Conceio Moraes COSTA,M.C.M.

Slides: Planejamento Estratgico

Assumir controle sobre o destino Enxergar oportunidades Transformar ameaas em oportunidades Definir novos rumos para a organizao Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo Desenvolver um processo educacional Mobilizar recursos para um objetivo comum Incentivar a interao e negociao Promover a mudana Vender idias

Uma empresa s capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena preservvel. Eficcia e Estratgia (Fronteira da Produtividade) Posicionamentos Estratgicos
Baseado em Variedade: fundamenta-se na escolha de variedades de produtos e servios e no em segmentos de clientes; Baseado nas Necessidades: atende-se maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes; Baseado no Acesso: pode-se ser funo da geografia ou do porte do cliente.

Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo diferente conjunto de atividades.
A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades diferentes dos rivais. Estratgia fazer algo diferente dos concorrentes ou fazer diferente o que os concorrentes fazem.
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Previso

Projeo

Corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de um srie de probabilidades. Corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica.
Corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

Predio

Resoluo de problemas Plano

Corresponde a aspectos imediatos que procuram to-somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento, uma deciso em que a relao custos versus benefcios deve ser observada.

Princpios gerais do planejamento

O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos mximos da empresa
Hierarquizar os objetivos estabelecidos Procurar alcanar na sua totalidade Viso interligada entre eles

O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle) O princpio das maiores influncia e abrangncia, pois planejamento pode provocar um srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa: pessoas, tecnologias e sistemas O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade

 Fazer as coisas de maneira adequada

Eficincia

Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir seu dever Reduzir os custos Fazer as coisas certas

Eficcia

Produzir alternativas criativas Maximizar a utilizao de recursos Obter resultados Aumentar o lucro

Efetividade

Manter-se no mercado Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo

 Ateno aos problemas, principalmente operacionais. Interna

Ateno aos problemas empresariais que interagem com o ambiente. Externa

Eficincia Baixa Objetivos empresariais alcanados, mas no no nvel ideal. Utilizao inadequada dos recursos disponveis. Objetivos empresariais normalmente no alcanados. Utilizao inadequada dos recursos disponveis. Alta

Ateno ao desempenho da empresa em seu ambiente.

Objetivos empresariais alcanados. Utilizao adequada dos recursos disponveis.

Externa

Eficcia

Alta

Ateno ao desempenho da empresa como um todo.

Objetivos empresariais algumas vezes alcanados. Utilizao adequada dos recursos disponveis.

Interna

Baixa

Participativo
Coordenado Integrado

Deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo

Devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente para haver eficincia
Entre os vrios escales de uma empresa, deve servir a seus membros Condio exigida pelo prprio mercado para manter sua utilidade e valor

Permanente

Filosofia da satisfao
Designa esforos para se alcanar um mnimo de satisfao Trabalha-se com objetivos aceitveis que encontraro a menor resistncia sua implementao e podero ser os menos adequados empresa Preocupa-se mais com os aspectos financeiros, dando nfase ao oramento e as suas projees Utilizada por empresas preocupadas com a sobrevivncia do que com o crescimento ou com o desenvolvimento Muito til para empresas que inicia o aprendizado do processo de planejar

Filosofia da otimizao

O planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel Os objetivos so formulados em termos quantitativos, pois so reduzidos a uma escala comum monetria e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho O planejador ignora os objetivos no quantificveis porque eles no podero ser incorporados em um modelo a ser otimizado Amplamente divulgada com a tecnologia da informao por ser elaborado na rea de pesquisa operacional e outras reas

Filosofia da adaptao ou planejamento inovativo

Procura equilbrio interno e externo da empresa, aps ocorrncia de uma mudana. O desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de modo efetivo H preocupao constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expanso da empresa Aplicada no processo de planejamento estratgico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementao da reengenharia em nvel de processos estratgicos e organizacionais

Algumas caractersticas

Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos elaborados, mas no processo de elaborao desses plano Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e que os profissionais das empresas so os responsveis pela maioria das confuses que planejamento tenta eliminar ou evitar; e que O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingncias ou adaptao

Planejamento dos fins especificao do estado futuro desejado: a viso, misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas

Planejamento dos meios - proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado

Planejamento organizacional esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos Planejamento dos recursos dimensionamento de recursos humanos, tecnolgicos e materiais. Estabelece-se programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado. Planejamento da implantao e do controle corresponde atividade de planejar o acompanhamento da implantao do empreendimento

Nvel estratgico Nvel ttico

Nvel operacional

Planejamento estratgico da empresa

Anlise e controle de resultados

Planejamento ttico da empresa

Consolidao e interligao dos resultados

Anlise e controle de resultados

Anlise e controle de resultados

Planejamentos operacionais das unidades organizacionais

Planejamento estratgico

Planejamento ttico

o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa

Planejamento operacional

Deve conter com detalhes

Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao Os procedimentos bsicos a serem adotados Os resultados finais esperados Os prazos estabelecidos Os responsveis por sua execuo e implantao

Planejamentos tticos

Mercadolgico Planejamento estratgico Financeiro Recursos humanos Planejamentos operacionais

Resultados esperados pelas unidades organizacionais

Resultados apresentados pelas unidades organizacionais

Produo
Organizacional

Retroalimentao e avaliao

Discriminao Prazo Amplitude Riscos

Planejamento estratgico Mais longo Mais ampla Maiores

Planejamento ttico Mais curto Mais restrita Menores

Atividades
Flexibilidade Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade

Fins e meios
Menor Planejamento Ttico Mais longo Mais ampla Maiores Meios Menor

Meios
Maior Planejamento operacional Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior

Sistema definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo.
Objetivos

Entradas

Processos Transformao

Sadas

Retroalimentao Controles e Avaliaes

Ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro dos quais se analisa como o ambiente influi ou influenciado pelo sistema considerado. Eqifinalidade um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes. Entropia negativa ou negentropia o empenho dos sistemas em se organizarem para sobrevivncia, por meio de maior ordenao. Adaptao a resposta a uma mudana estmulo que reduz, de fato ou potencialmente, a eficincia do comportamento de um sistema; uma resposta que evita que essa reduo ocorra. Homeostase obtida atravs da realimentao, procura manter os valores de variveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia de estmulos para que ultrapassem os limites desejados.
Planejamento estratgico a forma de adequao da empresa ao ambiente

Adaptao ambiente versus ambiente

Adaptao ambiente

A empresa consegue evitar impactos negativos de alteraes ambientais sem necessidades de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio.

versus sistema
Adaptao sistema

A empresa modifica-se para superar uma alterao de ambiente, correspondendo a uma adaptao passiva.

versus ambiente
Adaptao sistema

A empresa procura repassar ao ambiente a modificao de alguma condio interna.

versus sistema

O ambiente no interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente sua modificao.

Atravs dos aspectos:

Modelo de gesto Tamanho da empresa Estilo de liderana Importncia dos produtos e servios oferecidos ao mercado Nvel tecnolgico Lobby Nvel de remunerao que proporciona aos seus acionistas Imagem institucional e dos produtos e servios oferecidos ao mercado Posio na indstria Interao com outras empresas do ambiente

Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos Conhecer e usufruir as oportunidades externas Conhecer e evitar as ameaas externas Ter um efetivo plano de trabalho

Direcionamento de esforos para os resultados comuns, que sejam do interesse de todos os envolvidos no processo Consolidao do entendimento por todos os funcionrios Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as excees justificadas.

Delineamento
Elaborao

Estruturao do processo de PE Inclui a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da empresa e a adoo de estimativas de riscos para alternativas estabelecidas Envolve os assuntos organizacionais
Sistema de informao Sistema oramentrio Sistema de incentivos Competncia operacional Treinamento Liderana necessria ao desenvolvimento do processo

Implementao

F1: diagnstico estratgico

F2: Misso da empresa F3: Instrumentos prescritivos e quantitativos F4: Controle e avaliao

Identificao da viso Identificao dos valores Anlise externa Anlise setorial Anlise interna

Identificao da viso Identificao de valores Anlise do ambiente

considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou distante

Articulao das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro (HART, 1994) Clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da natureza e da essncia da empresa em termos de seus propsitos, do escopo do negcio e da liderana competitiva, para prover a estrutura que regula as relaes entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (HAX e MAJLUF, 1984) Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (QUIGLEY, 1993) Idealizao de um futuro desejado para empresa (COLLINS e PORRAS, 1993)

O que queremos ser? Qual a fora que nos impulsiona para esta nova situao? Quais so nossos valores bsicos? O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes? Quais so as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanas? Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo? Como conseguiremos a pela adeso de todos os funcionrios, executivos e proprietrios da empresa nesse processo evolutivo?

Representam o conjunto dos princpios, crenas e questes ticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionalizao do planejamento estratgico. Os valores da empresa devem ter forte interao com as questes ticas e morais da empresa

Oportunidades e ameaas

Objetivo da administrao estratgica criar condies para que a empresa opere com eficcia diante de ameaas ou restries ambientais e possa tambm capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Para isso, deve-se identificar e analisar essas foras macroambientais nacionais e mundiais H trs nveis
Macroambiente Ambiente setorial Empresa em si

Macroambiente
Foras poltico-legais Ameaas de entrada Foras tecnolgicas Poder de barganha dos compradores

Ambiente setorial

Foras econmicas

Intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes

Organizao
Poder de barganha dos fornecedores Presso de produtos substitutos

Foras sociais

Foras polticoeconmicas
Lei tributrias Regulamentaes de comrcio internacional Regulamentaes de emprstimos a consumidores

Foras sociais
Taxa de nascimento Preocupao com a qualidade de vida Atitudes em relao inovao de produtos, estilos de vida, carreiras e ativismo dos consumidores Alteraes populacionais Mudana na presena de mulheres na fora de trabalho Expectativa em relao ao local de trabalho Expectativa de vida

Foras econmicas
Poltica monetria Fornecimento de dinheiro Taxa de desemprego

Foras tecnolgicas
Automao Robtica Gastos em pesquisa e desenvolvimento (governo e do setor)

Leis de proteo ambiental Sano de regulamentaes antitruste Leis de contratao, demisso, promoo e pagamento Controles de preo/ salrios

Custos com energia Renda pessoal disponvel Estgio do ciclo econmico

Taxa de introduo de novos produtos Enfoque em gastos com pesquisa e desenvolvimento

Ameaas de entrada
Barreiras de entrada
Economias de escala fora a entrada no mercado em larga escala, conseqentemente arriscando-se a uma forte reao das empresas j existentes. Entrar em pequena escala, traz desvantagens de custo Diferenciao de produtos empresas estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificao de marca e da lealdade de consumidores com base em diferenas reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade Exigncias de capital - grandes quantias de capital podem ser necessrias para a construo de instalaes para a produo, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, oferecer crdito ao consumidor e estoques

Ameaas de entrada
Barreiras de entrada
Custos de mudana mudanas de fornecedores, mudanas de produtos e servios podero implicar novos investimentos e no aceitao dos clientes Acesso a canais de distribuio novo entrante deve criar um novo canal de distribuio ou precisa seduzir os distribuidores por meio de redues de preos, permisses para publicidade cooperativa ou promoes de vendas Desvantagens de custos desvinculadas da escala as vantagens incluem a tecnologia exclusiva de produto, o acesso favorvel a matrias-primas, localizaes favorveis e a curva de aprendizagem ou de experincia Polticas governamentais os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigncias de licenciamento e outras regulamentaes

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Concorrente numerosos ou equilibrados setores com muitas empresas ou com menor nmero, mas com porte e poder podem ser mais competitivos porque cada empresa lutar pela dominao Crescimento lento do setor empresas de setores que crescem lentamente tendem mais a ser competitivas do que aquelas de setores de crescimento rpido. Custos fixos ou de estocagem altos sofrem presso para trabalhar em um nvel prximo ao de sua capacidade total intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produo Ausncia de diferenciao ou custos de mudana quando os produtos so diferenciados, a concorrncia menor intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a ele prestam lealdade. J com os produtos ou servios so menos diferenciados, as decises de compra se baseiam em consideraes de preo e servios, o que resulta em uma maior competio .

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Concorrentes Numerosos ou bem equilibrados Crescimento lento da indstria Custos fixos ou de armazenamento altos Ausncia de diferenciao ou custos de mudanas Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes divergentes Grandes interesses estratgicos Barreiras de sadas elevadas

Presso de produtos substitutos

A identificao de produtos substitutos conquistada por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria. Os produtos substitutos que exigem maior ateno so aqueles que
Esto sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de preo-desempenho com o produto da indstria So produzidos por indstrias com lucros altos

Poder de barganha dos compradores

Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados Ele enfrenta poucos custos de mudana Ele consegue lucros baixos O comprador tem total informao O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador

Poder de barganha dos fornecedores

dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanas

ANLISE DE ATRATIVIDADE DO SETOR

CONCORRENTES POTENCIAIS
AMEAA DE NOVOS CONCORRENTES

FORNECEDOR

PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

RIVALIDADE

E COMPETIO ENTRE EMPRESAS DOS COMPRADORES DO SETOR

PODER DE NEGOCIAO

COMPRADORES

AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUIDOS

SUBSTITUTOS PONTENCIAIS

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Oportunidades

Ameaas

IDENTIFICAO DAS OPORTUNIDADES E AMEAAS

OPORTUNIDADES: aspectos emergentes das mudanas ambientais que criam condies favorveis para os negcios da empresa e que podem ser explorados para gerar resultados AMEAAS: situaes emergentes das mudanas ambientais que podem criar restries ou condies desfavorveis para o desenvolvimento e manuteno da empresa

ANLISE INTERNA
ANLISE DOS PRODUTOS E SERVIOS Matriz de Portflio dos Produtos
Alto ESTRELA Produtos em fase de expanso em mercado crescente. Tendem a gerar lucros e caixa, mas exigem investimentos INCGNITA Produtos com baixa participao em mercado crescente. Apresentam lucros e caixa baixo e exigem grandes investimentos

Crescimento do Mercado VACA LEITEIRA Produtos lideres de mercado em mercado de baixo crescimento. Geram lucros e caixa e exigem pouco investimento ABACAXI Produtos de baixa participao em mercado decrescente. No exigem investimento mas no do retorno.

Baixo

Alta

Participao no Mercado

Baixa

ANLISE INTERNA ANLISE DAS COMPETNCIAS E CAPACIDADES

Destacar as competncias nicas

IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS

PONTOS FORTES: Aspectos internos da organizao que propiciam condies de crescimento e alavancagem

PONTOS FRACOS: Aspectos e condies internas da organizao que representam fragilidades e podem comprometer o desempenho da empresa

OBJETIVOS E ESTRATGIAS
INTEGRANDO A ANLISE DO AMBIENTE E A ANLISE INTERNA DA EMPRESA
Diagnstico Interno

Diagnstico Externo

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

AMEAAS

Posturas: Sobrevivncia Abandono

Posturas: Manuteno Reposicionamento

OPORTUNIDADES

Posturas: Crescimento Reposicionamento

Posturas: Desenvolvimento Ingresso

Construo da misso

a razo de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Procura-se responder s perguntas bsicas:
Aonde se quer chegar com a empresa? Quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atender?

Tem como ponto de partida a anlise e interao de algumas questes como:

Qual a razo de ser da empresa? Qual a natureza dos negcios da empresa? Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro? O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? agilidade? conhecimento? Quais os fatores de influncia nestas vendas? Qual o diferencial de conhecimento necessrio para estas vendas? Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os servios? Qual o diferencial competitivo da empresa? Qual a regio de atuao da empresa? Qual a imagem que a empresa faz de si prpria e pela qual quer ser reconhecida? Quais as necessidades sociais que pretende atender? Quais as principais crenas e valores da empresa?

Empresa

Amplitude para estudo de viabilidade

Misso

Misso

Empresa

Propsitos

So compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua misso. Representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida.

MISSO: Razo de ser da organizao. Finalidades e propsitos mais gerais que se prope atender. Perguntas formuladoras: O que deve fazer? Para quem? Para que? Como? Com que responsabilidade social? Onde?

NEGCIO: Campo em que a organizao atua e explora. No confundir com o produto ou servio.Riscos da viso mope versus viso estratgica do negcio.

EMPRESA BANCO LOCADORA DE VECULOS EDITORA DE PERIDICOS

VISO MOPE Servios Financeiros Aluguel de Veculos Livros e Revistas

VISO ESTRATGICA Solues Financeiras Solues de Transporte Cultura e Entretenimento

Definio da misso e da viso

Anlise

Interna
Anlise Externa

Formulao da

Implementao da

estratgia

estratgia

Controle estratgico
Baseado em Bateman e Snell
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As razes da vantagem competitiva

Recursos

Diferenciao
Superior Competncias distintas Eficincia Qualidade Inovao Resposta ao cliente Criao de valor Liderana de custo Lucros altos

Capacidades

Oferecer produtos para apenas um grupo de clientes Oferecer produtos de baixo preo para os clientes

Oferecer produtos para vrios tipos de clientes

Estratgia focada na liderana de custo

Estratgia de liderana de custo

Oferecer produtos nicos ou distintos para os clientes

Estratgia focada na diferenciao

Estratgia de diferenciao

Vantagem competitiva Singular para cliente Baixo custo

Alvo estratgico

Todo setor

Diferenciao

Liderana de custo

Segmento particular

Enfoque

Caractersticas
Baseada no conceito da curva de experincia Instalaes em escala eficiente Reduo do custo pela experincia Controles rigorosos Eliminar clientes marginais Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc No negligenciar qualidade, assistncia tcnica, etc Tende a ter alta parcela de mercado Acesso favorvel s matrias primas

Caractersticas
Criar algo que seja considerado nico Projeto ou imagem da marca Tecnologia Servios sob encomenda Rede de distribuio Pode-se obter retorno acima da mdia Dificulta obter parcela do mercado

Caractersticas
Nicho mercadolgico
Produto Geogrfico

Estratgia genrica

Recursos e habilidades em geral requeridos

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Superviso intensa de mo-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricao Sistema de distribuio com baixo custo

Requisitos organizacionais comuns

Controle de custo rgido Relatrios de controle freqentes e detalhados Organizao e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Liderana no custo total

Estratgia genrica

Recursos e habilidades em geral requeridos

Grande habilidades de marketing Engenharia do produto Tino criativo Grande capacidade em pesquisa bsica Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia Longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidade trazidas de outros negcios Forte cooperao dos canais

Requisitos organizacionais comuns Forte coordenao entre funes em P&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Diferenciao

Estratgia genrica

Recursos e habilidades em geral requeridos

Combinao das polticas acima dirigidas para a meta estratgica em particular

Requisitos organizacionais comuns

Combinao das polticas acima dirigidas para meta estratgica em particular

Enfoque

Liderana de custo e diferenciao

Tecnologias flexveis da indstria

Benefcios da liderana de custos

Benefcios combinados

Benefcios da diferenciao

Pontos fortes e pontos fracos da companhia

Ameaas e oportunidades da indstria

Fatores Internos Empresa

Estratgia Competitiva

Fatores Externos Empresa

Valores pessoais dos principais implementadores

Expectativas mais amplas da sociedade

Viso e valores
Viso: Como queremos estar? O que queremos ser? O que queremos fazer?

Valores / ideologia
O que certo? (escala de valores)

Diagnstico estratgico
Ambiente externo - Oportunidade e ameaas Ambiente interno - Pontos fortes e fracos

Misso e propsitos

Estabelecimento de estratgias
Desafio ou objetivo Data

Estratgias

Justificativa

Prioridades das estratgias

Estratgia Objetivo correlacionado Prioridade Resultados esperados

Projeto:
Atividade Estratgia correlaciona da Fontes de recursos Justificativa rea envolvida Perodo: incio e trmino Emitente

Descrio de recursos necessrios

Resultado final

Data

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier (2004) PORTER, Michael E. Estratgia a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus (1998) OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo (2007) NOGUEIRA et al. Gesto estratgico de servios: teoria e prtica. So Paulo (2008) WRIGHT et al. Administrao Estratgica. So Paulo (2000)