Trab-SOCI-003 - Sociologia - Modelos Teóricos - Rev 02

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO UNIDADE SANTANA Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
o (FEA/PUC-SP) Curso de Administrao NOTURNO Turma ADN-NAS1 Sociologia I
CAPTULO 9 Modelos Tericos da Administrao

Fernando Andr Danilo Renato Rodrigo Felipe
Professora Sidnea lalala

23/05/2013
Seminrio de Sociologia Modelos Tericos da Organizao
9 Introduo
Processo de Produo O Processo de Produo embora fosse uma preocupao constante do homem tornou-se objeto de um tratamento formal com Adam Smith. Em 1776, lanou A Riqueza das Naes, que constituiu obra clssica.
Adam Smith 1723-1790 Economista e Filsofo
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9 Introduo
Contrapondo-se aos fisiocratas, considerou produtivas todas as classes e no somente a agrcola. O que fisiocracia? A fisiocracia, surgiu no sculo XVIII e considerada a primeira escola de economia cientfica. Os fisiocratas consideram o sistema econmico como um "organismo. Baseavam-se na economia agrria, identificando na terra a fonte nica de riqueza: uma semente capaz de gerar mil, os recursos nela se reproduzem.
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9 Introduo
Como a riqueza criada pelo trabalho, necessrio que haja uma diviso e especializao.
A diviso do trabalho proporciona uma simplificao de operaes.
A especializao canaliza asa energias para parte determinada do complexo produtivo. Esses dois conceitos so apresentados como fundamentos de um sistema eficiente de produo
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9 Introduo
Aspecto Tcnico e Social
Charles Babbage analisou a organizao do processo de trabalho. A obra que o celebrizou, Da economia das maquinarias e das manufaturas, foi publicado em 1832.Ressaltou dois aspectos : Tcnico e Social.
Charles Babbage 1791-1871 Cientista, Matemtico, filsofo engenheiro e inventor.
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9 Introduo
Tcnico O aspecto tcnico refere-se a diviso do trabalho. Com efeito, se o trabalho for dividido em todos os elementos possveis(operaes, fases) , uns sero mais simples do que outros. Assim esses elementos separados sero mais simples do que o conjunto e implicaro pagamento menor.
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Social
O aspecto social consiste em no desperdiar recursos e em empregar melhor o tempo em beneficio da sociedade.
9 Introduo
A diviso do trabalho
A diviso do trabalho teve seu ponto alto com Henry Ford que, em 1913, instituiu a linha de montagem. Ford associa a produo em massa com o consumo de massa, mediante duas medidas que considerava indispensveis. Aumentar o salario e aumentar o tempo de lazer. Assim, com o aumento do consumo, obter, em consequncia, aumento da renda.
Henry Ford 1863-1947, fundador da Ford Motor Company.
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9 Introduo
Quem se preocupa com a administrao tem em vista que uma organizao que se disponha um lugar no mercado com determinado produto deve levar em conta alguns pr- requisitos fundamentais, entre eles: o ambiente, a administrao em si, as relaes do trabalho e os objetivos.
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9 Introduo
Ambiente: A organizao encontra-se numa configurao com a qual interage, que constitui a fonte de insumos e o objeto do consumo dos produtos. Administrao: Compreende em sntese, duas funes: deciso (em que se enfatiza entre outras operaes, a organizao e o controle) e produo( bens e/ou servios). Tambm integra a administrao uma politica de recursos humanos. Relaes de trabalho: Processam-se formalmente nas dimenses de deciso de produo, e informalmente nessas dimenses sem integrar a estrutura da organizao mas nela podendo exercer influencia. Objetivos: Em sntese os objetivos so: oferecer produto aceitvel pelo consumidor; propiciar vantagens para os proprietrios e satisfao das necessidades dos empregados; promover e manter o bom nome e a respeitabilidade da organizao; visar sempre eficincia e eficcia.
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9.1 Taylor Gerncia Cientfica

Taylor - Gerncia Cientfica Preocupado com mtodos e organizao do trabalho Taylor iniciou o movimento da gerencia cientifica no final do sculo XIX. Seu objetivo era pragmtico: Organizar os processos de trabalho e de controle sobre ele.
Frederick Winslow Taylor 1856-1915, Engenheiro.
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O estudo do tempo para a realizao de uma tarefa o fez enxergar conceitos a serem trabalhados nos seguintes elementos: Movimento, materiais, ferramentas e instalaes para o aperfeioamento dos mtodos. Assim Trs preceitos passaram a orientar a vida de Taylor: Apresentar resultados e no razes; Descobrir a melhor maneira de executar um trabalho; Determinar qual dever ser o trabalho de um dia.
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O objetivo principal de Taylor assegurar o mximo de prosperidade ao patro e aos empregados:
Patro Grandes dividendos; Empregado Altos salrios;
Baixo custo de produo;
Aproveitamento de suas aptides naturais;
Desenvolvimento da empresa de modo integral e no mais alto grau.
Condies da habilitao para trabalhos mais elevados.
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Princpios
Podemos distinguir no taylorismo: princpios fundamentais, princpios derivados e mecanismos do sistema. Princpios Fundamentais: 1 Seleo Cientifica do trabalhador; 2 Instruo e treinamento cientifico do trabalhador; 3 Cooperao intima e cordial entre a direo e os trabalhadores. Princpios Derivados: 1 Para o trabalho ser executado de acordo com leis cientificas necessria a diviso de responsabilidade entre direo e trabalhador; 2 Os trabalhadores devem ser submetidos a atividades preparatrias que os habilitem a executar a tarefa de modo mais rpido e melhor; 3 um timo dia de trabalho deve ser entendido como todo trabalho que um operrio pode fazer sem prejudicar a prpria sade, num ritmo que pode ser mantido pela vida de trabalho.
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Mecanismo do Sistema 1 Estudo do tempo necessrio para a tarefa, com materiais e mtodos para realiza-la; 2 Chefia funcional e substituio do nico contramestre por oito funcionrios, cada um com atribuies especiais; 3 Padronizao dos materiais e instrumentos usados na fabrica; 4 Padronizao de todos os movimentos do trabalhador para cada tipo de servio; 5 Necessidade de uma seo ou sala de planejamento;
6 Principio de exceo na administrao: O diretor deve receber relatrios condensados e resumidos, de sorte que ele tenha ideia de tudo em tempo mnimo; Ideia de tarefa associada a premio para os que realizam com xito e gratificao diferencial; Uso de recursos para economiza r tempo( rgua de calculo, por exemplo); Sistema mnemnico para classificar produtos manufaturados , ferramentas; Sistema de rotina; Novo sistema de calculo de custo.
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A administrao cientifica no constitui inveno nem descoberta de elementos novos, mas uma combinao de elementos ainda no realizada. Trata se de conhecimentos coletados, analisados, classificados com o objetivo de estabelecer normas que promovam mudanas na atitude mental dos trabalhadores e da direo reciprocamente e nas respectivas atribuies e responsabilidades. A administrao cientifica se resume a cinco pontos: 1 A cincia deve substituir o empirismo; 2 A cooperao deve substituir o individualismo; 3 Cultivar a harmonia e afastar a discrdia; 4 Rendimento mximo em vez de produo reduzida; 5 Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.
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Vantagens enumeradas por Taylor
1 Aumento da produtividade; 2 Treinamento em eficincia; 3 Eliminao das causas de disputa e desentendimento, por meio de intima cooperao e contato pessoal; 4 Determinao de tarefa diria para evitar perda de tempo proposita; 5 Aumento do salario; 6 Baixo custo da produo e ampliao do mercado para os produtos e consequente crescimento da oferta de postos de trabalho; 7 Aumento da prosperidade e diminuio da pobreza.
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Sntese
1 O administrador encarregado de reunir todos os conhecimentos tradicionais que os trabalhadores possuam no passado e ento classific-los, tabul-los e reduzilos a normas, leis ou formulas que so teis para o operrio executar seu trabalho dirio.
Centralizao na Gerncia
Eliminar a Normatizao com base na experincia.
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2 Todo trabalho mental centralizado no departamento de planejamento.
Separao da concepo do trabalho de sua execuo
Reduo dos trabalhadores ao uso da fora fsica.
3 A ideia de tarefa talvez o mais importante elemento na administrao cientifica. O trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos com um dia de antecedncia, recebendo cada um, na maioria dos casos, instrues escritas, especificando a tarefa completa e os meios para execut-la.
Especificao da tarefa: o que deve ser feito, como faz-lo e o tempo necessrio para tanto
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Taylor objetiva a organizao cientifica do trabalho da perspectiva dos interesses do capital e tendo em vista a situao e os recursos materiais e instrumentais da empresa. Visava, outrossim, ao aumento da produo tendo em vista os trabalhos individuais.
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9.2 Max Weber - Burocracia

Maximillian Carl Emil Weber nasceu na cidade de Erfurt, Alemanha, em 1864 e morreu em Munique, no ano de 1920. Foi um intelectual alemo, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia.
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IDEALTIPO WEBERIANO
IDEALTIPO
Modelo terico no encontrado na realidade que constitui recurso metodolgico. Compreende a sntese de fenmenos individuais concretos, isolados e difusos, compondo um conceito unificado (Castro) o que serve de referencial inatingvel, estabelecido como mximo da expectativa sonhada. Assim, tanto individualmente como em grupo estabelecemos um ideal para nossas vidas.
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TIPO IDEAL
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ANLISE DA BUROCRACIA
Princpio das atribuies oficiais Princpio da hierarquia funcional Uniformidade na organizao das tarefas
Formao profissional
Eficincia dos funcionrios
Normas
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RACIONALIDADE BUROCRTICA
A Burocracia baseada em Consequncias previstas Objetivo
autoridade poder hierarquia disciplina ordem controle
previsibilidade do comportamento humano padronizao do desempenho dos participantes

mxima eficincia da organizao
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A BUROCRACIA APRESENTA VANTAGENS ?
preciso na definio do cargo e na operao
confiabilidade
rapidez nas decises
reduo de conflitos
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uniformidade de rotinas e procedimentos

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E DESVANTAGENS ?
Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos Excesso de formalismo e de papelrio
Resistncia s mudanas
Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico

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CRTICAS A BUROCRACIA DE WEBER
Resumo das crticas Autores 1. Comparando o funcionamento da Peter Blau, Robert K. Merton, organizao com a burocracia de Reinhard N. Bendix. Weber chega-se concluso de que esta burocracia incompleta e inadequada. 2. O ritualismo: a cristalizao dos papis pode obstruir os canais burocrticos de ao. 1. Realizando anlise das Alvin W. Gouldner, Michel Crozier, caractersticas burocrticas das Hans Gerth. organizaes do trabalho, surgem novos idealtipos que no coincidem com os de Weber. 2. Uma liderana inadequada leva ineficincia e ao conflito.
LEI DE PARKINSON
Tendncia expanso da burocracia O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponvel para ser feito. Cyril Northcote Parkinson
9.3 Fayol Comando Hierarquizado
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Para Fayol, toda empresa apresenta seis conjuntos de operaes ou funes essenciais:
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Segundo Fayol (1977, p. 17):
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos. Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
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A organizao consiste em dotar a empresa de matriasprimas, utenslios, capitais e pessoal, que se sintetizam em organismo material e organismo social. Fayol ateve-se a este ultimo, onde afirma, que a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, usando como referencia uma grande empresa, constituda em sociedade annima com o seguinte corpo social:
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Acionistas; Conselho de administrao; Direo geral e seu estado-maior; Direes regionais e locais; Engenheiros chefes; Chefes de servios; Chefes de oficina; Contramestres; Operrios.
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Fayol destacou 14 princpios da administrao:
DIVISO DO TRABALHO visa produzir mais e melhor, com o mesmo esforo;
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AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer;
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DISCIPLINA - que consiste, essencialmente, na obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito, demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes;
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UNIDADE DE COMANDO E DIREO - Compreende, respectivamente, que um agente deve receber ordens somente de um chefe e, para um conjunto de operaes, visando ao mesmo objetivo, apenas pode haver um s chefe e um s programa;
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SUBORDINAO DO INTERESSE PARTICULAR AO INTERESSE GERAL - O interesse da empresa deve prevalecer sobre os interesses individuais e de quaisquer subgrupos. Esse princpio bvio deve ser lembrado porque as paixes humanas tendem a eclipsar o interesse geral e sobrepor o particular.
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REMUNERAO DO PESSOAL - o prmio pelo servio prestado exercendo influncias sobre os negcios. Os modos de pagamentos so: por dia, por tarefa, por pea, prmios participaes nos lucros, compensaes honorficas, subsdios em espcie, contribuio do patro para o bem-estar do operrio;
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CENTRALIZAO pertence a ordem natural no organismo animal em que as sensaes convergem para o crebro. Ela existe em todos os nveis da hierarquia. No entanto, centralizao e descentralizao questo de medida: Encontrar o limite favorvel a empresa.
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HIERARQUIA decorre da unidade de comando e da necessidade de uma transmisso segura. erro afastar-se da vida hierrquica sem necessidade, mas erro maior observ-la prejudicando a empresa;
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ORDEM Possui dupla dimenso: Material e Social. Ordem material a relao bijetora entre lugar e coisa: um lugar para cada coisa e cada coisa em um s lugar prprio. Ordem social bem definida pela norma: The right man in right place.
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EQUIDADE resulta da combinao da benevolncia com a justia, devendo estar presente em todos os nveis da hierarquia;
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ESTABILIDADE DE PESSOAL est ligada ao tempo necessrio para um agente dotado de aptides necessrias iniciar-se em uma nova funo e desempenh-la bem. Como todos os outros princpios, uma questo de medida;
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INICIATIVA a possibilidade de conceber e executar, devendo ser estimulada pelo chefe.
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UNIO DO PESSOAL e harmonia constituem a fonte de vitalidade da empresa. Ela compreende um principio e dois perigos. O principio a ser observado a unidade de comando. Os perigos que devem ser evitados so: diviso do pessoal e abuso de comunicao escrita.
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Dividir as foras inimigas para enfraquec-las estratgia de domnio. Dividir, porm, o prprio pessoal condenvel e prejudicial a empresa. melhor que a ordem que exige explicaes complementares seja dada verbalmente porque evita mal-entendidos e ganha-se em rapidez, clareza e harmonia. Tambm uma questo de medida. Fayol considera indispensvel o amealhar de princpios para compor um cdigo administrativo. Os princpios orientam como o farol. Pode ser til somente aos que conhecem o caminho do porto.
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9.4 Mayo Relaes Humanas
A abordagem humanista da teoria organizacional, contrariou vrios postulados da abordagem clssica de Fayol e da Administrao Cientifica de Taylor. A nfase na estrutura e nas tarefas foi substituda pela nfase nas pessoas.
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George Elton Mayo
Considerado fundador do movimento das Relaes Humanas. Socilogo Australiano, nasceu em 1880 e faleceu em 1949, no Reino Unido. Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide. Ainda na Austrlia, estudou as sociedades aborgenes, que o tornaram sensvel s mltiplas dimenses da natureza humana. Durante a 1 Guerra Mundial, trabalhou na anlise psicolgica de soldados em estado de choque. Partiu para os Estados Unidos em 1923. Lecionou nas Universidades da Pensilvnia e em Harvard. Inicio das pesquisas financiadas sobre as relaes humanas nas fbricas. A pesquisa mais importante que serviu de base para elaborao da Teoria, foi a experincia de Hawthorne que ocorram de 1927 a 1931.
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Experiencias de Hawthorne
Foi realizada na Western Eletric Company, localizada em Chicago, no bairro de Hawthorne. O objetivo da experincia era explorar as ligaes entre o moral dos trabalhadores e o resultado final da produo. Estudar a fadiga, os acidentes, a rotatividade de pessoal, e o efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Foi motivada por diversos fatores onde foi observada a dificuldade de convivncia no ambiente de trabalho. Dentre eles podemos destacar: conflito entre empregados e empregadores, apatia e tedio. Primeira fase: pretendia confirmar a influencia da iluminao sobre o desempenho dos operrios. Segunda fase: desenvolvimento dos aspectos social, gerado pelo trabalho em equipe e de liderana, gerado por objetivos comuns. Terceira fase: foi verificada por meio do Programa de Entrevista. Quarta fase: o foco de observao foi a igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relao de organizao formal e informal.
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Concluso da experincia
Nvel de produo resultante de Integrao Social Comportamento Social dos empregados Grupos Informais As Relaes Humanas A Importncia do Contedo do Cargo nfase nos aspectos emocionais
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9.5.1 Teoria Geral dos Sistemas

Esquema da Ciberntica
input
Processamento
output
Feedback
Busca de maior integrao entre os departamentos e aumentar a agilidade na criao e na oferta de produtos.
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LUDWIG VON BERTALANFFY Viena, 19 de setembro de 1901 Buffalo, Nova Iorque, 12 de junho de 1972.
Bilogo, formulou os Princpios da Teoria Geral dos Sistemas. Segundo Chiavenato, criticou a viso que se tem do mundo dividida em diferentes reas, como Fsica, Psicologia, Sociologia etc. afirma que se deve estudar os sistemas globalmente e suas INTERDEPENDNCIAS. Nascido na ustria, fez toda sua carreira nos Estados Unidos.
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EVOLUO HISTRICA DO ESTUDO E DO CONHECIMENTO
ESPISTEME HELENSTICA Tambm chamada Epistomologia ou de Teoria do Conhecimento, estuda a origem, a estrutura, os mtodos e a validade do conhecimento. Plato dizia que conhecimento o conjunto de todas as informaes que descrevem e explicam o mundo natural e social que nos rodeia.
A epistemologia provoca duas posies, uma empirista que diz que o conhecimento deve ser baseado na experincia, ou seja, no que for apreendido durante a vida, e a posio racionalista, que prega que a fonte do conhecimento se encontra na razo, e no na experincia.
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O PENSAMENTO REDUCIONISTA o nome dado a teorias correlatas que afirmam, grosso modo, que objetos, fenmenos, teorias e significados complexos pode ser sempre reduzidos, a fim de explic-los, suas partes constituintes mais simples. a ideia de que as explicaes, como as cientficas, devem ser continuamente reduzidas s entidades mais simples possveis, afim de melhor compreend-la, com o objetivo final de entender o todo. Surgimento de Cincias rgidas, especializadas (Biologia, Qumica, Fsica etc.) Separao da Filosofia das Cincias.
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HOLISMO
Jan Christiaan Smuts - Malmesbury, 24 de Maio de 1870 Irene, 11 de Setembro de 1950
Os componentes individuais, ao serem reunidos para construir uma unidade funcional maior de um sistema, desenvolvem qualidades no encontradas em seus comportamentos isolados. As totalidades representam mais do que a soma das partes. Holism and Evolution (1926)
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O QUE UM SISTEMA? Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes formando um todo unitrio. O sistema encontra-se num ambiente com o qual se relaciona, podendo efetuar uma interao de energia e massa. Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre ENTRADAS (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas.
Entradas Dados Energia Matria

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Sadas Informao Energia Matria


SISTEMA ABERTO Complexo de elementos em equilbrio e reequilbrio, em decorrncia das interferncias do ambiente onde se insere e de outros sistemas e subsistemas com os quais interage.
Segundo Chiavenato, um processo infinito de intercmbio com o seu ambiente para trocar energia e informao.
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9.5.2 Talcott Parsons

TALCOTT EDGARD FREDERICK PARSONS
Colorado Springs, 13 de dezembro de 1902 Munique, 8 de maio de 1979 Ph. D. em Sociologia e Economia pela Universidade de Heidelberg. Familiarizou-se com as ideias de Max Weber e traduziu muitos de seus textos pra o ingls. Grande defensor da Sociologia e de sua expanso na academia americana. Principais Obras A Estrutura da Ao Social (1937) O Sistema Social (1951)
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SISTEMA DA AO SOCIAL
Sistema um recurso analtico que se abstrai dos processos sociais totais, isto , a interao dos indivduos humanos, na qual cada um "ator" e "objeto de orientao".
ATOR OBJETO DE ORIENTAO -> tem objetivos, ideias, atitudes. -> Referncia para si e para outros atores.
Constituindo um sistema, a sociedade tem como ncleo a ordem normativa padronizada. A ordem supe valores e normas diferenciadas e particularizadas. Tomadas como referncia, definem-se como legtimas e significativas.
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COMPONENTES ESTRUTURAIS DO SISTEMA DA AO SOCIAL
Papis: Modos de participao nas diversas coletividades do sistema. Coletividades: Grupos que se constituem baseados em valores, ideias e ideologias que se institucionalizam e cuja concretizao especificada pelos atores sociais. Normas: Elementos definidores de padres. Valores: Responsveis por especificar as orientaes desejveis do sistema. A soma desses componentes formam uma Cultura especfica de uma sociedade concreta. A interao dos atores pauta-se pelas expectativas recprocas de comportamento e depende da estabilidade de normas compreensveis, assimilveis e durveis .
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O SISTEMA DA AO SOCIAL E SEUS SUBSISTEMAS
O sistema da ao social compreende quatro subsistemas: cultural, social, psquico e biolgico. Esses quatro subsistemas encontram-se ligados por ordem hierrquica de controle ciberntico. A hierarquia ciberntica organiza os subsistemas em linha ascendente baseada na informao e em linha descendente baseada na energia.
SISTEMA DA AO SOCIAL Subsistemas: Cultural Social Psquico Biolgico Energia elevada (condies) HIERARQUIA CIBERNTICA DE CONTROLE Informao elevada (controle)
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OS IMPERATIVOS FUNCIONAIS DO SISTEMA SOCIAL
O sistema social enfrenta problemas fundamentais de ajustamento, denominados imperativos funcionais. Para atender a esses imperativos, Parsons define quatro funes: Funo de controle: consiste em manter os padres, ou seja, assegurar a estabilidade normativa, inclusive a ordem na transformao; Funo de Integrao: consiste em assegurar a coordenao entre as partes do sistema ; Funo de Orientao: Consiste em definir e atingir os objetivos, tanto para o sistema como para suas partes constitutivas; Funo de Adaptao: Consiste em meios necessrios para a consecuo das finalidades do sistema e de suas partes constitutivas.
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9.5.3 Niklas Luhmann

NIKLAS LUHMANN
Lneburg, 8 de dezembro de 1927 Oerlinghausen, 6 de novembro de 1998
Estudou direito na Universidade de Freiburg entre 1946 e 1949, quando obteve seu doutorado e comeou sua carreira na administrao pblica. Em 1961, foi para Harvard para estudar a sociologia de Talcott Parsons, o terico mais famoso do mundo poca. Nos ltimos anos, Luhmann abandonou o sistema terico de Parsons, desenvolvendo um rival aproximado prprio. PRINCIPAIS OBRAS Sociologia do Direito I (1972) Sociologia do Direito II (1972)
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O FUNCIONALISMO SISTMICO Conceito de Autopoiesis
um conceito biolgico desenvolvido Humberto Maturana e Francisco Varela que trata da autorregulao e autocontrole do ser vivo. Segundo esta teoria, um ser vivo um sistema autopoitico, caracterizado como uma rede fechada de produes moleculares (processos). A conservao da autopoiese e da adaptao de um ser vivo ao seu meio so condies sistmicas para a vida. Portanto um sistema vivo, como sistema autnomo est constantemente se autoproduzindo, autorregulando, e sempre mantendo interaes com o meio, onde este apenas desencadeia no ser vivo mudanas determinadas em sua prpria estrutura, e no por um agente externo.
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CONTROLE
A sociedade total, enquanto mundo circundante reflete-se nos sistemas parciais. Os sistemas parciais se relacionam entre si e com o mundo circundante (sociedade total).
Luhmann considera as sociedades modernas com a-cntricas.
REFLEXIVIDADE
A Diferenciao e a especificao funcional so fragmentaes do Sistema Social que formam subsistemas, entretanto, esses subsistemas relacionam-se de forma reflexiva entre si.
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CONTROLE
A necessidade dessa funo do controle e dos dispositivos correspondentes s passa a ser encontrada em sistemas funcionalmente diferenciados (Luhmann, 1985)
A partir do momento em que a sociedade se divide em subsistemas reflexivos, h necessidade de um controle.
SISTEMA GERAL COMPLEXIDADE DO SISTEMA

O consenso funcional um ponto de partida para a vida em sociedade, porm, esse consenso insuficiente para a atuao da sociedade sobre si mesma. Ento torna-se necessrio um controle central para receber e transformar os conhecimentos e os impulsos da esfera pblica.
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9.6 Teoria da Contingncia

Na Teoria da Contingncia, encontramos traos da teoria do reforo de Burrhus Frederic Skinner (1975) e embasamento funcionalista. Toda formulao dos comportamentos em termos de estmulo e resposta, ou de entrada e sada, sofre uma sria omisso. Nenhuma descrio do intercmbio entre organismo e meio ambiente estar completa enquanto no incluir a ao do ambiente sobre o organismo depois da emisso da resposta.
Uma formulao das interaes entre um organismo e o seu meio ambiente, para ser adequada, deve sempre especificar trs coisas: (1) a ocasio no qual ocorreu a resposta; (2) a prpria resposta; (3) As consequncias reforadoras. As relaes entre elas constituem as contingncias do reforo.
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PRINCIPAIS PESQUISAS
Lawrence e Lorsch foram os primeiros a empregar a expresso Teoria da Contingncia. Pesquisaram em 10 empresas cujas atividades voltavam-se para diferentes setores: plsticos, embalagens e alimentos
CONCLUSO: So necessrios diferentes tipos de organizao para diferentes condies de mercado e de tecnologia.
Reforo do Ambiente POSITIVO: Prosseguir ou repetir; NEGATIVO: Adaptar ou mudar. Ambientes mais simples e estveis exigem menores diferenciaes da organizao do que ambientes turbulentos.
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Burns e Stalker afirmaram ser possvel identificar um continnum de tipos de organizaes. Outrossim, os ambientes em mudana exigem flexibilidade organizacional. Eles pesquisaram indstrias inglesas para verificar a relao entre prticas administrativas e o ambiente externo. AS CLASSIFICARAM COM MECANICISTAS OU ORGNICAS
Desenho Mecanstico Desenho Orgnico
Coordenao Centralizada Padres rgidos de interao em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informao Adequado para tarefas simples e repetitivas Adequado para eficincia da produo
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Elevada interdependncia Intensa interao em cargos autodefinidos e mutveis Capacidade expandida de processamento da informao Adequado para tarefas nicas e complexas
Adequado para criatividade e inovao

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As organizaes devem compatibilizar os FATORES CONTINGENCIAIS
Estrutura Tamanho Tecnologia Necessidades Estratgia Organizacional Ambiente
PRINCPIO A otimizao das organizaes varia de acordo com o grau de compatibilizao entre os fatores contingenciais.
MXIMAS 1 Conforme o modo de administrar, assim ser o resultado. Com efeito, maneiras diferentes de administrar provocam resultados diferentes; 2 No h um tipo de administrao que seja melhor. Igualmente, um modo de administrar que se mostrou eficaz nem sempre ser dotado de igual eficcia.
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Aspectos Bsicos da Teoria da Contingncia Segundo Chiavenato: 1. A organizao de natureza sistmica, isto , sistema aberto. 2. As caractersticas organizacionais apresentam uma ntima relao entre si e com o ambiente. Isso explica ntima relao entre as variveis externas (como a certeza da estabilidade do ambiente) e as caractersticas da organizao (diferenciao e integrao organizacionais). 3. As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes.
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OUTROS MODELOS TERICOS

CONTROLE
PHILIP SELZNICK
ALVIN GOULDNER
ROBERT MERTON
MICHEL CROZIER
Deciso:
James Gardner March Herbert Alexandrino Simon
Nascimento: 1928 Local: Clevand, USA Campo: Economia e Sociologia
Nascimento: 15/06/1916 Local: Milwaukee, USA Falecimento: 9/02/2001 Local: Pittsburgh, USA Campo:Psicologia, Economia e Cincias Politicas.
Conceito: March e Simon consideram que as organizaes detentoras de informaes limitada e de algumas regras empricas, baseiam-se numa racionalidade limitada para tomar decises satisfatrias, como acontece com ns indivduos. Destacam tambm a diferena das influncias exercidas pelas organizaes das de outros grupos, sobre as pessoas.
As proposies relativas ao comportamento humano sintetizam-se em trs classes: 1- Os membros de organizao so instrumentos passivos; 2- Os membros das organizaes levam para o interior delas um acervo de atitudes, valores e objetivos, que para se integrarem, precisam ser motivados 3- Os membros da organizao so considerados como fornecedores de deciso e solucionador de problemas. Os estmulos, no sempre produzem repostas previstas. Ento, as consequncias imprevistas restringem as condies para as pessoas se adaptarem organizao e esta s metas do setor administrativo
O ser humano escolhe, toma decises e soluciona problemas, mas s pode realizar uma coisa de vez ou algumas coisas ao mesmo tempo. Assim, consegue atender somente a uma pequena parte de informaes que recebe do ambiente cujas quais faro parte de sua memria. March e Simon alertados sobre o uso da memria do ser humano, visualiza as organizaes como inibidoras dos processos de tomada de deciso. Isso fica claro com o uso do organograma,as posies inferiores na hierarquia cada vez toma menos decises se preocupando apenas na coleta de informaes e decises rotineiras. Enquanto a cpula administrativa, essa superior no organograma, ficam responsveis por decises significativas dentro da organizao.
9.8 Concluso
As organizaes encontram-se inseridas num ambiente com o qual elas relacionam-se formal e informalmente. As relaes formais envolvem o input e o output. Input: A busca de insumos para a produo. Output: A oferta de produtos (bens e/ou servios para o consumo), associada aos trabalhos de marketing e as operaes de feedback, as relaes com outras organizaes. As relaes informais implicam o comportamento do consumo, as condies familiares, comunitrias e associativas dos integrantes das organizaes. Internamente, verifica-se relaes organizadas: de deciso, de produo e entre deciso e produo. Nesse processo de ligaes h a ocorrncia das relaes informais decorrente de formao de grupos constitudos pela proximidade fsica ou funcional.
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9.8 Concluso
Resumos de algumas ideias sobre a organizao, direta ou indiretamente ligadas a Administrao. A propsito de concluso, essas observaes se fazem necessrias.
1- Weber, Merton, Parsons e Luhmann, trabalharam com modelos tericos focados para a anlise e interpretao de fenmenos, e no visando estabelecer normas prticas para administrar. Provocam reflexes sobre a realidade existente. Diferentemente de Taylor, Fayol, por exemplo. Weber salientou a eficincia da burocracia (estrutura, organizao e aes racionais) em comparao com a estrutura tradicional (baseada em autoridade e valores patriarcais, familiares) baseada em virtudes pessoais do lder . A eficincia da burocracia deriva das aes planejadas e executadas objetivamente esquecendo os aspectos pessoais.
Merton analisa as disfunes da burocracia, sobretudo por ela se converter num fim em si mesma.
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9.8 Concluso
-Merton analisa as disfunes da burocracia, sobretudo por ela se converter num fim em si mesma.
A nfase nas aes planejadas resultou no deslocamento dos objetivos originais, desenvolve-se em rigidez e numa inabilidade para se ajustar prontamente. Seguese o formalismo e mesmo o ritualismo e a adeso aos procedimentos formalizados . Isso pode ser levado a tal ponto de exagero que o interesse de conformidade com as regras interfere com a efetivao das finalidades da organizao, caso em que temos o tecnicismo ou formalismo do funcionrio. Merton batizou as outras disfunes de : Excesso de formalismo e papelrio; Internalizao das regras e apego ao regulamento; Resistncia s mudanas; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao como base do processo decisrio; Superconformidade s rotinas e aos procedimentos; Exibio de sinais de autoridade ; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico;
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9.8 Concluso
Merton alm de estudar as disfunes da burocracia distinguiu padres de metas culturais e meios institucionalizados. Metas culturais so objetivos culturamente definidos para todos os membros da sociedade Meios institucionalizados so normas institucionais que avaliam as condutas, variando em termos das expectativas de comportamento: prescrio, preferncia, permisso e proibio.
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9.8 Concluso
As respostas que cada um d as metas culturais e aos meios institucionalizados foi sintetizado pelo autor, de acordo com cinco requisitos so eles: -Conformidade: a forma mais comum de aceitao das metas culturais e dos meios institucionalizados; -Inovao: Consiste na aceitao das metas culturais, mas busca a adaptao por meios institucionalmente proibidos, mas frequentemente eficientes; -Ritualismo: Denota rejeio das metas culturais internamente porque o comportamento obedece as regras institucionais; -Retraimento: Renunciam as metas culturalmente e sua conduta no se ajusta nem com as normas institucionais prescritas e meios institucionais para atingi-las. No compartilham da escala comum de valores. o modo de adaptao do socialmente deserdado; -Rebelio: Esta adaptao leva os homens que esto fora da estrutura social a pensar e colocar em prtica uma estrutura social nova. Pressupe o afastamento dos objetivos dominantes e dos padres vigentes, os quais vm a ser considerados puramente arbitrrios, portanto, no podem exigir sujeio, nem serem considerados legtimos. Distingue-se do ressentimento, porque diferente deste, existe uma verdadeira mudana de valores.
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9.8 Concluso
Merton criou uma tabela para relacionar os modos de adaptao com os meios culturais e os meios institucionalizados :
Modos de adaptao Conformidade Inovao Ritualismo Metas culturais + + Meios institucionalizados + +
Retraimento
Rebelio
+/-
+/-
+ Aceitao - Rejeio +/- Rejeio dos valores vigentes por novos.

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9.8 Concluso
2- Denominao das teorias: As teorias recebem denominao proposta por seu(s) autor(es), por seus crticos ou pelos divulgadores. Buscam-se semelhanas para a classificao, mas no podem esquecer as diferenas . possvel identificar nas classificaes determinados objetivos como recurso metodolgico (inspirado no contedo da teoria) para anlise. Por exemplo, Gareth Morgan serviu-se de metforas para criar o titulo de sua obra, cuja a essncia debater que nossas teorias e explicaes da vida organizacional so baseadas em metforas. Outros podem tomar como referncia teorias consagradas da Psicologia, Antropologia, Economia, Sociologia ou outras cincias para caracterizar escolas.
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9.8 Concluso
3- As teorias da Administrao tm a finalidade de fazer as organizaes cumprirem seus objetivos a que se prope . Teorias surgem, sendo depois eclipsadas por outras, no raro retornando atualizadas, rebatizadas, ou no cargo principal no seu campo de funcionamento. Uma organizao constitui-se com finalidade definida, com base nos objetivos definidos deveremos encontrar o mtodo que seja adequado para atingi-los. No podemos correr o risco de supervalorizar o mtodo em detrimento da finalidade da organizao. Muito menos redefinir a essncia da organizao em funo dos mtodos, quando o correto usar o mtodo como instrumento dos objetivos.
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9.8 Concluso
As organizaes vm-se preocupando com suas relaes com o consumidor. O mercado no mais apenas a colocao de produto, mas tambm um local de pesquisa da satisfao dos clientes, inclusive oferecendo determinadas vantagens. Nessa rea onde so desenvolvidas as aes do marketing, com a tentativa de aproximar o produto com a necessidade dos clientes. obvio a concluso de que as empresas visam conservar e atrair clientes . A preocupao em manter os melhores clientes deve ser um estmulo para um consumo maior de seus produtos no mercado. Por sua vez , compete a empresa melhorar a qualidade de produtos e servios oferecidos. Nessa cadeia de pensamentos, encontramos a cadeia de valor que, segundo Michel Porter consiste em criar uma linha de satisfao que inicia nos fornecedores e vai at os consumidores. A estratgia baseia-se em atingir os custos mais baratos , impor-se pela diferenciao: produto nico e alta qualidade.
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9.8 Concluso
4 - H certas ideias que acabam por vingar como programas, contando inclusive, com apoio legal.
Desodorante sem CFC
Amaciante Concentrado
Garrafa Retornvel
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Frederick Winslow Taylor 1856-1915, Engenheiro.

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Baixo custo de produo;

Aproveitamento de suas aptides naturais;

Desenvolvimento da empresa de modo integral e no mais alto grau.

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9.2 Max Weber - Burocracia

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9.2 Max Weber - Burocracia

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9.2 Max Weber - Burocracia

9.2 Max Weber - Burocracia

Eficincia dos funcionrios

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9.2 Max Weber - Burocracia

autoridade poder hierarquia disciplina ordem controle

previsibilidade do comportamento humano padronizao do desempenho dos participantes

mxima eficincia da organizao

9.2 Max Weber - Burocracia

rapidez nas decises

uniformidade de rotinas e procedimentos

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9.2 Max Weber - Burocracia

Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico

9.2 Max Weber - Burocracia

9.2 Max Weber - Burocracia

9.3 Fayol Comando Hierarquizado

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