ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: CARACTERSTICAS BSICAS DAS

ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS

Renato Lacerda Administrao Pblica Braslia, abril de 2013

PROCESSO ORGANIZACIONAL
A Administrao fundada nos processos de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Por sua vez, o Processo administrativo aceito hoje como as funes bsicas do administrador, que constitudo de quatro funes essenciais bsicas:

PLANEJAR
POD C

ORGANIZAR
CONTROLAR

DIRIGIR

PROCESSO ORGANIZACIONAL
A seqncia das funes do administrador forma o ciclo administrativo, a saber:
CCLICO; DINMICO;

INTERATIVO;
CONTNUA CORREO E AJUSTAMENTO RETROAO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
DEFINIES

o arcabouo que, formal ou informalmente, estabelece as relaes de hierarquia, o agrupamento e distribuio das atividades, definindo as relaes interpessoais, bem como a coordenao entre os diversos setores de uma organizao

Componentes-chave da Estrutura (DRAC)

DECISO Que decises? Quem as toma? Em qual mtodo?

RESPONSABILIDADE
AUTORIDADE COMUNICAO

Distribuio das atividades

Direito de dar ordens do ocupante de cargo Integrao entre as diversas unidades

AMPLITUDE DE CONTROLE

ESTRUTURAS FORMAS E INFORMAIS

A ESTRUTURA FORMAL representada pelo organograma da empresa, seus estatutos, leis, formao. Representa os nveis hierrquicos, quem est subordinado a quem, quais as linhas de comando, etc.

A ESTRUTURA INFORMAL no visvel, ao contrrio da formal. Por sua vez, representa a rede de relaes sociais existentes na empresa
Desenvolvem-se espontaneamente; No visualizveis no organograma; Complementa a estrutura formal;

Mais difcil de prever e controlar;

Representa as relaes interpessoais na organizao.

CONCEITOS IMPORTANTES
AUTORIDADE: RESPONSABILIDADE: HIERARQUIA: CADEIA DE COMANDO: UNIDADE DE COMANDO: AMPLITUDE DE CONTROLE:

ESTRUTURAS VERTICAIS vs ESTRUTURAS HORIZONTAIS

ESTRUTURA VERTICAL Decises de cpula mais coerentes com objetivos empresariais globais (hierarquizao)

ESTRUTURA HORIZONTAL Decises mais prximas das pessoas e das situaes, sendo mais rpidas

Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais

Maior motivao dos funcionrios

Dificuldade de comunicao entre os Falta de uniformidade nas decises, diversos nveis e pouco contato com risco de insuficincia de quem operacionaliza as decises aproveitamento dos especialistas, bem como de se priorizar o departamento em detrimento da organizao

ESTRUTURAS VERTICAIS ESTRUTURAS HORIZONTAIS

Piramidal;

Muitos nveis; Rgida; Hierarquizada; Burocrtica; Centralizadas.

Achatada; Poucos nveis; Departamentalizada; Flexvel; Descentralizadas.

SISTEMA DE RESPONSABILIDADES
ATIVIDADES DE LINHA (COMANDO): Autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. (autoridade de linha)

ATIVIDADES DE ASSESSORIA OU STAFF (ACONSELHAMENTO): Direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de conhecimento dos especialistas. (autoridade funcional)

Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).

C
No

momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao.

E
No

sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000.

C
Em

um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.

E
A

ordem hierrquica formada prev um organograma composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.

C
Jetro

props a poderes ao povo.

Moiss

delegar

DEPARTAMENTALIZAO
CONCEITO: Processo pelo qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o todo da organizao. a forma como se divide as tarefas em departamentos, definindo assim as responsabilidades. Tambm pode ser definida como o agrupamento de atividades, segundo algum critrio de homogeneidade, para atender a objetivos prdeterminados
FUNCIONAL POR PRODUTOS OU SERVIOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA POR CLIENTES POR PROCESSO POR PROJETO

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Agrupamento de tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas, guiadas por especialistas em determinada funo.
Para ambientes estveis (pouco flexvel); Agrupa especialistas sob uma chefia comum; Permite economia de escala;

Reduz cooperao interdepartamental;

Foca nas especialidades em detrimento dos objetivos globais da organizao

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

UNIO

MPOG

MF

MTUR

MRE

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU

SERVIOS

Divide a empresa em unidades de produo, envolvendo diferenciao e agrupamento das atividades. Assim, o departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio, facilitando a inovao, bem como a coordenao e cooperao interdepartamental pela busca do produto.
Flexvel e adaptvel; Provoca duplicao de esforos (aumento do custo operacional);

Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao;

No indicada para ambientes estveis.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU

SERVIOS

DETRAN

LICENCIAMEN TO

VISTORIA

TRANSFERN CIA

MULTAS

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA
nfase na cobertura geogrfica e orientao para o mercado. O desempenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas, facilitando aes mais rpidas, bem como fatores de influncia e problemas para tomada de decises.
Auto grau de autonomia nas filiais ou regionais; Pode haver duplicao de pessoas e instalaes; Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo; Pode deixar acessrias as outras reas

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA

DPF

SRRJ

SRDF

SRSP

SRSC

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

Tem foco no mercado e so agrupadas de acordo com o tipo de cliente (sexo, idade, nvel socioeconmico, etc)
importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao; Utilizada quando os grupos de clientes apresentam acentuadas discrepncias; A elevada preocupao com os clientes pode deixar secundrias as outras reas da organizao.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

Segue o processo produtivo, sendo que cada departamento responsvel por uma etapa do ciclo de produo, tendo o foco voltado para a tecnologia utilizada.
Extrai vantagens econmicas da prpria natureza do equipamento ou tecnologia; Pouca flexibilidade;

Pouco adaptvel;
Quando o desenvolvimento intenso altera o processo produtivo, torna-se ineficaz.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

JUIZADOS ESPECIAIS

REDUO A TERMO

PROTOCOLO E DISTRIBUIO

CARTRIO

GABINETE

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

Agrupamentos de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa, temporrios, sendo a estrutura muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto.
Com incio e limites de tempo para finalizar; Concentra diferentes recursos em certa atividade complexa; Voltada para resultados; Cria motivao por dar idia do conjunto; Pode haver certa ansiedade e perda de tempo em o fim de um projeto e incio de outro.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO

UNIO

COPA DO MUNDO

OLIMPADA

CONJUNTO HABITACIONAL SUSTENTVEL

SADE DO IDOSO

MATRICIAL
UNIO Rene duas ou mais formas de estrutura (funcional + divisional) Mantm as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas

MPOG

MTUR

ME

MF

VANTAGENS Mantm a especializao da departamentalizao funcional

DESVANTAGENS A dupla subordinao pode trazer confuses aos processos

TIPOS DE ORGANIZAO

LINEAR FUNCIONAL LINHA-STAFF COMISSIONAL OU COLEGIADA MATRICIAL EM REDE

LINEAR
Unidade de comando; Mais simples e antiga; Piramidal (vertical); Centralizao; Linhas rgidas de comunicao; Tpica de pequenas empresas.

FUNCIONAL
Separa o planejamento da execuo. Autoridade funcional ou dividida. Especializao. Linhas diretas de comunicao. Descentralizao.

LINHA-STAFF
Combinar a linear e a funcional, predominando a primeira; Linhas formais e diretas de comunicao Separao entre rgos operacionais e de apoio; Mantm a hierarquia sem perder a especializao

COMISSIONAL OU COLEGIADA
No um rgo da estrutura organizacional; Podem assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes; Muito usada no setor pblico

ESTRUTURAS E OS PROJETOS
Segundo o PMBOK/PMI (Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), a estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a profetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas

MATRICIAL
UNIO Rene duas ou mais formas de estrutura (funcional + divisional) Mantm as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas

MPOG

MTUR

ME

MF

VANTAGENS Mantm a especializao da departamentalizao funcional

DESVANTAGENS A dupla subordinao pode trazer confuses aos processos

Estrutura Matricial Funcional: As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. Este o tipo mais usado sem dvida nenhuma.

Os Gestores so subordinados dos Gerentes das reas tcnicas. H colaborao tcnica de Gerentes de outras reas.
Portanto na organizao com estrutura funcional, cada colaborador ter um superior bastante claro e as equipes so organizadas por funcionalidade (ex. finanas, produo, etc) ou representadas como mostra estruturas internas da organizao da empresa em questo.

MATRICIAL FUNCIONAL

Estrutura Matricial Balanceada:

A organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, porm ela no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.
Neste tipo a autoridade balanceada, ou seja, dividida na mesma medida entre as Gestes de Projeto e Gestes Funcional o que representa o mesmo nvel hierrquico. o tipo terico que mais se encontra nas estruturas organizacionais, porm no o mais praticado.

Ela similar estrutura de projetos, ela tem a capacidade tcnica e inteirao e a participao de terceiros no projeto

MATRICIAL BALANCEADA

Estrutura Matricial Projeto: As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Esta, ao contrrio da estrutura funcional, a menos utilizada. Nelas os gerentes de projetos tm nveis de hierarquia acima dos gerentes funcionais. indicada para grandes projetos e envolve diversas tecnologias. Nessa estrutura a empresa organizada em reparties, onde cada colaborador responde a um gerente de projeto. Existem algumas reparties que do suporte a todos os projetos (PMO)

MATRICIAL PROJETO

ORGANIZAO EM REDE
Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais de outras empresas.
Abrange tanto a estrutura interna da organizao, como tambm seu relacionamento com outras organizaes; Os empregados podem contribuir para mltiplas tarefas organizacionais; Coordenao e cooperao para alm dos limites da organizao; As hierarquias so muito mais horizontais ou desaparecem totalmente.

CLASSIFICAO DE MINTZBERG
Uma organizao pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita a coordenao entre essas tarefas.
H cinco mecanismos de coordenao que influenciaro na arquitetura organizacional: Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da comunicao informal; Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instrues e monitorando suas aes; Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao das execues de trabalho; Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados, como por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho; Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo de treinamento necessrio para execuo do trabalho.

COMPONENTES DA ORGANIZAO

TIPOS DE ESTRUTURA:
ESTRUTURA SIMPLES: pequena ou nenhuma tecnoestrutura, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao; centralizao das decises, pouco planejamento e ajustamento mtuo; forte cpula estratgica. BUROCRACIA MECANIZADA: padronizao dos processos de trabalho; normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade; especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas linha intermediria desenvolvida (especializao funcional); grande nfase na tecnoestrutura; Autoridade de natureza hierrquica. BUROCRACIA PROFISSIONAL: padronizao das habilidades dos profissionais; autoridade de natureza profissional; autonomia e baixa superviso com foco no ncleo operacional; linha intermediria estreita; coordenao por ajustamento mtuo.

TIPOS DE ESTRUTURA
FORMA DIVISIONALIZADA: unidades na linha intermediria (divises) que respondem a um escritrio central; atuao autnoma das unidades; grande amplitude de controle do escritrio central; decises pelas divises, mas controle de resultados pela cpula; padronizao dos resultados com controle de desempenho. ADHOCRACIA: agrega diversos especialistas em equipes de projetos ad hoc; com baixa formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho; utiliza como instrumento de interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes configurao fluida, dinmica, flexvel e orgnica, busca promover sofisticadas inovaes tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial bastante dinmica, flexvel e adaptvel, altamente orgnica.

ESTRUTURAS ORGNICAS

E
(STM 2011)A departamentalizao funcional, forma estrutural predominante no setor pblico, caracterizada pela construo de departamentos em torno dos programas executados pelo rgo.

(CORREIOS 2011)Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras que marcam os limites organizacionais.

QUESTES DO CESPE
(CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao, uma vez que tambm define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias divises.

CERTO!!!!!!

(CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. CERTO!!!!!!

OS TRS COMPONENTES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SO OS SISTEMAS DE RESPONSABILIDADES, DE AUTORIDADES E DE COMUNICAES.

CERTO. ARMADILHA DE SATANS!!!!

ERRADA!
(CESPE/MDS/2006)

Adescentralizao entendida como um processo de redistribuio de poder, ou seja, de recursos humanos, fsicos e financeiros, com a respectiva garantia dos meios para exerc-lo. Porm, isso no implica a descentralizao do poder de deciso.

ERRADA!!!!
(CESPE/TJDFT/2007)

Nas organizaes, existem dois tipos distintos de especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das tarefas e s suas especificaes.

PERFEITA!!!
(CESPE/ANCINE/2006)

Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.

CORRETA
(CESPE/TRE-RS/2003)

Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao.

CERTO, LINDO, LINDO, LINDO!!!

(CESPE/PRODEST/2006)

A estrutura matricial combina duas formas de departamentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo considerada uma estrutura hbrida ou mista.

ERRADA!
(STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas.

ERRADA!!!!

(STF/2008) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defendese, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise.

CORRETA!

(STF/2008) Empresas horizontalizadas so aquelas que adotam o modelo da administrao de processos. Em tais circunstncias, representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas.

9. (CESPE/IGEPREV/2005) A organizao X, cuja matriz situa-se em Bento Gonalves RS, produtora de uvas nigara rosada, moscatel, Thompson e itlia. Possui unidades produtivas em cidades do Rio Grande do Sul, da Bahia e de Gois. Cada regio possui uma gerncia e as unidades produtivas ficam subdivididas pelo tipo de produo da rea. Considerando a situao hipottica acima, para a organizao X adequada a departamentalizao A por produto/servio. B por cliente. C geogrfica. D matricial. E funcional.

CERTINHO. ESSA FOI MOLE

(CESPE/TCDF/2002)

Estruturas desempenham funes simblicas, representando ritos ou cerimnias no necessariamente convergentes com atributos maximizadores dos resultados visados.

ARMADILHA DE SATANS
(CESPE/HFA/2004)

A estrutura informal tem pouca influncia nas organizaes, uma vez que so as estruturas formais que definem as relaes entre os componentes que devero alcanar os objetivos propostos.

CORRETA E UNGIDA

(CESPE/INSS/2008)

Dentro da estrutura informal dessa empresa, podem surgir futuros lderes formais.

GENTE MUITO ERRADA!

(CESPE/BOAVISTA/2004) A estrutura informal das organizaes representa aspectos que emergem espontaneamente de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, e sempre se opem aos padres estabelecidos na organizao formal.

BEBEU, FOI?

(CESPE/PETRONM/2004)

O organograma de uma empresa tem por funo principal indicar a diviso da atividade total da mesma e a sua distribuio por unidades operativas, bem como todas as relaes necessrias, formais e informais.

ERRADA PENSE NUMA ARMADILHA DE SATAN[AS

(CESPE/BOAVISTA/2004)

A pirmide de representao da autoridade invertida, comparativamente pirmide hierrquica, havendo expanso gradativa de cada nvel hierrquico medida que se desce na cadeia de comando.

MUITO ERRADA!
(CESPE/BOAVISTA/2004)

Uma estrutura organizacional menos verticalizada hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informao de um emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a comunicao eficaz.

TUDO ERRADO!!!!!

(CESPE/TREPA/2006)

As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.

LINDA, LINDA!!!!
(CESPE/PETROBRAS/2007)

Amplitude de controle est relacionada quantidade de subordinados que um administrador pode comandar.

ARMADILHA DE SATANS!!!
(CESPE/ANVISA/2004)

A departamentalizao a especializao vertical decorrente da diviso do trabalho organizacional, manifestando-se com a criao de departamentos especializados em diferentes reas de atividade.

ERRADO! TROCARAM TUDO.

(CESPE/IGEPREV/2005)

Uma das principais diferenas entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de linha no tm ao de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades.

QUESTO NADA UNGIDA, MUITO ERRADA E SEM NOO!

(CESPE/MDS/2006)

Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.

MUITO ERRADA
(CESPE/TJ-BA/2003)

A departamentalizao funcional agrupa especialistas de uma mesma rea em um grupo sob uma s chefia. Uma de suas desvantagens no permitir uma economia de escala, para a mxima utilizao dos recursos humanos e materiais de uma determinada rea.

ERRADA!!!

(CESPE/TRE-RS/2003)

As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos.

CERTO! AMO MUITO TUDO ISSO!

(CESPE/TRE-RS/2003)

As principais vantagens da estrutura por projetos em relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do projeto.

ERRADA!
(CESPE/RIOBRANCO/2007)

Embora seja largamente utilizada em empresas privadas, a departamentalizao contra-indicada na estruturao dos rgos pblicos.

MUITO ERRADA, HORROROSA, ESTRANHA, ASQUEROSA

(CESPE/CENSIPAM/2006)

O tipo de departamentalizao predominantemente utilizado na administrao direta do governo federal brasileiro o que obedece ao critrio regional.

CRUZES! MUITO ERRADA!

(CESPE/PMVSAUDE/2007)

O servio de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organizao tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princpio da hierarquia e se aplica a autoridade nica a partir do princpio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional

CORRETSSIMA!
(CESPE/TJDFT/2008)

Na estrutura matricial que combina as duas formas de departamentalizao: a funcional e a de produto , as pessoas participam de grupos organizados por funo, por produtos, por projetos ou por divises.

CERTA!
As

organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.

NUNCA!!! ERRADA.

Um

dos problemas com os grupos informais a resistncia s mudanas organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padres j estabelecidos.