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Seis Sigma como un estndar de medicin se remonta a Carlos Federico Gauss (1777-1855) quien introdujo el concepto de la curva normal. Seis Sigma como un estndar de medicin de la variacin del producto se remonta a la dcada de 1920 cuando Walter Shewhart demostr que tres sigma de la media es el punto en el que requiere un proceso de correccin. Para medir la variacin existan algunas mediciones estndares (Cpk, cero defectos, etc.) ms tarde entr en escena seis sigma pero el crdito de haber acuado el trmino "Seis Sigma" va a un ingeniero de Motorola llamado Bill Smith. (Dicho sea de paso, "Seis Sigma" es una marca comercial registrada de Motorola).
Historia (Cont.)
A principios y mediados de la dcada de 1980 con el presidente Bob Galvin en el timn, con los ingenieros de Motorola decidi que los niveles de calidad tradicional se midieran. Medir los defectos en miles de oportunidades - no proporcion suficiente granularidad. En su lugar, se requiri medir los defectos por milln de oportunidades. Motorola desarroll este nuevo estndar y cre la metodologa y los necesarios cambios culturales asociados a ella. Seis Sigma ayud a Motorola cuenta de resultados de gran alcance la lnea de fondo en su organizacin - de hecho, que document ms de $ 16 mil millones en ahorros como resultado de nuestros esfuerzos de Seis Sigma.
Seis sigma
''Seis Sigma''' es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeo de los procesos de una organizacin y reducir su variacin. Tiene tres reas prioritarias de accin:
Satisfaccin del cliente Reduccin del tiempo de ciclo Disminucin de los defectos
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 ''defectos'' por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como ''defecto'' cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente
Seis sigma
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requerimientos del cliente.
Green belt
Yellow belt
herramientas y mtodos estadsticos para DEFINIR los problemas a mejorar, MEDIR para obtener la informacin y los datos, ANALIZAR la informacin recolectada, INCORPORAR y emprender mejoras y finalmente CONTROLAR para mantener la mejora. A este esquema se le llama DMAIC.
Mtodo DMAIC
DMAIC establece una estructura para
la solucin de problemas:
de mejora de los procesos y productos. Medir Medir el estado actual del proceso. Analizar Es identificar las causas de la variacin o de los defectos. Incorporar mejoras - Es desarrollar y ejecutar las mejoras. Controlar - Es instalar controles para prevenir la re-ocurrencia del problema.
Fase Definir
D Fase Definir: En la fase de definicin, las necesidades de los clientes son declarados y los procesos y productos para ser mejorados estn definidos. Defina los objetivos del proyecto y el cliente (interno y externo)
Pasos
Actividades / Herramienta
Defina el proceso a mejorar Defina los objetivos del proyecto Identificar los involucrados / interesados del proyecto Identificar clientes (diagrama SIPOC) CT Trees
Salida (s) Estado del problema Alcance del proyecto Metas del proyecto
Identifique CTQs
Identifique las necesidades del cliente Gap anlisis Impacto de negocio (ahorros del proyecto) Definicin del proyecto Plan maestro del Proyecto Plan/periodo de tiempo del proyecto Nivel alto de mapeo del proceso Definicin de mediciones del rendimiento
Identifique las mediciones del rendimiento Anlisis financiero Nivel alto de mapeo del proceso
FASE DEFINIR
Criterios para la seleccin y definicin de proyectos Aborda reas de mejora de alto impacto: Reducir defectos o desperdicios en las etapas mas criticas de un proceso Ligado directamente a la satisfaccin del cliente (quejas, reclamos, etc.) Mejorar la capacidad de los procesos Incrementar el flujo del trabajo en los procesos (organizacin del trabajo, reduccin de tiempos de ciclo, eliminar actividades que no agregan valor) Apoyo y compromiso de la alta direccin: La importancia del proyecto es clara para la organizacin y se percibe como algo importante El proyecto tiene el apoyo y la aprobacin de la direccin (o gerencia) de la empresa Efectos fundamentales: Se espera que el proyecto tenga beneficios monetarios importantes (medibles), que se reflejan en un tiempo menor a un ao Factible de realizarse en 3 a 6 meses Para medir el xito del proyecto se tienen mtricas cuantitativas claras, por lo que es fcil medir el punto de partida y los resultados Aspectos a evitar en el proyecto: Objetivos vagos e imprecisos, Pobres mtricas para medir impacto, No ligado a lo financiero, Alcance demasiado amplio, No ligado a los planes estratgicos anuales, Soluciones indefinidas, Demasiados objetivos
Titulo / propsito: declaracin breve de la intencin del proyecto (usar mtricas) Necesidades del negocio a ser atendidas: indicar argumentos para llevar a cabo el proyecto Declaracin del problema: resume los problemas que sern abordados Objetivo: declaracin mas especifica del resultado deseado Alcance: establecer el aspecto especifico del problema que ser abordado Roles y responsabilidades: los que intervienen en el proyecto Propietarios: se refiere a los departamentos, clientes que sern afectados Patrocinador o champion: directivo que apoya el proyecto y le da seguimiento Equipo: miembros especficos de los grupos de propietario que juega un papel activo en el proyecto
Recursos: procesos, equipos, base de datos o gente que no es miembro del equipo
Mtricas: variable a travs de las cuales se medir el xito del proyecto Fecha de inicio del proyecto: TBD Fecha planeada para finalizar el proyecto: TBD Entregable del proyecto: incluye todos los beneficios medibles y tangibles que se espera tener
Definicin
En esta primera etapa se clarifican el objetivo del proyecto, la forma de medir su xito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el proyecto. En una empresa que fabrica asientos para automvil se pone en marcha la estrategia seis Sigma. El campen identifica que uno de los aspectos a mejorar es el descansabrazos de un modelo de asiento, ya que debido a que no se tiene una calidad Seis Sigma es necesario hacer inspeccin 100% y corregir con reprocesos los problemas detectados. Las variables criticas del ensamble del descansabrazos son (ver figura 1.) Y1 = Esfuerzo para levantar el descansabrazos Y2 = Esfuerzo para bajar el descansabrazos La tolerancia para el producto es de 30, con especificacin 25 15
Definicin
El modelo del asiento era uno de los productos lideres que se les proporcionaba a los principales clientes de la empresa. Por ello, era prioritario generar un proyecto para alcanzar un proceso Seis Sigma, a fin de disminuir los costos de inspeccin y garantizar la satisfaccin y lealtad de los clientes. Se designo como lder del proyecto a un black belt, quien conformo su equipo de apoyo en coordinacin con el champion y el propietario del proceso. A continuacin se muestra el marco del proyecto, en donde se muestra en que consiste el proyecto sus mtricas y beneficios esperados. Ah se observa que si se cumple con los objetivos del proyecto se lograran ahorros cuantificables por $31,000 dlares
FECHA
Declaracin del problema: La alta variacin del esfuerzo para subir y bajar el
descansabrazos genera en el ao 8 200 PPM (una calidad de 2.4 sigmas de largo plazo), lo que implica un costo anual de re-procesos de $16,000 dlares y un costo anual de inspeccin de por lo menos de $15,000 dlares. Mas un impacto no cuantificado sobre el tiempo de ciclo e insatisfaccin de los clientes.
Objetivo: Llevar a un nivel de calidad Seis Sigma el ensamble del descansabrazos, eliminar
el re-proceso y la inspeccin al 100% en el proceso
Alcance: El proyecto se limitara a abordar los problemas de los asientos en relacin al ensamble de descansabrazos
Roles y responsabilidades:
Fase Medicin
M Fase de Medicin: Medir el proceso para determinar el desempeo actual; cuantificar el problema. Determinar la lnea base y las metas del rendimiento del proceso, definir las variables de entradas/salidas del proceso, y validar el sistema de medicin
Pasos Actividades / Herramienta
Salida (s) Mapeo del proceso detallado Variables de salida del proceso identificadas (POV) (ys) y sus mediciones Variables de entrada del proceso identificadas (PIV) (xs) Datos de rendimiento identificados Capacidad del sistema de medicin en ys Coleccin de datos/plan de muestreo Lneas base de los grficos de control Capacidad de la lnea base DPMO Valor de Z Metas del proyecto revisadas Cuantificar los objetivos del proyecto Metas financieras validadas Plan del proyecto revisado Relacin Causa Efecto Riesgos prioritizados
Crear el mapeo del proceso tal y como esta Identifique las entradas y salidas del proceso Coleccione datos Evalu el sistema de medicin del proceso ys
Anlisis de Causa efecto Crear FMEA Revisin de las metas y el plan del proyecto
Medicin
En esta etapa se entiende con mejor detalle el proceso: Se valida el sistema de medicin de las mtricas involucradas y se establece la lnea base. En el proyecto del descansabrazos se hizo un mapeo del proceso de nivel general y un mapeo detallado del proceso de ensamble del descansabrazos. Adems, se vio que era necesario validar el sistema de medicin de Y1 y Y2.
Medicin
Por ello se decidi realizar un estudio de repetibilidad y reproducibilidad (gage R&R). Despus de validar el sistema de medicin se hizo un estudio de capacidad y estabilidad para establecer la lnea base o desempeo actual de cada variable. A continuacin se explican estas dos ultimas actividades para Y1.
Medicin
Para realizar el estudio de repetibilidad y reproducibilidad para la variable Y1 (esfuerzo hacia arriba) se desarrollo lo siguiente: Se utilizaron 10 partes (asientos) 2 inspectores Cada inspector hizo 2 ensayos Las partes fueron medidas aleatoriamente
Operador B
Ensayo 1 30.0 Ensayo 2 32.7
2
3 4
23.0
15.0 24.9
23.4
14.3 25.5
28.1
25.9 35.1
28.8
26.3 34.1
5
6 7
20.9
15.5 16.9
19.3
16.0 17.1
20.9
16.0 15.6
21.7
16.5 15.8
8
9 10
16.0
15.8 15.9
15.2
15.2 15.3
16.2
15.3 16.1
15.7
15.7 17.5
Parte Total
Nc =
Luis P erez
Medicion by Partes
32 24 16
Percent
50
Gage R&R
Repeat
Reprod
Part-to-Part
5 6 Partes
10
R Chart by Operador
Sample Range
1 2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Medicion by Operador
2 Operador
Sample Mean
32 24 16 Partes
Average
24 16 1 2 3 4 5 6 Partes 7 8 9 10
Luis P erez
Medicion_2 by Partes_2
25 20 15
Percent
50
Gage R&R
Repeat
Reprod
Part-to-Part
5 6 Partes_2
10
R Chart by Operador_2
Sample Range
1 2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Medicion_2 by Operador_2
UCL=2.597 25 _ R=0.795 LCL=0 20 15 1 Operador_2 2
Partes_2
Sample Mean
25 20 15
3 4
5 6
7 8
9 10 1
2 3
4 5
7 8
9 10
Partes_2
Average
5 6 7 Partes_2
10
Estudio de capacidad y estabilidad Los datos obtenidos se muestran en la tabla #3. Una vez completados los 20 subgrupos y antes del estudio de capacidad. El estudio de estabilidad y capacidad se muestran en los grficos #3 y #4 respectivamente:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
12 23.4 19.5 16.9 16.3 18.5 23.6 22 24.3 22.3 23.5 16.8 16.6 22 22.9 19.6 17.1 23.8 24.7 18.5
15.7 21.8 17.1 13.6 18 21.2 28.5 18.9 21.8 25.9 22.6 11.8 19.6 15.5 21.8 15.5 18.6 28.2 27.2 24.4
16.8 20.7 20.9 12.9 21.4 19 26.9 19.4 22.9 18.7 30.7 14.7 23.6 12 19.5 17.3 18.5 22.4 20.2 19.5
10 21.2 18.7 17.6 15.9 22.2 24.5 17.6 27.6 16.9 25.5 17 17.8 20 22.9 18.7 15.7 24.6 23.6 23.9
R = 5.5
X = 20.16
S = 4.16
25.0
U C L=24.12 _ _ X=20.15
Sample M ean
11 Sample
13
15
17
19
12
U C L=12.45
Sample Range
Objetivo
12
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00
16
20
24
28
32
36
40
E xp. Within P erformance P P M < LS L 64.28 PPM > USL 0.00 P P M Total 64.28
E xp. O v erall P erformance P P M < LS L 7674.94 PPM > USL 1.06 P P M Total 7676.00
Fase ANALIZAR
A Fase Analizar: La fase de analizar usa datos para establecer las entradas claves que afectan las salidas del proceso
Pasos
Actividades / Herramienta Mapa del proceso detallado Tormenta de ideas Diagrama fishbone Matriz Causa efecto FMEA SPC en xs & ys MSA en xs Anlisis Grafico Prueba de Hiptesis Anlisis Multi-Vari Anlisis de Correlacin y Regresin
Salida (s) Fuentes de variacin identificadas Variables Potenciales que influyen identificadas (KPIVs) Mapa del proceso actualizado FMEA actualizado Criticas xs potenciales para el rendimiento del proceso Oportunidades de mejora identificadas Datos en KPIVs Anlisis estadstico de datos
Anlisis
En esta etapa se identifican las X potenciales que estn influyendo en los problemas de Y1, ya que a partir de esto es posible identificar las pocas X vitales. Partiendo de la fase anterior, las causas potenciales se generaron mediante lluvia de ideas y se organizaron en el diagrama de causa-efecto, donde se despliegan los factores que podran estar influyendo en los esfuerzos para subir y bajar el descansabrazo.
Anlisis
El equipo del proyecto se inclina por atribuir el problema a:
El material Mtodos utilizados en el proceso de ensamble del asiento
Una de las hiptesis planteadas es que el exceso de variabilidad de los esfuerzos es por la aplicacin de los mismos mtodos a diferentes tipos de asientos, ya que se utilizan los mismos mtodos independientemente de que el asiento sea de piel o tela, o que sea para el conductor o el pasajero
Tipos de espuma
Numero de rondanas
MAQUINARIA
MATERIALES
Anlisis
A partir del diagrama causa-efecto y del conocimiento del proceso, se considera que las X potenciales que vale la pena investigar mas a fondo son:
X1: Tipo de asiento (del conductor y del pasajero) X2: Tipo de material utilizado (piel o tela) X3: Tipo de espuma (tipo A y tipo B) X4: ILD o firmeza de la espuma (395.5 y 455.5 N) X5: Dimensin de la costura (izquierda o derecha) X6: Posicin de la costura (izquierda o derecha) X7: Numero de rondanas (2 o 3) X8: Torque (25 o 29 N)
Por lo tanto, en este caso, el diseo de experimentos consiste en correr estas cuatro condiciones de prueba aleatorio, cierta cantidad de veces (rplicas), y en cada prueba se debe de registrar cual es el valor de la variable de respuesta
Para analizar los resultados de la tabla, primero se obtiene el diagrama de pareto de los efectos principales e interacciones dobles (ver Gutierrez y De la Vara 2008. pp. 187188)
10
En el diagrama se observa una separacin clara de tres efectos activos: Los efectos individuales (principales) del tipo de espuma (X3), el numero de rondanas (X7) y el torque (X8)
2488.65 1448.03
1 1
2488.65 1448.03
91.03 52.96
0.0000 0.0000
X8: torque
Error Total R (ajs) = 83.08%
306.65
756.53 5008.86
1
28 31
306.65
27.34
11.22
0.0023
Con el anlisis de varianza (ANOVA) se confirma la significancia de estos tres efectos. La ecuacin de regresin o de transferencia para la variable Y1 (esfuerzo hacia arriba) asociada al ANOVA de la tabla es: Y = 26.69+8.82X3+6.73X7+3.1X8
Fase MEJORAR
M Fase Mejorar: La fase de mejorar identifica las mejoras optimizadas de la salida y elimina / reduce defectos y variacin. Esta identifica xs y determina la relacin y = f (x), y estadsticamente valida las condiciones de operacin de un nuevo proceso
Pasos
Determinar la relacin de la variable y = f (x) Establecer las tolerancias de operacin
Actividades / Herramienta
Diseo de experimentos Anlisis de regresin ANOVA Simulacin Establecer la relacin entre xs & ys Usar configuracin ptimas para xs Determinar nuevos procesos de capacidad Anlisis costo/beneficio Confirmar experimentos Mapeo del proceso MSA Grficos de control Capacidad de proceso Acciones correctivas
Salida (s)
Relacin entre xs & ys Determinacin de KPIV para las salidas optimas del proceso y mnima variacin de salida Configuracin optima y robusta para xs con tolerancias Plan del proyecto actualizado Plan de implementacin establecido Procesos FMEA , coleccin de datos, mapeo actualizados Prueba piloto Validar el sistema de medicin despus de las mejoras (xs & ys) Capacidad de proceso mejorada
Mejora
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raz (Las X vitales). Es decir asegurarse de corregir o reducir el problema En el caso del proyecto de los descansabrazos es necesario:
Encontrar las condiciones apropiadas de operacin del proceso en funcin de los tres factores significativos (X3, X7 y X8) Para ello se obtiene un grafico tipo cubo (Grafico #6) donde se observa el valor predicho de Y1 en cada combinacin de los tres factores significativos del experimento. De esta manera se deben de buscar las condiciones (vrtices) que predicen valores cercanos al valor nominal de 25 N.
Mejora
25.69 es el valor predicho mas cercano a 25: Combinacin (X3=1, X7= -1, X8= -1) (espuma=tipo B, rondana=2, torque=25) Sin embargo se producen asientos con ambos tipos de espuma
Grafico #6
Cuando se utiliza espuma tipo A el valor mas cercano al nominal 25, es 27.70: Combinacin (X3= -1, X7= 1, X8= 1) (espuma=tipo A, rondana=3, torque=29)
Mejora
Las mejores condiciones de operacin del proceso para el asiento del conductor y dependiendo del tipo de espuma son:
(Espuma = Tipo B; Rondana = 2; Torque = 25 N) Y= 25.69 (Espuma = Tipo A; Rondana = 3; Torque = 29 N) Y= 27.70
Los valores de Y son el esfuerzo esperado para subir el descansabrazo en la combinacin de niveles correspondientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
27.5 24.0 19.3 26.8 24.8 25.2 25.5 25.7 24.3 28.1 25.2 26.9 23.5 22.1 27.0 25.1 26.0 25.8 20.0 23.8
22.4 26.0 29.2 27.1 23.1 23.5 18.7 24.6 26.3 30.0 19.3 23.7 28.7 23.5 25.7 27.9 28.8 23.3 22.1 21.5
27.0 24.4 26.9 27.1 26.4 24.3 25.0 28.8 22.6 25.5 23.4 25.4 24.0 26.6 23.5 22.9 24.0 28.9 26.2 19.9
23.0 22.6 23.0 30.6 28.2 20.7 21.1 24.9 25.5 27.8 27.2 21.6 24.5 25.1 24.2 25.8 22.1 27.1 21.8 22.3
R = 5.24
X = 24.8
S = 2.6
Grafico #7 - Estudio de capacidad para el esfuerzo hacia arriba despus de las mejoras
Estudio de capacidad para el esfuerzo hacia arriba (Y1)
LSL
P rocess Data LS L 10 Target 25 USL 40 S ample M ean 24.7987 S ample N 80 S tDev (Within) 2.4183 S tDev (O v erall) 2.59895
Objetivo
12
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00
16
20
24
28
32
36
40
Tabla #7 - Comparativa
ANTES Cpk = 1.27 Ppk = 0.81 PPM = 7470 Sigmas = 3.81 DESPUES Cpk = 2.04 Ppk = 1.89 PPM = 0.01 Sigmas = 6.12
ZL = 2.31
ZL = 5.67
Se logro cumplir con los objetivos planteados Se generaron ahorros Se logro una ligera reduccin en el tiempo de ciclo
Fase CONTROL
C Fase Control: La fase de control documenta, monitorea y asigna responsabilidades para sostener la ganancia echa por las mejoras al proceso
Pasos Redefinir las capacidades del proceso xs & ys
Actividades / Herramienta
Salida (s)
Plan de control SPC en xs & ys Anlisis de capacidad Dispositivo a prueba y error Procedimientos estndares Auditoria de responsabilidades Finalizar la transicin al dueo del proceso FMEA Mantenimiento preventivo Planes de control de Gauge Validacin financiera Junta del equipo con los involucrados y cliente Terminacin del seguimiento al proyecto Identificar replica de resultado de oportunidades del proyecto
Plan de control Grficos de control DPMO Z Control del proceso validado Rendimiento sostenido Plan de monitoreo FMEA RPN recalculado Cambios en el sistema para instituir la mejora continua Lecciones aprendidas / Buenas practicas xito del proyecto comunicado Reporte del proyecto Sumario ejecutivo Resultados finales Retroalimentacin del cliente
Control
En esta etapa se disea un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vital) Las acciones de control se dan en tres niveles:
Proceso Documentacin Monitoreo
El proceso se modifico de acuerdo con las soluciones propuestas Se implementaron Poka Yoke para controlar la variable torque en funcin del tipo de espuma Adems se modificaron los procedimientos de trabajo correspondientes
En cuanto al monitoreo del proceso se implementaron grficos de control de medias y rangos. Basadas en dos muestras de tamao cuatro por da para monitorear el comportamiento del esfuerzo En los siguientes grficos se observa un control estadstico, lo que contrasta con la situacin inicial
Graficos de control de medias y rango (Y1)
28 26
U C L=28.426
Grafico #8
M edia
_ _ X=24.799
U C L=11.36 10.0 7.5 5.0 2.5 0.0 1 3 5 7 9 11 Subgr upos 13 15 17 19 LC L=0 _ R=4.98
Rango
Finalmente
Despus de dos meses de observar un desempeo similar al grafico anterior se procedi a cerrar el proyecto. Se genero la carpeta de historial del proyecto, y Se presento el proyecto en una sesin especial. Los miembros del equipo Seis Sigma fueron invitados al evento especial que organiza la empresa cada ao para reconocer a todo el personal que participa de manera activa en la iniciativa Seis Sigma