TECNICO PROFESIONAL EN VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Planeación de las Actividades de Mercadeo

Centro Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la
Información
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICAS
PRINCIPALES
MATERIAL COMPLEMENTARIO
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICAS
PRINCIPALES

El perfil estratégico
Técnicas de diagnóstico: Análisis DOFA y
Benchmarking
Matriz atractivo-posición competitiva.
Matriz crecimiento-cuota de mercado.
Matriz estratégica orgánica de A. D. Little
EL PERFIL ESTRATÉGICO
 PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Empresa: A Año (periodo): 1990
Empresa A: Competidor lider:
x Competidor:
grupo estratégico •
Posiciones de valoración
Muy débil Débil Equilibrada Fuerte Muy fuerte
Factores del
diagnóstico estratégico -- - E + ++
Fuerzas competitivas
(sector económico)
- Amenazas competitivas
- Poder agentes frontera
• x • x
Características estructurales
de la empresa
• xx
•
- Antigüedad y ciclo de vida
- Tamaño y estructura jurídica

Campo de actividad
- Productos
• • x x
- Mercados (clientes)
- Ambito competitivo
- Unidades de negocio
•x x
• xxx
Estructura de organización
- Delegación y descentralización
- Comunicación e información
- Flexibilidad

Estilo de dirección
•
• xx
- Características directivos
- Cultura
- Estilo de decisión

Otros factores
• •x
- Estructura financiera
- Funciones o áreas de gestión
• •
xx
Debilidades Diferencias Fuerzas
 PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

+
FACTORES = - E + +
FACTORES SOCIO-
CULTURALES
•MERCADO DE TRABAJO
•CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONÓMICO
INDUSTRIALES
•CRECIMIENTO DEL PIB
•INFLACIÓN
•RECURSOS ENERGÉTICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
•I+D
•NUEVAS TECNOLOGÍAS
•CONOCIMIENTOS E
INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-
POLITICOS
•SITUACIÓN POLÍTICA
•POLÍTICA ECONÓMICA
•NORMATIVIDAD FISCAL
 TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO:
ANÁLISIS DOFA Y BENCHMARKING
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
LA METODOLOGIA DOFA
DEBILIDADES ANALISIS
INTERNO

EMPRESA

AMENAZAS
FUERZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

ANALISIS
EXTERNO
 PUNTOS FUERTES
INTERNOS POTENCIALES
•CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE
•RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS
•HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES
•PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL
•MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN
•VENTAJAS EN COSTES
•ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
•POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA
•HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
•BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES
•PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y
VALORIZADOS EN EL MERCADO
•LÍDER EN EL MERCADO
•MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD
•ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS
Y DISEÑADAS
•AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES
COMPETITIVAS
•CAPACIDAD DIRECTIVA
•FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
•¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
 PUNTOS DÉBILES
EXTERNOS POTENCIALES
•NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA
•INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS
EN LA ESTRATEGIA
•FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE
•ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D)
•COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS
COMPETIDORES DIRECTOS
•RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA
•DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
•DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO
•HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA
•SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
•EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS
(SISTEMAS INEFICIENTES)
•CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA
•INSTALACIONES OBSOLETAS
•FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL
•¿OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
 OPORTUNIDADES
EXTERNAS POTENCIALES

•ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS

•ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES
•AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA
SATISFACER NUEVAS
•NECESIDADES DE LOS CLIENTES
•CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
•DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS
•INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS)
•ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS
EXTERIORES ATRACTIVOS
•COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES
•¿OTRAS?

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

 ANÁLISIS DOFA: AMENAZAS
EXTERNAS POTENCIALES

•ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS

BAJOS
• (EXTRANJEROS O NO)
•INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
•CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
•CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS
CONSUMIDORES
•CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O
PROVEEDORES
•VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL
•CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS
POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES
•INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS
REGLAMENTARIOS COSTOSOS
•CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS
•¿OTRAS?

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

 EL PAPEL DEL BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la
definición de estrategias con el análisis de la industria y de la
competencia. Algunos lo denominan copiar lo mejor de las mejores
empresas. Es un método que permite:

1) Medir los resultados de los competidores best-in-class

( mejores del mercado) con respecto a los factores clave de éxito en la
industria.
2) Determinar cómo los best-in-class ( mejores del mercado)
consiguen esos resultados.
3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos,
estrategias e implantarlos en
la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la

estrategia del negocio proporcionará una posición competitiva superior
BENCHMAR
a la competencia con respecto a los factores clave del éxito.
KING

DETERMINAR
MEDIR LOS UTILIZARLO COMO BASE PARA
COMO
RESULTADOS ESTABLECER OBJETIVOS /
ALCANZAN ESTRATEGIAS Y SU
DE LOS BEST- IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA
ESOS EMPRESA
IN-CLASS
RESULTADOS
 MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN
COMPETITIVA DE
GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
 PANTALLA DE NEGOCIOS
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Bajo Medio Alto

Alta
POSICIÓN COMPETITIVA

Media
Baja
 MATRIZ CRECIMIENTO-
CUOTA DE MERCADO
DE BOSTON CONSULTING GROUP
 ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES
(MATRIZ B.C.G.)

CRECIMIENTO PREVISTO DE LAS VENTAS

?
20

10

1
0
$
2.0 1.0 0.5
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
 SECUENCIAS DE PORTAFOLIO

?
Tasa de Cremiciemto

?
ta
Al

Secuencia Secuencia
ideal catastrófica

$
aja
B

Al
$ Baja
ta
Cuota relativa del mercado
MATRIZ ESTRATÉGICA
ORGÁNICA
DE ARTHUR D. LITTLE
EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE
ARTHUR D. LITTLE

Ciclo de vida

Emergencia Crecimiento Madurez Declive

Posición Dominante
competitiva

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

Portfolio joven
Portfolio maduro