BENCHMARKING

BENCHMARKING
A prtica eficaz do Benchmarking vai alm da adaptao a prpria realidade, um processo de aprendizagem contnua e busca de vantagens competitivas atravs da criatividade e inovao.

ALGUMAS DEFINIES
Benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. (David T. Kearns, Xerox Corporation) Benchmarking o processo de identificao, compreenso e adaptao de prticas que se destacam dentro da prpria organizao ou em outra, visando melhorar o desempenho. (Sarah Cook, Pratical Benchmarking)

Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. (Robert C. Camp - Benchmarking. 1998)

BENCHMARKING

Se voc conhecer o inimigo e a si mesmo, no precisar temer o resultado de cem batalhas.

Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.

Dantotsu: buscar ser o melhor dos melhores.

Ditado Japons

ORIGENS DO BENCHMARKING

O PIONEIRISMO DA XEROX
Atribui-se Xerox Corporation a popularizao do termo no mundo dos negcios ao us-lo para descrever um programa de qualidade em 1980.

Dois anos mais tarde, ela uniu-se a L.L.Bean, um atacadista de artigos esportivos, tornando-se o primeiro esforo de benchmarking a ganhar ateno do pas inteiro (EUA).
Procurando alcanar maior produtividade na sua unidade de logstica e distribuio, a Xerox usou a L.L.Bean como modelo.

BENCHMARKING: O que / o que no ! Benchmarking ... Um processo contnuo Uma investigao que fornece informaes valiosas Um processo de aprendizagem com outros Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo Benchmarking no ... Um evento isolado Uma investigao que fornece respostas simples e receitas Cpia, imitao Rpido e fcil Mais um modismo da administrao

BENCHMARKING

A essncia do Benchmarking consiste na idia de que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que faz algo melhor do que ns.

A eficcia do Benchmarking requer, acima de tudo, AUTOCONHECIMENTO e HUMILDADE.

O Benchmarking tem que ser visto como atividade meio e no fim. Ele provoca a quebra dos crculos viciosos e dos paradigmas internos.

BENCHMARKING
Benchmarking um processo gerencial e de auto-aperfeioamento, que precisa ser
contnuo para ser eficaz. Ele no pode ser executado uma vez e depois negligenciado, na crena de que a tarefa foi concluda. Ele precisa ser um processo contnuo, porque as prticas da indstria mudam constantemente. Os lderes ficam mais fortes a cada instante. As prticas precisam ser continuamente melhoradas, para garantir a descoberta das melhores. Somente as empresas que perseguem o Benchmarking com disciplina tero sucesso em alcanar um desempenho superior. Em um ambiente de mudanas constantes, a complacncia fatal. Robert Camp

A FILOSOFIA DO BENCHMARKING
1. Conhea sua operao: voc precisa avaliar as foras e fraquezas da operao interna. 2. Conhea os lderes da indstria ou concorrentes: da mesma forma, voc somente estar preparado para diferenciar suas capacidades no mercado se conhecer as foras e fraquezas dos concorrentes. Mais importante: ficar claro que somente a comparao e compreenso das melhores prticas da indstria ou dos lderes funcionais ir assegurar a superioridade. 3. Incorpore o melhor: aprenda com os lderes e com os concorrentes. Se eles so fortes em determinadas reas, descubra por que e como eles conseguiram isso, e traga o melhor para dentro da sua empresa. 4. Conquiste a superioridade: se as investigaes cuidadosas das melhores prticas tiverem sido efetuadas e as melhores entre elas tiverem sido instaladas, ento, voc ter aproveitado as foras existentes, corrigindo as fraquezas para que se equiparem ao mercado e ido alm, incorporando o melhor do melhor. Est posio claramente de superioridade.

O processo genrico de benchmarking

Mtricas

Prticas

Lacuna em relao ao benchmarking - Quanto - Onde Efeito da implementao - Quando

Como fechar a lacuna - Melhores conhecimentos Mtodos - Melhores prticas - Melhores processos

Compromisso da gerncia
Comunicao organizao Participao dos funcionrios Desempenho superior
Camp

A FILOSOFIA DO BENCHMARKING

O Benchmarking s pode efetivamente trazer vantagem competitiva quando a empresa opta por adaptar com criatividade as melhores prticas existentes no mercado em vez de copi-las cegamente. Robert Camp

PRINCPIOS BSICOS DO BENCHMARKING

Reciprocidade - ao solicitarmos informaes estaremos automaticamente oferecendo a contrapartida. Benchmarking s existe como via de mo dupla: no devemos perguntar o que no podemos responder em troca. Analogia - o Benchmarking s til se pudermos manter uma analogia com os processos da nossa organizao.
Medio - no basta obter os ndices, preciso levantar os processos que levaram aos resultados. Validao - Benchmarking no mera cpia, preciso olhar o que foi levantado sob a tica de aplicao dessas prticas na prpria realidade.

TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado.

BENCHMARKING COMPETITIVO Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. na prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com sua atividade concorrncia. Por isso muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre Benchmarking Competitivo.

TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING FUNCIONAL
Baseado em uma funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por exemplo, distribuio, faturamento ou embalagem.

BENCHMARKING GENRICO
Ocorre quando o Benchmarking baseado em um processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

PASSOS DO PROCESSO DE BENCHMARKING *

1. Identificar o que marcar para referncia
PLANEJAMENTO 2. Identificar empresas comparativas 3. Determinar mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta 4. Determinar a lacuna corrente de desempenho ANLISE 5. Projetar futuros nveis de desempenho 6. Comunicar descobertas de marco de referncia e obter aceitao 7. Estabelecer metas funcionais 8. Desenvolver plano de ao

INTEGRAO

AO

9. Implementar aes especficas e monitorar progressos 10. Recalibrar marcos de referncia

MATURIDADE

Posio de Liderana atingida Prticas plenamente integradas aos processos

* (Robert C. Camp in Benchmarking, 1998, p.16)

BENCHMARKING X PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Definio de objetivos e metas muito mais realistas a partir das descobertas de Benchmarking e compreenso do mercado e das atividades dos concorrentes tidos como os melhores da indstria A misso, viso, objetivos, metas e princpios operacionais so discutidas e comunicadas organizao para compreenso e gerao de compromisso Estratgias e planos de ao so desenvolvidos com base nas melhores prticas da indstria para atingir as metas aprovadas Os planos e o desempenho alvo esto embutidos nos processos de avaliao de desempenho, reconhecimento e premiao Os marcos de referncia so recalibrados como parte da atualizao do plano de negcios anual

BENCHMARKING X GESTO DE MUDANAS

A lacuna entre as prticas internas e externas cria a necessidade de mudanas. A compreenso das melhores prticas da indstria identifica o que voc precisa mudar. As prticas desenvolvidas a partir do Benchmarking externo do um quadro do resultado das mudanas.
Alm do Benchmarking (Inovao - Mudana na estrutura do setor) D E S E M P E N H O

GAP

TEMPO

Para ser o melhor, preciso ir alm do Benchmarking

Hoje, quando as transformaes esto cada vez mais intensas e acontecendo numa velocidade radical no basta copiar ou seguir os passos da empresa que lidera o setor. Para alcanar a vitria num mercado muito competitivo buscar o benchmarking - muitas das vezes - no mais a melhor soluo. imprescindvel no s encontrar maneiras para vencer a batalha competitiva do presente, mas tambm do futuro. E isso s ser conquistado quando a empresa der real importncia sua viso estratgica. Assim Hamel e Prahalad dizem: A competio pelo futuro uma competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes - pela posse do novo espao competitivo. (...) Abrir o caminho muito mais recompensador do que seguir os outros. No se pode chegar primeiro ao futuro deixando uma outra empresa abrir caminho.
HAMEL & PRAHALAD

Para ser o melhor, preciso ir alm do Benchmarking

No basta apenas uma adequao s mudanas que esto ocorrendo. No so mais suficientes apenas as posturas reativas s mudanas que esto ocorrendo. O ideal para alcanar a dianteira da concorrncia assumir sempre posturas pr-ativas, isto especular estrategicamente para saber como as regras do jogo podem ser modificadas, como o setor deve ser alterado de modo a tirar partido desta alterao.

Reflexo: Qualidade reativa e proativa

Uma maneira possvel de perceber as chances de introduzir qualidade nas organizaes consiste em: 1) Qualidade como desenvolvimento e cumprimento sistemtico dos padres estabelecidos; 2) Qualidade visualizada como um processo permanente de imitao das melhores prticas das empresas no mbito internacional 3) Qualidade construda a partir do desenvolvimento da inteligncia dos indivduos, dos grupos, da organizao e da sociedade A qualidade como desenvolvimento e cumprimento sistemtico de padres, muito em voga no pas hoje, centra-se em prticas vinculadas a documentao tais como, por exemplo, o cumprimento aos requisitos das normas ISO9001. A qualidade percebida como um processo de imitao das melhores prticas tem-se baseado fortemente, no desenvolvimento do conceito de benchmarking. Essas duas formas de encarar a gesto da qualidade, embora muito importantes para melhorar o desempenho econmico global das empresas, privilegiam de um prisma geral a noo de qualidade reativa.

Reflexo: Qualidade reativa e proativa

De um ponto de vista otimista pode-se dizer que as empresas que adotarem somente essas duas ticas sero organizaes que, no mximo, sero seguidoras das melhores empresas do mundo. Isso no implica, contudo, minimizar a potencialidade dessas duas abordagens (por exemplo, o Japo utilizou-se da noo de imitao/ benchmarking a partir das melhores prticas de qualidade americanas), mas de contextualizar suas possibilidades e limites (por exemplo, o Japo no assumiria a vanguarda de determinados segmentos industriais se adotasse uma estratgia puramente imitativa).

A terceira abordagem, qualidade encarada como desenvolvimento de produtos e processos atravs do desenvolvimento da inteligncia dos indivduos, dos grupos, da organizao e da sociedade, caracteriza-se por uma abordagem do tipo proativa.
Shiba enfatiza que, a construo de um conjunto de organizaes com capacidade de criar solues realmente inovativas exige uma postura de gesto proativa que partindo das melhores prticas hoje vigentes, tenha capacidade de evolu-las/ revolucion-las de forma permanente e contnua, o que s possvel via a agregao e o desenvolvimento contnuo da inteligncia dos Indivduos, grupos, organizaes e sociedade. Outro ponto a ressaltar que no se trata de abandonar as prticas de benchmarking e de padronizao, mas sim, de inser-las em um contexto mais amplo, o da qualidade proativa

Gesto da Qualidade Solucionar Problemas

O conceito do homem ideal procurado pela sociedade moderna mudou de um que enciclopdia ambulante para um homem preparado para solucionar problemas. Pode-se dizer que o valor do ser humano est na sua criatividade e habilidade para solucionar problemas. essa habilidade de solucionar problemas, e solucion-los cooperativamente, que a chave para a sobrevivncia de uma organizao a longo prazo.

Mais importante ainda, a soluo de problemas promove o ser humano atravs do aumento da motivao e das habilidades dos membros da organizao.
Katsuya Hosotani