Servio ao Cliente -Relao Vendas-ServiosNaiara Calife

Definindo Uma Relao Vendas-Servios

As decises logsticas poderiam ser aperfeioadas e melhoradas se soubssemos com maior preciso como se processam as mudanas em vendas em funo das mudanas nos nveis das logstica dos servios ao cliente.

Com base em constataes tericas e de pesquisas, construiuse uma relao ideal vendas/logstica de servios (de forma genrica).

Relao Vendas-Servios
Porque as vendas crescem com melhoria nos servios? Os compradores so sensveis aos servios prestados pelos fornecedores. Servio melhorado geralmente significa custos de estoque mais baixos para o comprador

Os compradores so incentivados a aumentar sua fidelidade aos fornecedores que apresentam melhor servio

Relao Vendas-Servios
Qual o motivo da desacelerao da curva de vendas? resultado da incapacidade dos compradores de tirarem benefcios tanto de nveis elevados quanto de nveis reduzidos de servios. resultado tambm de polticas de compras que requerem mais de uma fonte de suprimentos.

Melhorias nos servios levadas longe demais, como excesso de visitas dos vendedores aos compradores. No entanto, so situaes extremas.

Modelando a relao Vendas/Servios

Mtodos para a formatao da ligao real vendas-servios:
Mtodo dos dois pontos Experimentos Antes - Depois Jogos de Empresas Pesquisa junto aos Compradores

Mtodo dos Dois Pontos

O mtodo dos dois pontos requer a fixao de dois pontos na poro de retorno decrescente da relao vendas-servios, pontos esses ligados por uma linha reta.

Essa mesma linha ento usada como uma aproximao aceitvel da ligao curvilnea

Mtodo dos Dois Pontos

Mtodo dos Dois Pontos

O mtodo baseia-se na noo de que seria dispendioso demais, at mesmo irrealista, obter pontos mltiplos de dados para definir com preciso a curva vendas-servios. E mesmo estando esses dados disponveis, no se consegue normalmente descrever essa ligao com a exatido pretendida e adequada. O mtodo requer em primeiro lugar o estabelecimento de alto nvel de servio logstico ao cliente para um determinado produto, observando a partir da o nvel de vendas decorrentes. O nvel de servio ento reduzido, fazendo-se nova observao do comportamento das vendas.

Mtodo dos Dois Pontos

Limitaes: No seria prtico alterar drasticamente os nveis dos servios de produtos que estiverem vendendo bem s para reunir informaes sobre a reao das vendas. O prazo das mudanas, a quantidade das informaes passadas aos clientes a respeito delas e com que intensidade se desenvolvem outras atividades com reflexos nas vendas( promoes, alteraes dos preos e da qualidade dos produtos) so fatores capazes de provocar tanta variao nos resultados das vendas a ponto de tirar-lhes qualquer sentido.

Experimentos Antes - Depois

vivel determinar a reao das vendas simplesmente pela induo de uma alterao no nvel dos servios e pela monitorao das mudanas observadas nas vendas. Ou mediante a anlise do mesmo efeito registrado quando da ocorrncia de mudana semelhante nos servios no passado. As alteraes nos servios precisa ser em propores suficientemente expressivas para impedir que diferenas reais nas vendas sejam confundidas com flutuaes normais de vendas ou erros de mensurao.

Jogos das Empresas

Problema : como controlar o cenrio de negcios de maneira que apenas o efeito do nvel do servio logstico aos clientes venha a ser detectado Soluo: montar uma simulao de laboratrio, ou jogo de empresas, em que os participantes tomam decises num ambiente controlado. Esse cenrio busca reproduzir os elementos de incerteza da demanda, concorrncia, estratgia logstica e outros que tenham importncia na situao que se pretende mensurar.

Pesquisas Junto a Compradores

O mtodo mais utilizado de obteno de dados sobre servios ao cliente o das pesquisas junto a compradores ou outras pessoas que influem sobre a deciso de comprar. Instrumentos utilizados: questionrios postais / eletrnicos e entrevistas pessoais. A combinao das respostas de mltiplos compradores a diferentes nveis propostos de logstica de servio ao cliente proporciona os dados bsicos para a gerao da curva de vendas-servios. As perguntas devem ser projetadas com o maior cuidado para no induzir os respondentes nem condicionar suas respostas, captando, ainda assim, a essncia do servio considerado mais importante pelos compradores.

Custos versus Servios

Os servios logsticos aos clientes so o resultado do estabelecimento de nveis de atividades logsticas. Isto implica que cada nvel de servio tem seu prprio custo. Uma vez conhecida em termos gerais a relao vendasservios, torna-se possvel compatibilizar os custos com o servio, como mostra a figura a seguir

Custos versus Servios

Custos versus Servios

A curva da contribuio dos lucros resulta da diferena entre as receitas e os custos nos vrios nveis dos servios.

Porque h um ponto na curva da contribuio dos lucros em que o lucro maximizado, h um nvel ideal de servios buscado no planejamento do sistema logstico. Este ponto mximo do lucro ocorre normalmente entre os extremos dos nveis de servio baixo e alto.

Determinando o nvel de servio timo

Qual o nvel de servio que ir maximizar a contribuio do lucro da empresa? O ponto timo do lucro encontrado matematicamente. Matematicamente, o lucro mximo concretizado no ponto em que a variao nas receitas igual variao nos custos. Para entender graficamente, imagine que a curva vendasservio (receita) seja dada por:

R = 0,5 SL , sendo SL o nvel de servio representado como a percentagem de pedidos com um tempo de ciclo de cinco dias

Determinando o nvel de servio timo

A curva de custo correspondente dada por:
C = 0,00055 SL A expresso a ser otimizada receita menos custo, ou: P = 0,5 SL - 0,00055 SL : P = contribuio do lucro Com o uso de clculo diferencial, a expresso resultante para o nvel de servio (SL) para otimizar a contribuio do lucro : SL = 0,5 SL = 37,2 4 (0,00055)

Determinando o nvel de servio timo

Exemplo na prtica
A Borden Foods estoca um tipo de suco de limo em um de seus armazns. O estoque de tal proporo que poderia durar at quatro anos. O nvel de servio para o produto foi estabelecido com excesso de 99%. Embora este fosse um dos produtos de maior estoque da empresa, a questo residia em saber se era ou no necessrio manter sempre estoques de nvel to elevado. A opinio dominante na empresa indicava que uma mudana de 0,1% nas vendas poderia ocorrer para cada 1% de variao no nvel de servio. O armazm reabastecia os pontos de venda semanalmente, de modo que o nvel de servio ao cliente pudesse ser definido como a probabilidade de ter estoques durante ciclo de reposio do armazm.

Exemplo na prtica
A margem de vendas (markup) era de $ 0,55 por caixa, sendo as vendas anuais feitas pelo armazm de 59.904 caixas. O custo padro por caixa era de $ 5,38 e o custo anual de carregamento de estoque estimado em 25 por cento. O tempo de reposio era de uma semana, com vendas mdias semanais de 1.152 caixas e um desvio padro de 350 caixas. O servio timo encontrado no ponto em que o lucro lquido no armazm maximizado, ou : LL = L C L o lucro bruto no ponto do armazm na cadeia de suprimentos C o custo do estoque de segurana na armazm.

Exemplo na prtica
O ponto timo ocorre sempre que a variao () no lucro bruto igual a variao nos custos dos estoques de segurana: (L) = (C). Uma vez que a resposta das vendas constante em todos os nveis de servio, a variao no lucro bruto encontrado partir de:

L = Margem de vendas ($/caixa) x Resposta das vendas (variao decimal nas vendas/1% variao no servio) x Vendas anuais (caixas/ano). L = 0,55 x 0,001 x 59.904 L = $ 32,95 por ano por 1% de variao no nvel de servio
A variao no custo um resultado do montante de estoque de segurana que precisa ser mantido em cada nvel de servio.

Exemplo na prtica
O estoque de segurana o estoque suplementar mantido como garantia contra a variabilidade da demanda e prazo de entrega na reposio. Esta variao em garantia de estoque dada por: C = Custo anual de manuteno de estoques (%/ano) x Custo padro do produto ($/caixa) x Desvio padro da demanda durante o perodo de reposio (caixas) x z

Em que z um fator (chamado desvio normalizado) da curva da distribuio normal que associado com a probabilidade de estar em estoque durante o perodo do prazo de entrega.
A variao do custo anual : C = 0,25 x 5,38 x 350 x z C = $ 470,75 x z por ano para cada z

Exemplo na prtica
A variao nos custos de segurana do estoque para vrios valores de z dada na tabulao a seguir:

Exemplo na prtica
Plotando os valores L e C num grfico pode-se ver que o nvel timo de servio (SL) de 92 a 93%. este o ponto em que ocorre a interseco das curvas L e C

Variabilidade dos Servios

O servio tem tido relao com o valor mdio da varivel servio ao cliente. Contudo, a variabilidade no desempenho dos servios aos clientes normalmente mais importante que o desempenho mdio. A variabilidade no desempenho dos servios incerta

Altos ndices de incerteza nos servios levam o cliente a incorrer em altos custos atravs de grandes estoques, transporte gil e custos administrativos adicionais.

Variabilidade dos Servios

Quando a variabilidade no pode ser controlada, o melhor ser utilizar informaes para amortecer os efeitos da incerteza. Funo Perda
Pode-se avaliar a logstica do servio ao cliente pela eficincia dos processos das cadeias de suprimentos no cumprimento dos prazos de entrega, frequncia da existncia de estoques, no ndice de acurcia no atendimento dos pedidos, e outras variveis de servios.

Qualidade e servio ao cliente so sinnimos

Funo Perda
A funo perda de Genichi Taguchi um instrumento valioso para gerenciar os processos que produzem os nveis de servios ao cliente. Taguchi argumentou que a inconsistncia de qualidade e servios conduz fatalmente a despesas imprevistas, desperdcio, reduo da simpatia dos clientes e oportunidades perdidas sempre que o valor pretendido em qualidade deixa de ser atingido com preciso. Tradicionalmente, a qualidade era vista como satisfatria e sem possibilidade de perdas enquanto suas variaes no extrapolassem os limites superiores e inferiores de uma faixa aceitvel. De acordo com Taguchi, as perdas registram ndices ascendentes medida que um servio (qualidade) vai se desviando cada vez mais de seu valor alvo.

Funo Perda

Funo Perda
Essas perdas aumentam em ritmo crescentemente acelerado de acordo com a frmula a seguir: L = K (y - m) onde: L = perda em dlares por unidade (penalidade de custos) y = valor da varivel qualidade m = valor-alvo da varivel qualidade K = uma constante que depende da importncia financeira da varivel qualidade / coeficiente de perda.

Exemplo
Suponha um servio de entrega de encomendas cujo compromisso fazer a entrega aos clientes no mximo s 10 horas da manh do dia seguinte ao do despacho. Qualquer entrega com mais de duas horas de atraso em relao ao prazo assumido inaceitvel. A empresa penalizada em $ 10,00 na forma de desconto para o cliente em cada entrega com atraso. Convertendo-se a penalidade em uma funo perda, o valor K na funo perda da equao anterior pode ento ser encontrado: L = k (y - m) 10,00 = k (2 0) k = $ 2,5 por hora O valor de m fixado em 0, uma vez que apenas o desvio de y do valor alvo buscado.

Exemplo
O custo por entrega para o controle do processo diminui medida que se permite maior desvio do prazo de entrega fixado. A empresa estima que os custos do processo so elevados quando no h desvio permitido do valor-alvo e eles diminuem linearmente a partir do valor-alvo de maneira a que tenhamos: CP = A B (y - m) O custo do processo declina com o desvio crescente do valor-alvo, dado por: CP = 20 5 (y m) O custo total a soma do custo do processo (CP) e do custo da penalidade (L). CT = A B (y - m) + k (y - m)

Exemplo
O ponto y m, em que a perda marginal igual ao custo marginal do processo : (y - m) = B = 5 = 1 hora 2k 2(2,5) * Alternativamente, usando clculo diferencial, o desvio timo permitido do valor alvo pode ser encontrado como: (y - m) = B 2k Assim, a empresa deveria estabelecer este processo de servio de modo a no permitir desvio superior a uma hora no tempo pretendido de entrega m = 0.

Variabilidade dos Servios

Substituio das incertezas pela informao
Reduo do impacto da incerteza pelo uso da informao Prtica comum: abastecer os clientes com informao sobre a situao de seus pedidos.

Sistemas de acompanhamento que proporcionam informao desde a emisso do pedido at a entrega so cada vez mais difundidos e aceitos

O Servio como Restrio

Quando no se consegue desenvolver uma relao vendasservios o servio ao cliente tratado como uma restrio pelo sistema logstico Um nvel de servio ao cliente predeterminado pode ser escolhido, sendo o sistema logstico projetado para chegar a esse nvel a um custo mnimo.

O nvel de servio em geral baseado em fatores como os nveis de servios estabelecidos pela concorrncia, as opinies do pessoal de vendas, e a tradio.

O Servio como Restrio

Anlise da sensibilidade envolve a mudana de fatores que constituem o servio e a partir da o estabelecimento do novo projeto de sistema de menor custo. Quando se realiza esse tipo de anlise vrias vezes, obtm-se um elenco de custos de sistema para vrios nveis de servios.

Embora no se conhea de que maneira o projeto do sistema logstico e o nvel de servio dele resultante influem nas vendas, possvel imputar uma valorizao a um nvel de servio.

Mensurao dos Servios

O servio ao cliente pode ser igualmente medido em termos de cada atividade logstica. Entre as mensuraes mais comuns do desempenho incluemse: Processamento dos Pedidos
Tempo mnimo, mximo e mdio de processamento dos pedidos Percentual de pedidos processados nos prazos determinados

Acurcia na Documentao dos Pedidos

Percentagem de documentos dos pedidos contendo erros

Mensurao dos Servios

Transporte
Percentagem de entregas no prazo Percentagem de pedidos entregue na data estabelecida pelo cliente Danos e reclamaes de prejuzos como percentagem de frete

Disponibilidade de Produto e Estoque

Percentagem de artigos em falta no estoque Percentagem de pedidos atendidos completamente ndice de atendimento e de atendimento mdio ponderado dos pedidos Percentual mdio de itens de pedidos em atraso ndice de atendimento dos itens

Mensurao dos Servios

Produtos Danificados
Nmero de devolues em relao ao total dos pedidos Valor das devolues em relao s vendas totais

Tempo de Processamento da Produo/Armazm

Tempo mnimo, mximo e mdio de processamento dos pedidos.

Problemas:
essas mensuraes so orientadas de dentro da empresa possvel que tais medidas no estejam centradas nas necessidades dos clientes.

Contingncias de Servios
preciso estar preparado para enfrentar circunstncias extraordinrias que possam inclusive interromper o sistema ou alterar drasticamente suas caractersticas operacionais em curto prazo como greves trabalhistas, incndio, inundao ou defeitos perigosos na linha de produtos. Duas contingncias mais comuns: Queda do sistema Recolhimento (recall) de produtos

Interrupo no Sistema
No existe sistema logstico operacional capaz de funcionar o tempo todo sem apresentar problemas. Algumas situaes no exigem planos de contingncia, pois constituem partes normais de uma atividade de negcios O planejamento de contingncias diverso e externo ao processo normal de planejamento.

Interrupo no Sistema
Hale classifica quando necessrio empreender planejamento de contingncia: A probabilidade de ocorrncia tida como menor do que para eventos includos no processo normal de planejamento A ocorrncia de um evento como tal causaria srios prejuzos, especialmente quando no enfrentada rapidamente Trata de um evento a cujo respeito a empresa pode planejar antecipadamente em termos de enfrentamento adequado, se e quando vier a ocorrer.

Interrupo no Sistema
Martha e Subbakrisshina reconhecem a alto grau de fragilidade das cadeias de suprimentos em funo do seu projeto baseado em rapidez e eficincia. H poucos estoques disponveis para amenizar o choque de interrupes nos vrios estgios da cadeia de suprimentos. Existe sempre o risco de interrupo total da cadeia de suprimentos

Interrupo no Sistema
Medidas para diminuir ou evitar o impacto de rupturas sbitas da cadeia de suprimentos: Fazer seguros contra riscos Planejar rotas alternativas de suprimento Conseguir alternativas de transporte Modificar a demanda Elaborar respostas rpidas a mudanas da demanda Determinar estoques para situaes de ruptura

O Recolhimento de Produtos
O consumerismo (movimento de defesa do consumidor) intensificou a conscientizao do pblico a respeito das condies dos produtos oferecidos e principalmente quanto aos produtos com defeitos.

O produtor pode ser obrigado a recolher determinado produto para reparar algum defeito, substitu-lo ou at mesmo destru-lo.
A questo que hoje so maiores do que nunca os riscos para a empresa que no detectar em tempo a existncia de um produto eventualmente sujeito a um recolhimento.