Professional Documents
Culture Documents
Introduccin El diseo de puesto o cargo es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a cazar o pescar, aprendi a modificar su desempeo para mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos. La tarea se complic cuando fue aumentando y se necesitaron ms personas para realizarla. No obstante, jams se modific la situacin bsica del hombre que desempea tareas bajo la direccin de otros, a pesar de los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales y demogrficos ocurridos durante la historia de la humanidad.
Descripcin de Puestos: La descripcin del puesto o cargo es un retrato simplificado del contenido de las principales responsabilidades del puesto; define qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace, dnde lo hace y por qu lo hace.
Concepto de Anlisis de Puestos: El anlisis de puestos es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar decisiones de los puestos. Identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto. El anlisis es el procedimiento que determina los requisitos, los deberes y las responsabilidades de un puesto y el tipo de persona que deber ocuparlo.
La descripcin y el anlisis de puestos son responsabilidad de lnea y funcin de staff, es decir, las responsabilidades por la prestacin de servicios de obtencin y manejo de nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el analista de cargos. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de puestos son: Observacin directa. Cuestionario. Entrevista directa. Mtodos mixtos.
Mtodo de cuestionario:
Se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario, o que responda las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del puesto o cargo, su contenido y sus caractersticas. Caractersticas: La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario), la del ocupante es activa (llena el cuestionario). Ventajas: El cuestionario puede ser llenado conjunta o secuencialmente. Econmico Puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez. Es ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas: No se recomienda en puestos de bajo nivel. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado.
Mtodo de entrevista:
Por medio de este puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y los cuando. Caractersticas: La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo. La participacin del analista y del ocupante es activa. Ventajas: Los datos se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidad de dialogar y aclarar dudas. Este mtodo es el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo. Desventajas: Una entrevista mal dirigida puede que el personal reaccione negativamente. Puede generar confusin entre opiniones y hechos. Si el analista no se preparo bien, se pierde demasiado tiempo. Exige analista expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.
Mtodos mixtos:
Los ms utilizados son: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, Cuestionario u entrevista, ambos con el superior. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.
El enriquecimiento de cargos ofrece: Elevada motivacin intrnseca del trabajo. Desempeo de alta calidad en el trabajo. Elevada satisfaccin con el trabajo. Reduccin de ausencias (ausentismo) y desvinculacin (rotacin).
Aplanamiento Aplanamiento de de la la Organizacin Organizacin Producir cada vez mas con cada vez menos, para ser competitivas en el mercado global es un desafo difcil en extremo; por consiguiente, las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal (mediante la fusin o eliminacin de departamentos) como vertical (mediante la reduccin de niveles jerrquicos).
Un nuevo enfoque sale a la luz otorgando una perspectiva real del nivel de desempeo que se desea obtener en un puesto de trabajo, debido a que el solo ttulo de profesional no dicta el desempeo efectivo del trabajador, este nuevo enfoque es el de competencia (conocimientos, habilidades y actitud).
Lo preocupante es lo no visible para ello se hacen entrevistas y mtodos para identificar estos rasgos. Ms arriba ms competencia se tiene responsabilidades y necesita habilidades conocimiento autonoma, liderazgo y comunicacin. Mas abajo debe tener aspectos ms tcnicos y habilidades de tipo social.
La metodologa de competencia se aplica a travs de 4 procesos: Identificacin de competencias. Normalizacin de competencias. Evaluacin basada en competencias. Certificacin de competencias.
Identificacin de competencias
La identificacin se aplica a 4 zonas distintas: Trabajadores. Empleadores. Tcnicos en la especialidad de analizar uno o ms expertos en competencias.
Normalizacin de competencias. Es la formalizacin de una competencia a travs del establecimiento de estndares que la convierten en un referente vlido. Una norma de competencia exige por lo menos: La descripcin del logro laboral. Criterios para juzgar la calidad de dichos logros. Evidencias de que el desempeo se logro. Los conocimientos aplicados. El mbito en el cual se llevo cabo.
Evaluacin de competencias Se centra en establecer evidencias de que el desempeo fue logrado con base en la norma.
Certificacin de competencias
La certificacin da fe de las habilidades y destrezas que posee el trabajador La certificacin no es un diploma que acredita estudios realizados.
Debe tener:
Las diferencias que se aprecia hoy en da, referentes a quien ocupa un determinado puesto en una empresa, esta discusin se lleva a cabo por tratar de descubrir la diferencia entre la evaluacin tradicional y las nuevas tendencias. Despus de estudiar las diferencias que existen entre las distintas evaluaciones las que ms salen a relucir son las siguientes: la Evaluacin Tradicional compara el rendimiento del grupo, mientras que la evaluacin por competencia (nuevas tendencias), es individualizado, otro dato importante es que en el mbito tradicional el evaluado es pasivo es decir solo vigila la prueba, a diferencia en el mbito de la competencia el evaluado es activo incluso como formador. En el trabajo se lograra apreciar mas detalladamente las diferencias que existen entre estos dos tipos de evaluaciones, gracias a este estudio se lleg a la conclusin que la evaluacin por competencia (nuevas tendencia), es mucho ms eficiente que la evaluacin tradicional.