Capacitacin de Directores en Gestin Educativa

PROSPECTIVA GERENCIAL DEL DIRECTOR PARA UNA EDUCACIN DE CALIDAD

Organiza: UGEL 03

Tema: Inteligencia Emocional

Mag. Miguel Rimari Arias

EL SAMURAI

Un samurai belicoso se acerc donde un Maestro Zen y le dijo: "ensame el concepto de cielo o infierno" El maestro Zen no le prest atencin y ste le insisti de mala gana, el maestro refut: "No me molestes, son conceptos que alguien tan torpe como t no entendera".

El samurai enfadado desenfund la espada y le amenaz: "Voy a matarte por tu atrevimiento". Serenamente el maestro le advirti: "Eso es el infierno". El samurai al darse cuenta de su impulsiva respuesta se excus: "Perdname, tienes razn", a lo que el maestro Zen agreg: "eso es el cielo".

Hay una diferencia entre quedar atrapado en un sentimiento y tomar conciencia de ello. Scrates sentenci: "Concete a t mismo". Esa es la piedra angular de la Inteligencia Emocional, la conciencia y el dominio de los propios sentimientos en el momento en que se expresan.

Mag. Miguel Rimari Arias

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es hacer el uso inteligente de las emociones de forma intencional, de modo que nuestras emociones trabajen para nosotros, con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento, resolver problemas, conseguir resultados y mejorar nuestra vida.

H. Weisinger

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL AULA

Conciencia Emocional

Manejo Emocional
Percepcin de Otros

Habilidades Sociales

1. CONCIENCIA EMOCIONAL
Algunos mitos acerca de las emociones

a) Las emociones son irracionales, no dependen del pensamiento ni del razonamiento. b) Las emociones interfieren en nuestra adaptacin, ocasionndonos problemas de sufrimiento.

1. CONCIENCIA EMOCIONAL
Algunos mitos acerca de las emociones

c) Los individuos dbiles o con baja autoestima tienden a expresar sus emociones con mayor facilidad. d) Las emociones deben tratar de evitarse en la vida profesional o laboral, pues quitan objetividad y son fuente de conflicto.

e) Las mujeres son ms emocionales que los hombres.

Por consiguiente la conciencia emocional implica:

Capacidad de reconocer y administrar los propios sentimientos.

La auto-motivacin.
El reconocimiento de las emociones de los dems.

La capacidad para manejar los sentimientos de los otros.

2. MANEJO EMOCIONAL
En la gestin de los problemas en el aula es necesario ser conscientes de:

a) El problema real no es quin est involucrado. El problema real es cmo respondemos. b) El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cmo me siento. c) El problema real no es cmo ha ocurrido. El problema real es cundo lo tratamos de resolver.

2. MANEJO EMOCIONAL
Pautas a tener en cuenta en el marco de las relaciones interpersonales: a) b) c) d) Separar las personas de los temas. Enfocar en intereses comunes y no en posiciones. Establecer metas precisas de la negociacin. Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas parte.

2. MANEJO EMOCIONAL

a) IDENTIFICACIN DE LA SITUACIN
Qu pienso? Qu siento? Qu hago?

MANEJO EMOCIONAL

Pasos
SITUACIN
Me enter por una persona en la oficina, que un colega critic delante del
Director, sin decrmelo a mi antes, el Proyecto de Innovacin que habam os

preparado; y que era muy importante para financiamiento del colegio.

QU PIENSO? QU SIENTO? Seguro me quiere Ira, rabia ansiedad, serruchar. Por qu angustia, temor no me vino a consultarme antes a mi? De hecho siente que soy una amenaza para l. Tengo que cuidarme las espaldas

QU HAGO? Estoy a la defensiva con esa persona. Empiezo a criticar de modo encubierto su trabajo. Comienzo a formar alianzas para que lo que ella diga no sea bien recibido.

MANEJO EMOCIONAL

Pasos
SITUACIN Me enter por una persona en la oficina, que un colega critic delante del Director, sin decrmelo a mi antes, el Proyecto de Innovacin que habamos preparado; y que era muy importante para financiamiento del colegio. QU PIENSO? QU SIENTO? QU HAGO? Quizs hizo la crtica Tranquilidad, cal- Converso con ella, propiporque tuvo que tomar una ma para entender ciando que se sienta con decisin con urgencia que lo sucedido antes confianza para comentar no estaba en el Proyecto de formar un juicio conmigo lo sucedido y Quizs para justificar su definitivo. para analizar juntos la decisin tuvo que dar forma en que queremos argumentos contrarios a los que ese tipo de situaciones expuestos en el Proyecto, sean manejadas en el pero no lo hizo de modo futuro. destructivo.

MANEJO EMOCIONAL

b) LA
ESCALERA DE LA

INFERENCIA

CASO: LA PRESENTACIN DE UN INFORME Como Director del Colegio estoy haciendo una presentacin de un informe solicitado a los Promotores. Todos parecen atentos y alertas, excepto Lucho, quien es el Administrador del Colegio, quien est sentado al final de la mesa y parece aburrido y distrado. Me quita la mirada y se pone a bostezar.

Durante la presentacin no hace ninguna pregunta y cuando estoy por terminar dice: Creo que deberamos examinar un reporte completo por escrito para tomar la decisin.
Obviamente Lucho quiere hacer creer a los Promotores que soy incompetente aunque paradjicamente, su departamento necesita unas ideas ms que ningn otro.

Es claro que quiere comunicar stilmente a los Promotores que mi informe y los aportes realizados no son relevantes, y que no le interesan. De hecho, lo nico que le interesa a Lucho es el poder, vive hambriento de poder.

Mientras regreso a mi sitio tengo claro que Lucho va a ver mi informe como una amenaza a su status. Es ms, es muy posible que se ponga abiertamente en mi contra. De hecho, no me conviene tener un enemigo tan prominente en el Colegio.
Al sentarme he tomado la decisin de posponer el trabajo con el Departamento de Lucho. De hecho, no se beneficiar de mis recomendaciones, pero, igual no leera el informe. Y si lo hace, podra poner tanta resistencia que haga que los Promotores me quiten el respaldo. Tengo que moverme polticamente.

La escalera de la inferencia
Acto Extraigo conclusiones Experimento emociones Posponer el trabajo en el Departamento de Lucho. Lucho ve el informe como un amenaza para su estatus. Es posible que se ponga abiertamente en mi contra. No me conviene tener un enemigo como l Siento ira, ansiedad; Lucho se siente amenazado por mis ideas, y por eso me va a atacar.

Hago atribuciones Lucho vive hambriento de poder, lo nico que le interesa sobre la persona es tener un estatus. Interpreta datos en Lucho se muestra aburrido en mi presentacin. Cree base a supuestos hacer creer que mis ideas no tienen valor, aunque su Departamento es el que ms necesita. Durante la presentacin Lucho esquiva mi mirada,parece Datos y experiencias distraido, no participa y bosteza. Luego dice: "Creo que observables debemos examinar el Informe por escrito para tomar una decisin".

3. PERCEPCIN DE OTROS

a) Seis niveles de escucha.

b) Riesgos comunes en la percepcin de otros.

c) Atribuciones Auto-Beneficiosas.

No es lo mismo: Lo que se quiere decir Lo que se dice Lo que se escucha Lo que se interpreta

a) Seis niveles de escucha

6.Escucha Emptica 5. Escucha Activa 4. Escucha Atenta 3. Escucha Selectiva

2.
1.

Escucha Responsiva

Escucha Pasiva

b) Riesgos comunes en la percepcin de otros No considerar el impacto de la situacin.

Causas del comportamiento

Personas

Situacin

Comportamiento

Percepciones del comportamiento

Comportam. observado

Atributos inferidos sobre pesona

Situacion

b) Riesgos comunes en la percepcin de otros

Impresiones de Segunda Mano:

Predominancia negativa (+). Predominancia positiva (-).

El Efecto de Halo:
Ella es servicial; l es inseguro.

Profecas Autocumplidas.
Efecto Pigmalen.

Atribuciones Autobeneficiosas
XITO Persona Talento Esfuerzo Visin Situacin Buena suerte Factores externos y circunstacias favorables FRACASO Situacin Mala suerte Factores externo y circunstancias desfavorables. Persona Poco talento Poco esfuerzo Poca visin

Nosotros Mismos

Otros

4. HABILIDADES SOCIALES
La Crtica Constructiva

CRTICA DESTRUCTIVA
CRTICA DESTRUCTIVA "Eres incapaz" "Est psimo hazlo de nuevo" "Hace un ao te dije que eso estaba mal, y los cambios que has hecho no sirven para nada" "Todo lo que haces lo haces mal" "Todos aqu piensan que estas flojeando". REFLEXIN No usar calificaciones Ser descriptivo Dar seguimiento

No exagerar Hablar por Ud. mismo.

Modelo de Crtica Constructiva

Busca disposiciones favorables en el otros. El receptor est dispuesto a involucrarse en la conversacin. Resalta comportamientos. Describe los comportamientos especficos ha observado. Describe el impacto. Menciona el efecto de esos comportamientos sobre la gente, los procesos y las decisiones. Pausa. La persona parece entender lo que se ha dicho.

Formula sugerencias. Presenta alternativas de sugerencia para ver que tambin hay otros modos distintos de hacer las cosas.

Gracias por su participacin miguel.rimari@hotmail.com