Gestin Estratgica y Control de

Nuevas Empresas

Prof. Lionel Valenzuela O.

Octubre, 2009

Lionel Valenzuela O.
Ingeniero Civil Industrial, Universidad Tcnica Federico

Santa Mara, Chile.

Master Business Administration Universidad Tcnica

Federico Santa Mara, Chile.

Profesor del Departamento de Industrias, Universidad

Tcnica Federico Santa Mara.

reas de especializacin en Academia, Investigacin y

Consultora:

Gestin Estratgica Planificacin de Empresas Control de Gestin

Temario

Introduccin a los principales conceptos de gestin estratgica Definicin de misin y objetivos Anlisis del entorno Anlisis interno de recursos y capacidades. Desarrollo de estrategias empresariales.

Ventajas Competitivas
Implementacin Estrategias Modelos de Gestin (BSC)

Evaluacin

Ejercicios
Anlisis de Casos

Introduccin Qu es la Gestin Estrategia?

Proceso que involucra 8 pasos desde la planificacin estratgica, la implementacin y la evaluacin

Introduccin

Esquema:El Proceso de Gestin Estratgica

Analizar el ambiente Identificar las Oportunidades y amenazas

Identificar misin y Objetivos

Anlisis FODA

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar los resultados

Analizar los Recursos de la organizacin

Identificar las fortalezas y debilidades

Introduccin

Existen dos enfoques:

Gestin estratgica deliberada o intencionada

Modelo estructurado Planeacin racional

Gestin estratgica emergente

Proviene del interior de la organizacin

Sin planeacin formal

Misin y Objetivos

Misin y Objetivos

La exposicin de la misin define el negocio

Algunos ejemplos son:
Nasa (60s): Poner al hombre en luna primero que los rusos.

Intel: Ser la principal proveedora de bases para la industria de

computacin en todo el mundo

Otis Elevator: Proporcionar a cualquier cliente un medio para

mover personas y cosas en cualquier direccin y distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo
Compaq Computer: Ser la principal proveedora de PCs y de

servidores para todo tipo de clientes.

Misin y Objetivos

Cmo se define el negocio?

Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de inters internos (empleados (Ejecutivos y Miembros de la Junta Directiva) y accionistas) y externos (Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, competidores, comunidad local y pblico en general) Para definirlo se debe responder a las siguientes preguntas:
Cul es nuestro negocio? Cul ser nuestro negocio? Cul debera ser?

Misin y Objetivos

Una misin efectiva debe contener nueve caractersticas, para lo cual se debe responder lo siguiente:

Clientes: Quienes son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Mercado: Dnde compite la empresa? Tecnologa: Es la tecnologa un inters de la empresa? Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?

Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa?
Conceptos de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa y su principal ventaja competitiva? Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Misin y Objetivos

Visin

Corresponde al intento estratgico Busca ampliar la empresa Algunos ejemplos son:

Microsoft Corporation: Una computadora en cada escritorio y en cada

hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder.
McDonalds Corporation: Dominar la industria global de servicios de

alimentos.

Misin y Objetivos

Objetivos
Corresponde al importante fin al que se dirigen todas las actividades empresariales e individuales. Algunos ejemplos son:

Dominos Pizza: Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o

menos, a un precio justo y con una utilidad razonable. Exxon: Ofrecerles a los accionistas una inversin segura con utilidades superiores. 3M: Lograr un crecimiento anual en las ganacias de 10% o ms en promedio; utilidades sobre el capital de los accionistas de un 20-25%; utilidades sobre el capital empleado del 27% o ms, lograr que por lo menos 30% de las ventas provenga de productos introducidos durante los ltimos cuatro aos.

Misin y Objetivos

Objetivos
Se establecen en funcin de la misin de la organizacin.
Estos deben ser verificables o cuantificables, por ejemplo:

Obtener un rendimiento razonable v/s Obtener un rendimiento sobre la inversin de un 1%.

Elevar la productividad v/s Elevar la produccin en un 5% sin costos adicionales.

Misin y Objetivos

Objetivos
El proceso utilizado para determinar los objetivos no es simple. Las
pautas a seguir son tres:

Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos.

Debe existir una aceptacin y un compromiso por los objetivos.

Los objetivos se deben exponer en forma adecuada para que sean realmente tiles a la organizacin: Claros, Temporales, Realistas, Entendibles, Estimulantes y Consistentes

Misin y Objetivos

Objetivos
La jerarquizacin de los objetivos se refleja en el siguiente esquema:

Misin Objetivos generales Objetivos generales ms especficos (de reas De resultados claves) Objetivos divisionales Objetivos departamentales y de unidad Objetivos individuales: Desempeo Objetivo de desarrollo individual Algunos

Consejo de Administracin

Administradores de nivel superior

Algunos

Administradores de nivel intermedio

Administradores de nivel inferior

Misin y Objetivos

Objetivos
Administracin por objetivos (APO)
Sistema de administracin el cual consiste en que los gerentes superiores y subordinados de una empresa definen en conjunto las metas comunes, especifican las responsabilidades frente a los resultados esperados, utilizndolo para medir el aporte de cada uno de los miembros.

Misin y Objetivos

Objetivos
La pasos adecuados para implementar la APO son:
1)

Los administradores de alto nivel deben comunicar las razones que justifican la adopcin de la APO, los resultados que tendrn para la organizacin y su compromiso con ella. Establecer objetivos preliminares. Establecer objetivos en forma conjunta. Revisiones peridicas. Evaluacin.

2) 3) 4) 5)

Misin y Objetivos

Filosofa
Sntesis de la filosofa corporativa

Propone:

Como la empresa desarrolla sus negocios. Responsabilidad social tica

Anlisis del Entorno

Anlisis del Entorno

El propsito de este anlisis consiste en elaborar una lista de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y amenazas que se deberan eludir.

Para el anlisis se dividir el ambiente en dos:

Macroentorno Microentorno

Anlisis del Entorno

Macroentorno
El anlisis consiste en considerar la influencia de los siguientes ambientes:

Macroeconmico Tecnolgico

Social y Demogrfico
Poltico y Legal

Anlisis del Entorno

Ambiente Macroeconmico Determina la prosperidad y bienestar de la economa. Los cuatro indicadores macroeconmicos ms relevantes son:

Tasa de crecimiento de la economa Tasa de inters Tasa de cambio monetario Tasa de inflacin

Anlisis del Entorno

Ambiente Tecnolgico

El cambio tecnolgico puede ser creativo o destructivo. No afecta de igual manera a todas las industrias.

Ambiente Social y Demogrfico

Los cambios sociales, culturales, ambientales y composicin de la poblacin, afectan a todas las industrias. Por ejemplo se debe considerar:

Preocupacin que existe por el medio ambiente. Subpoblacin de algunos pases.

Anlisis del Entorno

Ambiente Poltico y Legal

Factores polticos y judiciales pueden generar oportunidades y amenazas. Por ejemplo:
Polticas desregulatorias Polticas medio ambientalistas

Poltica fiscal
Poltica impositiva

Anlisis del Entorno

Microentorno
Se enfoca en analizar la industria en la que participa la empresa.

Industria se va a entender como: Grupo de empresas cuyo producto tiene tantos atributos comunes que compiten por los mismos compradores
Algunos ejemplos son:

Industria de automvil
Industria de lnea blanca

Anlisis del Entorno

Algunas herramientas para analizar el Microentorno son:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter. Mapas de grupos estratgicos.

Anlisis del Entorno

a) El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Es

indispensable

conocer

cabalidad

el

comportamiento

competitivo de la industria para desarrollar estrategias exitosas.

Segn M. Porte el estado de la competencia en una industria es una combinacin de cinco fuerzas competitivas.

Anlisis del Entorno

Esquema: El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Productos Sustitutos
Amenaza de Productos Sustitutos

Poder de los Proveedores

Actuales Competidores
Rivalidad entre los Competidores actuales

Poder de los Compradores

Proveedores

Compradores

Amenaza de nuevos Competidores

Nuevos competidores potenciales

Anlisis del Entorno

i) La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria

Por lo comn es la fuerza ms poderosa de las cinco. La intensidad de la rivalidad es funcin de la energa con la que emplean tcticas tales como bajar los precios, aadir caractersticas llamativas a los productos, mejorar los servicios al cliente, etc. El xito de la estrategia depende en parte de las maniobras ofensivas y defensivas empleadas por sus rivales y de los recursos que estos pueden emplear.

Anlisis del Entorno

Hay varios factores que influyen en la rivalidad existente entre las compaas, siendo algunos de ellos:
Aumento del nmero de competidores, con cierta igualdad en

volumen y capacidad.
Lento aumento de la demanda. Bajo costo del cliente para cambiar de marca. Sentimiento de descontento de competidores por posicin de

mercado.

Anlisis del Entorno

ii) Potenciales Competidores

Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de produccin el deseo de tener un lugar en el mercado. Qu tan sera es la amenaza competitiva de ingreso potencial depende de las barreras al ingreso de la industria Existir barrera siempre y cuando resulte difcil abrirse paso en el mercado.

Anlisis del Entorno

Existen varios tipos de barreras, entre las que se pueden destacar:

Economas de escala. Incapacidad de tener acceso a conocimiento prcticos de

nueva tecnologa y especializados.

La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y

experiencia.
Preferencia de la marca y lealtad del cliente. Acceso a los canales de distribucin.

Anlisis del Entorno

iii) Presiones competitivas de productos sustitutos

Con mucha frecuencia las empresas de una industria estn en estrecha competencia con las de otra. La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores:
Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo. Qu tan satisfactorios son en trminos de calidad, desempeo

y otros atributos.
Facilidad con que se puede preferir los sustitutos.

Anlisis del Entorno

iv) El poder de los proveedores

El que sea una fuerza competitiva fuerte o dbil depende de las condiciones de la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan. La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
Cantidad de proveedores. Disponibilidad de sustitutos. Amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria. Importancia del producto para la industria.

Anlisis del Entorno

v) El poder de los compradores

El que sea una fuerza competitiva fuerte o dbil depende de la fuerza que tengan en las negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros trminos de venta.
La magnitud de presiones competitivas se asocian a:
Cantidad de compradores Costo de cambio de compradores Amenaza

de integracin hacia atrs por parte de los compradores

Manejo de informacin

Anlisis del Entorno

Esquema Evolucin de la Industria

Anlisis del Entorno

b) Mapas de Grupos Estratgicos

Tcnica usada para visualizar la posicin competitiva de los participantes de la industria.

El grupo estratgico se forma con empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares.
La semejanza se puede asociar a:

Amplitud lnea de productos

Atributos del producto Canales de distribucin Etc.

Anlisis del Entorno

Para elaborar un mapa de grupos estratgicos se debe:

Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas de la industria. Ubicar a las empresas en un mapa de 2 variables. Identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratgico. Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico.

Anlisis de la Empresa

Anlisis de la Empresa

Hasta los 90s para disear estrategias el enfoque estaba en

la Industria
Luego surge un nuevo enfoque basado en los recursos. La esencia de este enfoque se basa en los Recursos y

Capacidades de la organizacin.

Anlisis de la Empresa

Los recursos pueden dividirse en:

Recursos Tangibles: fsicos y financieros. Recursos Intangibles: reputacin y cultura. Recursos Humanos:
Conocimientos y habilidades Habilidades comunicativas e interactivas Motivacin

Anlisis de la Empresa

Clasificacin de las Capacidades

Las capacidades o competencias se asocian al uso que se

le da a los recursos con el fin de desarrollar una actividad.

Es posible distinguir dos tipos:

Competencias centrales
Competencias distintivas

Anlisis de la Empresa

Cadena de valor

Logstica de entrada

Operaciones

Logstica de salida

Marketing y ventas

Servicios

Margen de Utilidad

Investigacin y Desarrollo Administracin de recurso humano Administracin general

Anlisis de la Empresa

Las cadenas de valor entre cada compaa rival vara. La competitividad de una compaa no depende slo de las

actividades internas sino tambin de las de sus proveedores y de los canales de distribucin.
La estructura de actividades vara dependiendo de la

industria, por ejemplo:

Industria pulpa y papel Bebidas alcohlicas Etc.

Anlisis de la Empresa

Una

herramienta que permite llevar a cabo esta comparacin es el benchmarking, que posee las siguientes etapas:
Identificar las actividades del negocio que necesitan ser

mejoradas.
Identificar las compaas lderes Contactar a las compaas

Usar lo aprendido para llevar a cabo mejoras

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva

Existe ventaja competitiva cuando el ndice de utilidad es

mayor que el promedio de la industria.

El determinante fundamental del ndice de utilidad es:

MUB = (IT CT) / CT

Ventaja Competitiva

Esquema de los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva

Calidad Superior

Eficiencia Superior

Ventaja Competitiva

Superior Satisfaccin del Cliente

Innovacin Superior

Ventaja Competitiva

Durabilidad de la Ventaja Competitiva

Barreras para la imitacin Capacidad de los competidores Dinamismo de la Industria

Ventaja Competitiva

Por qu Fracasan las Compaas?

Inercia
Paradoja de caro Compromisos estratgicos previos

Ventaja Competitiva

Tipos de Ventajas Competitivas

Las empresas pueden seleccionar dos tipos de
ventajas competitivas: Ventaja en Costos Ventaja en Diferenciacin

Ventaja Competitiva

Ventaja en Costo
Las empresas tendr este tipo de ventaja si el costo acumulado de todas las actividades es menor que el de los competidores. La empresa puede conseguir una ventaja en costos de 2 maneras:
Control de los impulsores de costos Reconfigurar la cadena de valor

Ventaja Competitiva

i) Control de los impulsores del costo

El costo de una empresa es el resultado del costo de cada

actividad de la cadena de valor.

Pueden intervenir nueve impulsores del costo en cada actividad,

siendo estos:

Economa de Escala. Efectos de la curva de aprendizaje y experiencia. El costo de las entradas de recursos claves. Vnculos con otras actividades en la cadena de valor de la Compartir las oportunidades con otras unidades. compaa o de la industria.

Los beneficios de la integracin vertical en comparacin con el empleo de fuentes externas.

El porcentaje de utilizacin de la capacidad.

Ventaja Competitiva

ii) Renovacin de la estructura de la cadena de valor

La principales formas en las cuales las compaas pueden lograr ventajas en costos, mediante la reconfiguracin de la cadena de valor son:

Simplificar el diseo del producto Eliminar los extras y ofrecer productos bsicos Cambiar por un proceso tecnolgico ms sencillo Reubicar las instalaciones ms cerca de los proveedores o de los clientes Utilizar tecnologas de comunicacin electrnica

Ventaja Competitiva

Ventajas en Diferenciacin
Las empresas tendr este tipo de ventaja cuando ofrecen algo especial que aprecian los competidores.

Una estrategia exitosa, permite que una empresa:

Exija un precio extra Incremente las ventas por unidad Se gane la lealtad de los clientes por su marca

Ventaja Competitiva

Se destacan 3 enfoques para la creacin de valor para el cliente en base a la diferenciacin:

Reduccin de los costos del comprador Incluir caractersticas que aumente el desempeo del comprador Incluir caractersticas que incrementen la satisfaccin del cliente

de manera no econmica

Estrategia

Estrategia

Segn el Diccionario: Del griego strategos (guiar un ejercito)

Definicin tradicional : el arte de la guerra Definiciones alternativas:

Estrategia es un patrn de objetivos, polticas y planes para alcanzar dichos objetivos.

Es un plan de ataque.

Estrategia

Plan amplio y general que le permitir a la organizacin, utilizando los recursos que posee, alcanzar los objetivos organizacionales

Ventaja Competitiva Sustentable en el Tiempo

Estrategia

Los diseadores de estrategias han elaborado matrices que evalan la relacin entre variables claves. A continuacin se analizarn:

La Matriz FODA La Matriz de Portafolio. La Matriz de la Estrategia Principal

Estrategia

Matriz FODA

Facilita el anlisis conjunto de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Se utiliza para analizar la situacin competitiva de una compaa o incluso una nacin.

Estrategia

Matriz FODA
Factores internos Fortalezas(F): Cualidades administrativas, Operativas, financiera de comercializacin Debilidades(D): Debilidades en las reas incluidas de fortaleza

Factores externos Oportunidade(O): condiciones econmicas, cambios polticos, nuevos Productos, etc. Amenazas(A): Escasez de energticos, competencia

Estrategia (FO)

Estrategia (DO)

Estrategia (FA)

Estrategia (DA)

Estrategia

En la tabla anterior se pudo observar cuatro estrategias alternativas:

a) Estrategia DA: Su objetivo es reducir al mnimo tanto las debilidades como las amenazas.

b) Estrategia DO: Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades.
c) Estrategia FA: Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar las amenazas de su entorno.

d) Estrategia FO: Situacin en la que la compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades.

Estrategia

Matriz de portafolio:

Instrumento utilizado para asignar recursos En la matriz se indican las relaciones existentes entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa

Estrategia

Matriz de portafolio:

Alta

Estrellas

Signo de interrogacin

Vacas de efectivo
Fuerte

Baja

Perros
Dbil

Posicin competitiva de mercado (participacin de mercado)

Estrategia

La Matriz de la Estrategia Principal:

Todas las empresas se posicin en uno de los cuatro cuadrantes.

En la matriz se indican las relaciones entre posicin competitiva y crecimiento del mercado.

Estrategia

La Matriz de la Estrategia Principal:

Crecimiento Rpido de Mercado
Cuadrante II: Desarrollo de Mercado Desarrollo de Productos Integracin Horizontal

Posicin Competitiva Dbil

Cuadrante I: Desarrollo de Mercado Desarrollo de Productos Integracin

Cuadrante III: Recorte de gastos Diversificacin Enajenacin

Cuadrante IV: Diversificacin Alianzas Estratgicas

Posicin Competitiva Slida

Crecimiento Lento de Mercado

Estrategia

En las grandes compaas se disean estrategias por niveles, generando una pirmide, siendo stas:

Responsabilidad de los administradores a nivel corporativo

Estrategia Corporativa

Responsabilidad de los administradores generales a nivel de negocio Responsabilidad de los Jefes de las principales Actividades funcionales

Estrategias De Negocios Estrategia Funcionales

Estrategia

a) Estrategias Corporativas

Se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos sus negocios. Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en que participa.

Se debe responder a la siguiente pregunta: En qu negocio o negocios debemos participar?

Estrategia

Se pueden distinguir varios tipos:

Estrategia de Estabilidad Estrategia de Integracin Vertical Estrategia de Cooperacin Estrategia de Diversificacin

Estrategia

b) Estrategia de Negocios

Plan de accin que se pone en marcha en un slo negocio. Define cmo competir en una industria para lograr una Ventaja Competitiva. La seleccin de una estrategia de negocios se debe fundamentar en 3 elementos:

Diferenciacin del Producto

Segmentacin del Mercado Capacidades distintivas

Estrategia

Existen 3 enfoques:

Liderazgo en Costos Diferenciacin Concentracin

Estrategia

c) Estrategia Funcional

Plan de accin desarrollado a nivel funcional. Tiene por finalidad consolidar los bloques genricos (eficiencia, Calidad, Innovacin y Satisfaccin de los clientes).

Estrategias Innovadoras

Estrategia Innovadoras

La estrategia debe permitir definir una posicin

estratgica.
Posicin estratgica:

A quien debo buscar como cliente? Qu producto o servicio debe ofrecer? Cmo debo hacer esto?

Estrategia Innovadoras

El xito est en una posicin estratgica distinta

(Caso: Nespresso)
OJO: Ninguna posicin dura para siempre

Xerox v/s Canon

Permanentemente se debe estar buscando nuevas

posiciones.
Jugar Mejor v/s Jugar de otra manera.

Estrategia Innovadoras

Para crear una posicin estratgica, se debe poner atencin en:

Definir en qu negocio se est Resolver el quien, el qu y el cmo Creacin de ambiente organizacional

Estrategia Innovadoras

Cuidado con los modelos mentales

Creencia sobre cualquier cuestin
Condiciona la conducta Pueden crear problemas por dos razones: Pensamiento pasivo Rechazo de toda nueva informacin

Estrategia Innovadoras

Proceso de creacin de una posicin estratgica:

Mapa de posicin estratgica Cambiar las reglas del juego: Raro en empresas grandes

Evaluar o responder a la innovacin estratgica

En ambos casos se debe adoptar o no? Evaluar beneficio y costo

Estrategia Innovadoras

Hacer equilibrio entre lo nuevo y lo viejo

En general si crece la nueva posicin hace ocupar las dos posiciones. Ej: Amenaza de productos genricos. Establecer unidades separadas Transitar de lo viejo a lo nuevo

Implementacin de la Estrategias

Implementacin

A travs del Diseo Organizacional El rol de la estructura y control es en la coordinacin

y motivacin

Implementacin

Estructura

Cada funcin requiere desarrollar capacidades distintivas Medio por el que los gerentes coordinan las actividades de las diversas funciones

Los bloques bsicos para su formacin son:

Diferenciacin Integracin

Implementacin

Diferenciacin Vertical

Se define la cantidad de niveles jerrquicos y rea de control Se definen entre altas o planas A mayor magnitud se incrementan los niveles jerrquicos Los gerentes tratan de cumplir con el principio de la cadena mnima de mando

Implementacin

Cuando la empresa se hace muy alta surgen

problemas:
Problema de coordinacin
Distorsin de la informacin Problema de motivacin Cantidad de gerentes de nivel medio

Implementacin

Diferenciacin Horizontal
Se enfoca en agrupar las tareas, existiendo varios tipos de estructura:

Estructura simple Estructura funcional Estructura multidivisional Estructura matricial Estructura de equipo por producto

Estructura geogrfica
Estructura Integrada Liviana

Implementacin
Estructura Integrada Liviana (OIL)
Por lo tanto, la Organizacin Integrada Liviana (OIL) se caracterizar por :
Basada en la Gestin por Procesos Estructura plana

Polivalencia Trabajo en equipo Adopcin de tcnicas japonesas (TQM, TPM, JIT, ) KAIZEN

La Organizacin Integrada Liviana se divide en dos niveles:

Divisin Operacional Estratgica (DOE) Unidad Productiva Elemental (UPE)

Implementacin

Integracin
Busca coordinar las actividades Existe una serie de mecanismos para lograr la integracin
Contacto directo Roles de vinculacin Comit de trabajo Equipos

Roles integradores
Departamento integradores Matriz

Implementacin

Control
Brinda informacin para controlar las estrategias y la estructura. Un sistema de control efectivo se caracteriza por:

Flexible Informacin exacta Oportuna

Implementacin

La importancia del control radica en:

Es el nico medio por el cual los gerentes pueden saber si las metas de la organizacin han sido alcanzadas o no y las causas de una u otra situacin.

Importante relacin con las actividades de planificacin y delegacin.

Implementacin

Los pasos que se deben seguir para desarrollar un sistema de

control efectivo son:

Establecimiento de estndares. La medicin del rendimiento.

Comparacin del rendimiento real con las normas.

Acciones correctivas para corregir las desviaciones o normas inadecuadas.

Implementacin

Algunos Tipos de Control son

Control de Mercado Control de Rendimiento Control Burocrtico

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

A comienzos del Siglo XX se desarrollan los primeros tableros de control.

En Francia, durante los aos 60, nace el Tableu de Bord. En Estados Unidos, durante la dcada del 60. General Electric, elabor un Tablero de Control. En 1992 nace el CMI.

Cuadro de Mando Integral

Por qu usar un CMI?

Herramienta de control gestin. Clarifica cmo las acciones del da a da influyen en el largo plazo. Gran flexibilidad. Facilita el aprendizaje del negocio.

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestin que traduce la visin y estrategia de la empresa en objetivos, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin

Cuadro de Mando Integral

Conceptos Fundamentales del CMI

Se basa en tres dimensiones temporales: ayer, hoy y maana. Une el control operativo a corto plazo con la visin y estrategia Tradicionalmente las perspectivas son cuatro: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje e Innovacin.
Perspectiva del Cliente Cmo debemos presentarnos a Nuestros clientes para obtener nuestros objetivos?

Perspectiva Financiera Cmo debemos presentarnos a nuestros accionistas?

Ayer

Objetivos y Estrategias

Perspectiva Proceso Interno Qu procesos debemos dominar Para satisfacer a nuestros Accionistas y clientes?

Hoy
Perspectiva de aprendizaje y c crecimiento Cmo cambiar y mejorar para Conseguir nuestros objetivos?

Maana

Cuadro de Mando Integral

Esquema: Visin Global del Proceso del CMI

Sistema de Control de Gestin

Desarrollo de la Estrategia

Desarrollo Sistemas y tecnologas de la informacin

Organizacin del aprendizaje

Cuadro de Mando Integral

Misin Valores
Visin Estrategia

Balanced Scorecard
Gestin de Calidad Total

Empowerment/Objetivos Personales
Resultados de la Estrategia
Accionistas Satisfechos
100

Clientes Encantados

Procesos Eficientes y Efectivos

Personal preparado y motivado

Cuadro de Mando Integral

Construccin de un CMI

Se debe reflexionar sobre el alcance que tendr el CMI en la empresa. Cmo organizarse, quin participar del proyecto.?

Cuadro de Mando Integral

Visin Cul es nuestra misin?

Visin
De los Procesos Internos De Aprendizaje y Crecimiento Financiera

Perspectiva

Del Cliente

Metas estratgicas
Si nuestra visin tiene xito, qu debemos lograr?

Factores crticos de xito

Cules son los factores crticos de xito para alcanzar nuestras metas estratgicas?

Indicadores estratgicos
Cules son los indicadores que nos indican nuestra direccin estratgica?

Plan de accin
Cul tendra que ser nuestro plan de accin para tener xito?

Cuadro de Mando Integral

1er Paso: Establecer/Confirmar la Visin de la Empresa

Esencial confirmar misin compartida Para lo cual se debe chequear Plan Estratgico:

Misin Visin Objetivo Estrategias

Cuadro de Mando Integral

2do paso: Establecer las Perspectivas

a) Perspectiva del Cliente:

Se preocupa de determinar cmo nos ven los clientes. Gua las perspectivas Internas y de Aprendizaje y Crecimiento. Su misin es aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

b) Perspectiva interna:

Se preocupa de determinar en qu se debe tener excelencia.

Identifican aquellos procesos que agregan valor.

Cuadro de Mando Integral

c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento :

Se preocupa de responder a si podemos seguir mejorando y agregar ms valor. Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovacin.

d) Perspectiva financiera:

Se preocupa de ver como nos ven los inversionistas.

En esta perspectiva se encuentra los tradicionales instrumentos de control.

Cuadro de Mando Integral

3er Paso: Desglosar la visin segn cada perspectiva y formular metas estrategias
Ejemplos:

Cliente: Mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, etc. Procesos Internos: Respetar fechas, proceso en perodos cortos, etc.

Aprendizaje y Desarrollo: Organizacin del aprendizaje, perfeccionamiento continuo, etc.

Financiero: Obtener ganancias altas y uniformes

Cuadro de Mando Integral

4to Paso: Identificar los factores crticos para obtener xito

Se debe definir cuales sern los factores crticos para lograr xito.

Cuadro de Mando Integral

5to Paso: Elaborar Indicadores de xito

Se generan principalmente a travs de reunin de Brainstorming Las caractersticas principales son:

Descripcin del Indicador Metas Frecuencia de medicin Responsable del resultado

Cuadro de Mando Integral

Ejemplos de Indicadores

Perspectiva Financiera: Ingresos/empleado, Ingresos/total de activos, Total activos, Margen de utilidad, costos, etc.

Perspectiva del Cliente: Nmero de clientes, clientes perdidos, Nmero de quejas, Nmero de visitas a clientes, Cuota de mercado, etc.

Perspectiva Procesos Internos: Entrega a tiempo, Tiempo de espera medio, Tiempo medio para tomar decisiones, Mejora de la productividad, Rotacin de Stocks, etc.

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Gastos en I&D, Horas de I&D,

Inversin en formacin, Mejoras sugeridas/empleado, ndice de

empleados satisfechos

Cuadro de Mando Integral

6to Paso: Desarrollar un plan de accin

Se debe definir pasos que se deben dar para lograr la visin de la Empresa.

7to Paso: Establecer el Cuadro de Mando Global

Se debe preparar el cuadro de mando para su aprobacin.

Cuadro de Mando Integral

8vo Paso: Desglose del Cuadro de Mando

Dependiendo del tamao de la empresa, el cuadro de mando se debe descomponer.

9no Paso: Implantacin del Modelo

TI. Revisiones peridicas. Uso diario.

Cuadro de Mando Integral

Claves para Implementar Exitosamente el CMI

Apoyo y participacin. Composicin del grupo encargado del proyecto. Indicadores claramente definidos. Sistemas de presentacin y apoyo de TI.

Cuadro de Mando Integral

Ejemplos de CMI

CMI: Lnea Area

Mapa Estratgico
Financiera

Objetivos:

Indicadores:

Metas:

Planes de Accin

Aumentar Rentabilidad Aumentar Ventas

Clientes

Rentabilidad Aumentar
Ventas

Reducir costos

Reducir costos

Rentabilidad Ventas Costos

30% 20% 5%

Atraer y retener clientes Servicio a tiempo

Atraer y retener
clientes Servicio a tiempo Precios bajos

# de clientes Ratio de
llegadas a tiempo Precios de mercado

12% de

Precios bajos

aumento Rankeado #1 Rankeado #1

Programa

de fidelizacin de clientes Gestin de calidad

Procesos Internos

Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Reducir el

tiempo de los aviones en tierra

Tiempo en
tierra Salidas puntuales

30

minutos 90%

Optimizaci
n del tiempo de ciclo

Aprendizaje y Crecimiento

Disponer de personal Calificado en cada operacin

Disponer de personal Calificado en cada operacin

% del personal
de tierra capacitado

ao 1

70% ao 3 90% ao 5 100%

Entrenamient

o del personal de tierra

CMI: Direccin de Finanzas

REPORTE INTEGRAL

Bibliografa

Gestin de empresas, con una visin estratgica, Arnoldo Hax y Nicols Majluf. Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado, Charles Hill y Gareth Jones Administracin estratgica, conceptos y casos, Thompson Strickland. Administracin una perspectiva global, Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administracin, Stephen Robbins y Mary Coulter. Dixit and Skeath. 2004. Games of Strategy. Second Edition (Norton). Dorf and Byers. 2005. Technology Ventures: From ideas to enterprise (McGraw

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Gestin Estratgica y Control de

Nuevas Empresas

Prof. Lionel Valenzuela O.

Junio, 2008