة هذه الخيرة‬
‫تعمل على خلط الوضعيات التي تتواجد فيها المؤسسات‪,‬ولهذا‬
‫السبب اقترح بورتر محاولة اكثر انفتاحا‪.‬اين تكون فيها‬
‫الوضعية في القطاع محدود تنساق الى ‪ 4‬قوى رئيسية و هي‬
‫‪:‬موضحة في الشكل المقابل‬

‫تحليل نقاط القوة و الضعف و الفرص و التهديدات ‪Swot analysis‬‬
‫هو أحد أشهر أدوات التخطيط وهو يقوم بتحليل أوضاع الشركات‬
‫وتحليل بيئة العمل الداخلية والخارجية من موردين ومنافسين‬
‫وعملء وقوانين وغيرها‬
‫تلك الداة تصنف تلك العوامل إلى عوامل سلبية أو إيجابية‬
‫إن كانت سلبية عالجتها وإن كانت إيجابية استغلتها و‬
‫نقاط القوة والضعف ببساطة هي العوامل الداخلية والتي تقع في‬
‫نطاق سيطرة الشركة‬
‫نقاط القوة هي العوامل الداخلية التي تؤثر إيجاباً‪- :‬‬
‫مثل توفر السيولة المطلوبة أو وجود العمالة ذات الخبرة والكفاءة‬
‫– نقاط الضعف هي العوامل الداخلية التي تؤثر سلباً‪:‬‬
‫على نشاط الشركة مثل بطء علميات التوزيع أو ضعف المبيعات أو‬
‫‪ .‬ضعف العلمة التجارية‬
 ‫اما بالنسبة للفرص والتهديدات فهي العوامل الخارجية والتي ليس‬
‫للشركة تأثير عليها والتي يمكن أن تستغل في صالح الشركة فتصبح‬
‫فرصة أو تستخدم ضدها فتصبح تهديداً‬
‫الفرص هي العوامل الخارجية التي تصب في مصلحة الشركة مثل‬
‫وجود الدعم الحكومي أو سهولة إيجاد التقنية وتطبيقها‬
‫التهديدات هي العوامل الخارجية التي تؤثر بصورة سلبية على أداء‬
‫الشركة ومنها على سبيل المثال المنافسة أو المؤشرات القتصادية‬
‫السلبية‬
‫بعد أن تعرفنا على تعريف المحاور الربعة لما يسمى‬
‫‪SWOT Analysis‬‬
‫‪:‬يأتي دور السؤال التالي‬
‫"‪ .‬كيف يمكنني أن أستفيد من تحليل البيئة المحيطة؟"‬
 ‫الحقيقة أن هذا هو الجزء الصعب فالكثيرين يعرفون المشاكل ولكن فقط القليلين‬
‫‪ .‬يستطيعون أن يجدوا الحلول الملئمة وأقل القليل يستنبطون الحلول المثلى‬
‫على سبيل المثال إذا كنت شبكة توزيعك ضعيفة فلعلك مثلً قد تكون بحاجة‬
‫‪ .‬لترويج الشراء المباشر من محلك التجاري‬
‫إذا كانت لديك عمالة فائضة في بعض الحيان فهنا يمكنك أن تحاول أن تتعاقد مع‬
‫‪ .‬الشركات الخرى لتأجير العمالة بصورة مؤقتة‬
‫مثل تلك الدوات تساهم في زيادة فهمك لوضعك في السوق فمن خللها ستعرف‬
‫فرصة منتجك الحالية وما إذا كان التركيز مثلً على منتج آخر سيكون من‬
‫الفضل لك‪ .‬كذلك يمكنك التحليل من معرفة أوجه القصور وبالتالي يمكنك‬
‫إعادة توزيع الموارد‬
‫تتميز تلك الداة بشموليتها حيث أن كل ما هو محيط بالشركة يمكن تصنيفه في‬
‫أحد التجاهات المشار إليها ولعل هذا هو سر انتشارها الواسع في عمليات‬
‫التخطيط الستراتيجي حيث ل تخلو الخطة الستراتيجية من هذا التحليل‬
‫‪ .‬المتكامل‬
 ‫سلسلة القيمة‪5-‬‬
‫يعتمد مدخل حلقة القيمة علي إسهامات مايكل بورتر في‬
‫مجال الدارة الستراتيجية ‪ .‬ومن أهمها مفهوم سلسلة أو حلقة القيمة‬
‫التي يعبر عنها في شكل مجموعة من النشطة المترابطة والمؤداه‬
‫داخل المنظمة والمحققة للقيمة بدءا من مصادر الحصول على‬
‫المدخلت الساسية وحتى تسليم‬
‫المنتج النهائي إلي أيدي العميل أو المستخدم النهائي ويطلق عليها‬
‫أنشطة القيمة‬
‫وتقاس القيمة بإجمالي ما يدفعه مشتري السلعة أو مستخدم الخدمة ‪،‬‬
‫وتحقق المنظمة ربحا إذا كانت القيمة أكبر من تكلفة أداء أنشطة‬
‫حلقة القيمة‬
 ‫ولكي تحقق المنظمة ميزة تنافسية عن منافسيها ‪ ،‬فإنه من الضر‬
‫وري أداء تلك النشطة بتكلفة أقل وتسمي " ميزة التكلفة " أو أداء‬
‫تلك النشطة بطريقة متميزة وتحقيق سعر مرتفع وقيمة أعلي‬
‫وتسمي " ميزة التميز " ‪ .‬ولكل نشاط داخل حلقة القيمة عدة‬
‫عوامل محركة أو محددة للتكلفة يطلق عليها‬
‫‪Cost drivers‬‬
‫وتوضح المصادر المحتملة لتحقيق وفورات في التكلفة‪ .‬ومن جانب‬
‫آخر ‪ ،‬يفترض تحليل حلقة القيمة وجود مجموعتين رئيسيتين من‬
‫النشطة وهما‬
‫‪Primary activities‬النشطة الساسية‬
‫‪Support activities‬والنشطة الداعمة‬
 ‫المدادات الداخلة‪Inbound logistics 1-‬‬
‫أنشطة مرتبطة باستلم ‪،‬تخزين ‪ ،‬توصيل المدخلت اللزمة للمنتج أو‬
‫الخدمة ‪ .‬وتشتمل على أنشطة مناولة‬
‫العمليات‪Operations 2-‬‬
‫أنشطة مرتبطة بتحويل المدخلت إلي منتجات نهائية ‪ .‬وتشمل أنشطة‬
‫التشغيل على اللت‪ ،‬التجميع‪ ،‬التعبئة‪ ،‬صيانة اللت‪ ،‬التجميع ‪،‬‬
‫التعبئة ‪ ،‬صيانة اللت ‪ ،‬الختبار‪ ،‬التسهيلت‬
‫المخرجات من المنتجات أو الخدمات‪Outbound logistics 3-‬‬
‫أنشطة مرتبطة بجمع ‪ ،‬تخزين ‪ ،‬التوزيع المادي للمنتج إلي المشترين‬
‫وتشمل أنشطة تخزين المنتجات التامة ‪ ،‬مناولة المواد ‪ ،‬العمليات‬
‫الخاصة بسيارات التسليم ‪ ،‬تنفيذ وجدولة الطلبات‬
 ‫التسويق والمبيعات‪Marketing & sales 4-‬‬
‫أنشطة مرتبطة بتوفير السبل اللزمة بحيث يمكن للمشتري شراء‬
‫المنتج وتحفيزه على الشراء ‪ .‬وتشمل العلن ‪ ،‬الترويج ‪ ،‬رجال‬
‫البيع ‪ ،‬اختيار منفذ التوزيع ‪ ،‬علقات مع منافذ التوزيع ‪،‬‬
‫والتسعير‬
‫خدمات ما بعد البيع ‪Services5-‬‬
‫أنشطة مرتبطة بتقديم الخدمة ودعم أو المحافظة على قيمة المنتج أو‬
‫الخدمة ‪ .‬وتشمل خدمات التركيب والصلح والتدريب والمكونات‬
‫والجزاء وتعديل المنتج‬
 ‫ثانيا‪ :‬النشطة الداعمة ‪Support activities‬‬
‫تتكون من النشطة الداعمة المتعلقة بالمدخلت الخاصة بالبنية‬
‫‪:‬الساسية‪ .‬وتشتمل هذه النشطة علي‬
‫البنية الساسية‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬تطوير وتنمية التكنولوجي‪،‬‬
‫‪:‬وأخير المشتريات‪ .‬وفيما يلي تفاصيل كل نشاط من هذه النشطة‬
‫أنشطة البنية الساسية للمنظمة ‪Infrastructure1-‬‬
‫تشمل أنشطة إدارة العموم‪ ،‬المحاسبة ‪ ،‬الجوانب القانونية‪ ،‬التمويل ‪،‬‬
‫التخطيط الستراتيجي‬
‫أنشطة الموارد البشرية‪Human resources management 2-‬‬
‫أنشطة ضرورية لضمان الختيار ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬وتطوير الفراد ‪.‬‬
‫وتشمل كافة أنشطة إدارة الموارد البشرية عبر حلقة القيمة ككل‬
 ‫أنشطة تطوير وتنمية التكنولوجي ‪Technology development3-‬‬
‫أنشطة تتعلق بتصميم المنتج ‪ ،‬وتحسين طريقة أداء النشطة في حلقة‬
‫القيمة ‪ .‬وتشمل أنشطة متعلقة بالمعرفة الفنية ‪ ،‬والجراءات ‪،‬‬
‫‪.‬والمدخلت التكنولوجية لكل نشاط داخل حلقة القيمة‬
‫أنشطة المشتريات ‪Procurement4-‬‬
‫تشمل النشطة المتعلقة بالحصول على المدخلت المطلوب شراؤها‬
‫سواء كانت مواد أولية أو خدمات أو اللت‬
‫الخاتمة‬
 ‫‪:‬اعداد الطلبة‬
‫صالح ‪‬‬ ‫عباني عيسى‬
‫ملكي نبيل ‪‬‬
‫جامعة الغواط(تسويق)‪-‬الجزائر ‪‬‬
‫‪ 2008/2009‬‬