PLANIFICACION ESTRATEGICA

DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA

HAY TRES CLASES DE EMPRESAS:

AQUELLAS

QUE SE SORPRENDEN DE LO SUCEDIDO, AQUELLAS QUE VEN SUCEDER LAS COSAS Y AQUELLAS QUE HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN

DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA

ALGUNAS TENDENCIAS EN LA GESTION DE EMPRESAS

UNA CRECIENTE RELEVANCIA DEL TEMA CALIDAD TOTAL, PREOCUPACION POR EL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO UNA CRECIENTE COMPETENCIA ENTRE LOS TRES SUBMERCADOS GLOBALES, JAPON, USA Y UE Y UNA DECRECIENTE IMPORTANCIA DE AMERICA LATINA

DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA

ES NECESARIO ENCONTRAR COMUNIDAD DE INTERESES ENTRE EMPRESARIOS, ESTADO Y OTRAS INSTITUCIONES CON EL OBJETO DE MEJORAR EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES UNA DISMINUCION DE LOS NIVELES JERARQUICOS UNA ATENTA VISION DEL FUTURO COMPETITIVO A M Y L PLAZO

DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA

PREOCUPACION POR LA PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE DIVERSIFICACION DE LAS EMPRESAS CONCENTRADAS INVERSION EN I&D PREOCUPACION POR EL RRHH (CAPACITACION) PREOCUPACION Y PUESTA AL DIA EN MATERIAS DE TI

DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA

LAS TENDENCIAS NOS LLEVARAN A:

PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS ORIENTADOS A PERSONAS PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS CON CALIDAD PERMANENTE, ELLO IMPLICA INNOVACION, DESARROLLO E INVESTIGACION LLEGAR AL CONSUMIDOR JUSTO A TIEMPO EDUCACION Y CAPACITACION DEL RRHH

REINVENTANDO LA EMPRESA
SIGLO XX JERARQUICA AUTOSUF. SEGURIDAD AUTOCRATICO HOMOGENEO INDIVIDUAL SIGLO XXI ORGANIZACION REDES ESTRUCTURA ESPECTATIVAS RRHH LIDERAZGO TRABAJO TRABAJO INTERDEPEN. DESARROLLO PERSONAL INSPIRACIONAL DIVERSO EQUIPOS

REINVENTANDO LA EMPRESA
SIGLO XX LOCALES GANANCIA CAPITAL MERCADO FOCOS RECURSOS SIGLO XXI GLOBALES CLIENTES INFORMACION

El Proceso Administrativo: Un Enfoque Para la Administracin Diagnstico, conocimiento cabal de su realidad Punto de llegada, objetivos que se ha definidos Entre ambos polos se ubican las necesidades Esta brecha esta caracterizada por un universo de problemas

El Proceso Administrativo: Un Enfoque Para la Administracin Problemas bsicos:

Problema Poltico Problema Econmico Problema Tcnico Problema Administrativo

Fases del Proceso Administrativo

Planificacin
Organizacin Direccin

Control

Fases del Proceso Administrativo

ADMINISTRACION

PLANIFICACION

Caractersticas del Proceso Administrativo

Universalidad:

son aplicables a cualquier tipo de empresas (Comercial, Espiritual, Defensa, etc) Cada fase indica un ordenamiento lgico, cuya suma constituye la accin administrativa (Retroalimentacin) Esta actividad se ejerce en todos los niveles

Recurrencia

Envolvencia

Evolucin del Pensamiento en Administracin

1.
2. 3. 4.

Teora Clsica de Direccin Teora del Comportamiento Administrativo Teora Cuantitativa de la Administracin Perspectiva Integradora de la Administracin

Evolucin del Pensamiento en Administracin

Adm. Cientfica
Taylor Grantt Gilbreth

Teora Clsica
Tericos Adm. General

Fayol Weber Owen Parker Maslow Mc Gregor

Teora del comportamiento Administrativo

Enfoque RRHH Mov. del RRHH

Comportamiento Organizacional

Teora Cuantitativa De la Administracin

Adm. Operaciones Sistema Informacin Administrativa

Perspectiva Integradora

Teora Sistemas Enfoque Contingencia Enfoque Cultural

Administracin Cientfica

Cuatro principios de Taylor

Anlisis cientfico para cada elemento del trabajo Seleccionar cientficamente al trabajador Cooperar con los trabajadores para asegurar el mtodo cientfico Divisin igualitaria del trabajo y responsabilidad

Catorce principios de Fayol

Divisin del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin Remuneracin

Centralizacin Cadena de Autoridad Orden Equidad Estabilidad Iniciativa Espritu de cuerpo

Burocracia

Divisin del trabajo

Tareas simples, rutinarias y bien definidas

Asegurar uniformidad y regular acciones Cadena de mando

Desarrollo de reglas

Jerarqua

Contratacin y ascensos basados en experiencia tcnica

Teora del Comportamiento Administrativo

Movimiento de relaciones humanas Comportamiento organizacional

Teora X e Y

Teora X e Y

Teora X

Teora Y

No gusta trabajar y se trata de evitar Por lo tanto la adm. Debe controlar, coersionar y amenazar La gente prefiere ser dirigida y evita responsabilidades

El trabajo es algo natural Las personas se motivan internamente La gente se compromete con los objetivos cuando hay recompensa Bajo condiciones favorables buscan responsabilidades Tienen capacidad innovadora

Teora Cuantitativa de la Administracin

Ciencia Administrativa

Desarrollo de complejos modelos matemticos en la administracin Tcnicas para la solucin de problemas organizacionales. EJ: Inventarios Entregan informacin a los administradores para la toma de decisiones

Administracin de Operaciones

Sistemas de Informacin

MEDIO
NUEVOS PRODUCTOS CLIENTES ESTADO AGENTES SOCIALES

EMPRESA
COMPETIDORES
PROVEEDORES

NUEVOS COMPETIDORES

ESPECIFICOS

Entorno General

Variables
Econmicas

Polticas,

Legal Tecnolgicas Sociales

Econmicas
Monopolio Oligopolio Competencia Imperfecta Competencia Perfecta

Econmicas

Variables ms importantes
Tasa

de inters Inflacin Desempleo PIB Inversin

Polticas y Legales

Importante por tres razones

Sistema legal define lo que puede o no puede hacer (Fomenta o Limita) Sentimientos a favor o en contra de la empresa privada La estabilidad de los sistemas polticos legales es vital para la planificacin de largo

Sociales
Cambios
Valores

de:

Creencias Costumbres Gustos Expectativas

Tecnolgicos

Forma en que las empresas transforman sus inputs en outputs Suma del conocimiento respecto a la forma de hacer las cosas Innovacin tecnolgica
Interna Externa

Impacto de la tecnologa
PRODUCTIVIDAD INTENSIDAD DE USO DE MANO DE OBRA

Impacto de los Cambios Tecnolgicos

OBSOLECENCIA DEL TRABAJADOR ESTANDARES DE VIDA

VARIEDAD Y CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

EJEMPLOS

Robtica en ensamble de automoviles Cajeros Automticos Internet TV Celulares JIT Etc

Medio Especifico

Competencia
Rivalidad Competitiva Actual Amenaza de Competencia Potencial Amenazas de sustitutos

Proveedores Clientes Grupos de Presin Gobierno

Resultados

Determinacin de:

OPORTUNDADES AMENAZAS

EL DESAFIANTE MUNDO DE LOS NEGOCIOS DEL SIGLO XXI

La Empresa del Siglo XXI

Cmo son las organizaciones para el siglo XXI? Quines son los Administradores?
Qu es el proceso de la Administracin?

Cmo son..

Benchmarking Outsourcing Empowerment ..

Cmo son..

Flexibilidad Trabajo en equipo Compromiso Empleabilidad Participacin Experiencia vs Habilidades .

Organizacin

Qu es una organizacin?

Grupo de dos o ms personas trabajando juntas en forma predeterminada para conseguir un conjunto de objetivos

Organizacin vs Empresa
Una empresa es una organizacin que est al servicio del hombre y busca optimizar el manejo de recursos que son escasos Compaa Conglomerados

CONGLOMERADOS Y NEGOCIOS
NIVEL CORPORATIVO
COPEC
ABASTIBLE COMBUSTIBLE

ABC

BOSQUES ARAUCO

NIVEL DE NEGOCIOS

GERENCIA MARKETING

GERENCIA FINANZAS

GERENCIA DE RRHH

NIVEL FUNCIONAL

Organizacin y Productividad
Qu

se entiende por :

EFICACIA

EFICIENCIA

EFICACIA
LOGRO DE LOS OBJETIVOS

EFICIENCIA
MAXIMIZAR LA RELACIN COSTO BENEFICIO

Valor Agregado Clientes Empresas

Quines son.

Administrador

Responsable de los resultados del trabajo de otros Encargado de supervisar el trabajo de una o ms personas

Administracin

Proceso de disear y mantener un ambiente en que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia, metas seleccionadas Proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, financieros, fsicos e informativos

Qu es el Proceso.
Planificar Organizar Dirigir Controlar Retroalimentacin

MOTIVAR CONDUCIR COMUNICAR RESOLVER CONFLICTOS

LIDERAR

Cules son los desafios.

Gestionar organizaciones contexto global Disear y reestructurar a las organizaciones Mejorar calidad, competitividad Reducir la complejidad, aumentar velocidad y responder (no Reaccionar) a los cambios ambientales Dilema tico en la empresa

Liderazgo en la Empresa: una tarea ineludible

LIDERAZGO

Proceso de inspirar a otros para trabajar duro para alcanzar con xito importantes desafos Obtener resultados extraordinarios inspirando y motivando a otros en busca de un objetivo comn

Administracin y Liderazgo

Trabajo en equipo

Comunicacin
Motivacin Relaciones interpersonales Diseo de puestos

Liderazgo y Visin

Sentido de futuro y comprensin de las acciones que es necesario emprender en la actualidad para alcanzar el futuro en forma exitosa
Imponer un desafo Ser entusiastas Ayudar a otros a actuar Sea un ejemplo Reconozca los logros

Liderazgo y Poder

Liderazgo efectivo

Uso del poder para influenciar el comportamiento de los dems

Poder??
Capacidad de influenciar a otros a otros para que hagan lo que nosotros deseamos HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN

Uso del Poder en la Organizacin

No es para la satisfaccin personal

S es para el bien comn

Fuentes de poder

Basado en la posicin

Basado en la persona

Legitimidad Basado en aquello, que quien ostenta el poder puede ofrecer a otros Recompensa Coersin

Basado en cmo quin ostenta el poder es visto por los dems Expertise Referencia

Autoridad Aceptada
1.

Entender al directivo Cualidades personales son importantes Esfuerzo y trabajo duro inspiran respeto Coherencia entre lo que se dice y hace

2.

3.

4.

Liderazgo y empowerment

Facultar a otros para que tomen decisiones Distribuir el poder entre los miembros de la organizacin Involucrar a los empleados para seleccionar sus trabajos y fijar sus metas Ambiente de cooperacin, compartir informacin y discusin Estimular la iniciativa Busqueda conjunta de soluciones Mantener la moral y confianza elevadas

MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Determinantes de la posicin competitiva

I.
II. III. IV. V.

Costos Calidad Velocidad Flexibilidad Nuevas estructuras organizacionales

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

AMENAZAS Y DEBILIDADES DEL SECTOR INDUSTRIAL

FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA

ESTRATEGIA COMPETITIVA

FACTORES EXTERNOS DE LA EMPRESA

VALORES PERSONALES DE LOS DIRECTIVOS

EXPECTATIVAS SOCIALES A LARGO PLAZO

EL CLIMA COMPETITIVO SE HA MULTIPLICADO NOTABLEMENTE

COMPETENCIA GLOBAL PREOCUPACION POR EL MEDIO AMBIENTE

CLIMA COMPETITIVO MAS DINAMICO

DESARROLLO TECNOLOGICO CICLOS DE NEGOCIOS CADA VEZ MAS CORTOS

ESTE DINAMISMO CRECIENTE REQUIERE DE:

PLANEAMIENTO
MAYOR CREATIVIDAD MEJORES HERRAMIENTAS MAYOR DEDICACIN

ESTRATEGICO

ORIENTACION A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Cambios en el entorno
Cambios en el consumidor Cambios sociales Cambios tecnolgicos Cambios econmicos Cambios polticos

ENTORNO TURBULENTO

BRECHA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

La planificacin estratgica se entiende

entonces como el proceso empresarial Para desarrollar y mantener una coordinacin entre la empresa y el entorno

EVOLUCION DEL ENFASIS EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

GESTION ESTRATEGICA

ELEMENTOS DEL ENFASIS

PLANIFICACION ESTRATEGICA
ORIENTACION SOCIAL EMPRESAS ORIENTADAS MERCADO EMPRESAS ORIENTADAS A VENTAS
EMPRESAS ORIENTADAS PRODUCCION

TIEMPO

Evolucin de los sistemas de planificacin

Desde muy simples a muy elaborados

Planificacin financiera bsica (presupuesto y control financiero) Planificacin a largo plazo (Prediccin de ventas) Planificacin estratgica (orientada al medio externo) Gestin estratgica

MITOS DE LA PLANIFICACION
LA PLANEACION NO ES EXITOSA PERDIDA DE TIEMPO

LA PLANEACION PERMITE ELIMINAR CAMBIOS LA PLANEACION REDUCE LA FLEXIBILIDAD

PROPOSITO DE LA PLANEACION
ESTABLECER ESFUERZO COORDINADO

ANTICIPAR EL CAMBIO

REDUCE ACTIVIDADES REDUNDANTES

FACILITA EL CONTROL

MEJORA EL DESEMPEO

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Es el proceso gerencial de desarrollo y mantenimiento de una relacin viable entre la Empresa y su entorno a travs del desarrollo de propsitos corporativos objetivos y estrategias

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA PUEDE SER NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA

MENORES SORPRESAS MENORES DECISIONES EN CRISIS MAYOR CONTROL ADELANTARSE A LA COMPETENCIA

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO TIENE 2 ETAPAS:

FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS ADOPTADAS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
MISION DEL NEGOCIOS AMBITO DE PRODUCTO AMBITO DE MERCADO AMBITO GEOGRAFICO ANALISIS INTERNO IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS PARA LOGRAR UNA V.C. FORMULACION ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ANALISIS EXTERNO IDENTIFICAR FACTORES EXTERNOS QUE CONTRIBUYAN AL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

PROGRAMACION ESTRATEGICA DEFINICION Y EVALUACION DE PROGRAMAS PRESUPUESTO CONTROL DE GESTION DEFINIR INDICADORES DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

MISION

ANALISIS INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES

SELECCION ESTRATEGICA FODA

ANALISIS EXTERNOS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ESTRATEGIA NIVEL FUNCIONAL NIVEL NEGOCIOS NIVEL CORPORATIVO

DISEO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CONFLICTO POLITICA Y CAMBIO

DISEO SISTEMA CONTROL

ADECUACION DE LA ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

LOS 5 COMPONENTES SON

SELECCIN DE LA MISION CORPORATIVA ANALISIS AMBIENTE OPERATIVO INTERNO ANALISIS COMPETITIVO EXTERNO SELECCIN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PROCESO FORMAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

ES UN ESFUERZO ORGANIZACIONAL BIEN DEFINIDO Y DISCIPLINADO, QUE APUNTA A LA TOTAL ESPECIFICACION DE LA ESTRATEGIA DE UNA FIRMA Y LA ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES PARA SU EJECUCION.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

NIVELES JERARQUICOS DE PLANIFICACION

SE DEBE RECONOCER LOS DIFERENTES PAPELES QUE DEBEN DESEMPEAR LOS DIVERSOS EJECUTIVOS EN LA FORMULACION Y EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS DE SU FIRMA LOS NIVELES SON:

CORPORATIVO NEGOCIOS FUNCIONAL

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

CORPORATIVO

LAS DESICIONES DEBEN ENFRENTARSE CONSIDERANDO LA FIRMA COMO UN TODO BUSCAR SOLUCIONES PARA MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA COMO UN TODO

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

LAS DESICIONES A ESTE NIVEL LAS TOMA EL GERENTE GENERAL O DEPENDIENDO DEL ESTILO DE GESTION DE ESTE GERENTE, PUEDEN SER TOMADAS POR EL GRUPO DE EJECUTIVOS SUPERIORES DE LA FIRMA

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

NEGOCIOS

PRINCIPALES ESFUERZOS QUE APUNTAN A ASEGURAR UNA VENTAJA COMPETITIVA A LARGO PLAZO EN CADA UNO DE LOS NEGOCIOS DE LA FIRMA CADA GERENTE DE NEGOCIOS DEBE CONSIDERAR LAS DIRECTRICES CORPORATIVAS ATENDIENDO LOS RECURSOS ASIGNADOS A SU UNIDAD

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

FUNCIONAL

CONSOLIDAN LOS REQUERIMIENTOS FUNCIONALES EXIGIDOS POR EL CONJUNTO DE NEGOCIOS DE LA FIRMA DEBEN INCLUIR ARGUMENTOS COMPETITIVOS PARA DESARROLLAR SUS COMPETENCIAS DISTINTIVAS

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ESTOS 3 NIVELES SON ADECUADOS PARA EL DISEO DEL PROCESO DE PLANIFICACION FORMAL EN LA MAYORIA DE LAS FIRMAS EN ALGUNOS CASOS ESTOS NIVELES SE PUEDEN COMPRIMIR

ANALISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO

LA CADENA DE VALOR
9 CATEGORIAS DISTINTAS 5 SON LAS LLAMADAS ACTIVIDADES PRIMARIAS 4 RECIBEN EL NOMBRE DE ACTIVIDADES DE APOYO

ANALISIS INTERNO

LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS SON AQUELLAS IMPLICADAS EN EL MOVIMIENTO FISICO DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS, PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS Y EN EL PROCESO DE MARKETING, VENTAS Y SERVICIOS POSTVENTAS DE LOS PRODUCTOS DE LA FIRMA

ANALISIS INTERNO

LAS ACTIVIDADES DE APOYO SON INVASIVAS Y ATRAVIESAN TODA LA ORGANIZACIN ENTRE ESTAS ESTAN
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TI ADQUISICIONES

ANALISIS INTERNO
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
M MENEJO DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS
ADQUISICIONES
LOGISTICA DE OPERAC. ENTRADA

LOGISTICA DE MARKET. SALIDA Y VENTAS

SERVICIO POSTVENTA

ANALISIS INTERNO

LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR CONTITUYEN LA BASE DE LOS FACTORES CONTROLABLES PARA LOGRAR SUPERIORIDAD COMPETITIVA SU ANALISIS NOS LLEVA A LA IDENTIFICACION DE LOS FACTORES CRITICOS DE XITO (FCE) QUE SON FUNDAMENTALES PARA COMPETIR

ANALISIS INTERNO

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

LA EVALUACION DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS A TRAVES DE LA CADENA DE VALOR, TIENE COMO UNICO OBJETIVO LA DEFINICION DE LA POSICION DEL NEGOCIO DENTRO DE LA INDUSTRIA LA IDEA ES BUSCAR UNA VC, LO CUAL SIGNIFICA TENER UN NIVEL SOSTENIBLE DE RENTABILIDAD SOBRE EL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA

ANALISIS INTERNO

UN NEGOCIO PUEDE DISFRUTAR DE UNA VC EXCLUSIVAMENTE SOBRE LA BASE DE UNA DE DOS ESTRATEGIAS GENERICAS BASE
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION

ANALISIS INTERNO

SI UNO CONOCE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES QUE UN NEGOCIO PUDIESE TENER EN RELACION A SUS COMPETIDORES, ESTAS SOLO SE PUEDEN EXPLICAR POR VENTAJAS EN:
COSTOS DIFERENCIACION

ANALISIS INTERNO
COSTO MENOR DIFERENCIACION

AMPLIO

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACION

REDUCIDO

FOCO EN COSTOS

FOCO EN DIFERENCIACION

ANALISIS INTERNO

METODOLOGIA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO

IDENTIFICAR LOS COMPETIDORES MAS RELEVANTES DETERMINAR LOS FCE DESARROLLO DE UN PERFIL COMPETITIVO DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PREPARACION DE LA EVALUACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ANALISIS INTERNO

IDENTIFICACION COMPETIDORES

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MERCADO

ELEVADA PARTICIPACION DE MERCADO CRECIMIENTO SOSTENIDO EN EL MERCADO LOGRA ELEVADOS NIVELES DE RENTABILIDAD VULNERABILIDAD ANTE MIS ACCIONES

ANALISIS INTERNO

PUNTO VISTA FUNCIONAL

ESTRUCTURA DE COSTOS MAS BAJA BASE TECNICA MAS SOLIDA MAYOR FUERZA DE MARKETING MEJOR CALIDAD DE PRODUCTO NIVELES MAS ELEVADOS DE INTEGRACION VERTICAL NIVEL MAS ELEVADO DE UTILIZACION DE CAPACIDAD

ANALISIS INTERNO

EL ANALISIS INTERNO SIRVE

EJECUTIVOS SUPERIORES PUEDAN LLEGAR A UN CONSENSO SOBRE LAS TAREAS A REALIZAR EVALAUR LA SITUACION ACTUAL

RECONOCER FORTALEZAS Y DEBILIDADES POTENCIALES PROMETEDORES DESAFIOS QUE HAY QUE ASUMIR

GENERAR UN COMPROMISO CON EL FUTURO DESARROLLO DEL NEGOCIO

MISION

MISION Y METAS

LA EXPOSICION DE LA MISION ES EL PRIMER INDICADOR CLAVE DE COMO UNA FIRMA VISUALIZA LAS EXIGENCIAS DE SUS GRUPOS DE INTERES PROPORCIONAR A UNA FIRMA EL ENFOQUE Y DIRECCION ESTRATEGICA

MISION Y METAS

LA EXPOSICION DE LA MISION DEFINE:

EL NEGOCIO DE LA ORGANIZACIN ESTABLECE LA VISION Y METAS ARTICULA SUS PRINCIPALES VALORES FILOSOFICOS

MISION Y METAS

EJEMPLO: WEYERHAEUSER Co.

NUESTRA VISION

LA MEJOR COMPAA DE PRODUCTOS FORESTALES DEL MUNDO

NUESTRA ESTRATEGIA

APLICACIN DE CALIDAD TOTAL SATISFACCION DEL CLIENTE OTORGAMIENTO DE PODER AL PERSONAL DIRECCION DE LA INDUSTRIA HACIA LA EXCELENCIA EN LA FABRICACION Y ADMINISTRACION RENDIMIENTOS SUPERIORES A LOS ACCIONISTAS

MISION Y METAS

NUESTROS VALORES

CLIENTES

ESCUCHAMOS A NUESTROS CLIENTES Y MEJORAMOS NUESTROS PRODUCTOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS NUESTRO XITO DEPENDE DE PERSONAL ALTAMENTE COMPETENTE QUE TRABAJE UNIDO EN UN LUGAR SEGURO Y SALUDABLE

PERSONAL

MISION Y METAS

CIUDADANIA

APOYAMOS A LAS COMUNIDADES DONDE DESARROLLAMOS ACTIVIDADES MANTENEMOS LOS MAYORES ESTANDARES DE CONDUCTA ETICA Y RESPONSABILIDAD AMBIENTAL

MISION Y METAS
PETICIONARIOS INTERNOS EMPLEADOS EJECUTIVOS DIRECTORIO ACCIONISTAS EXPOSICION MISION DEF. NEGOCIO METAS P.FILOSOFICOS

PETICIONARIOS EXTERNOS CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO SINDICATOS COMPETIDORES COMUNIDAD

FORMULACION ESTRATEGIAS

MISION Y METAS
A QUIEN SATISFACE? GRUPO DE CLIENTES DEFINICION DEL NEGOCIO
COMO SE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE?

QUE SE SATISFACE? NECESIDADES DEL CLIENTE

HABILIDADES DISTINTIVAS

MISION Y METAS

DEF. DEL NEGOCIO

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? CUAL SERA? CUAL DEBERIA SER?

MISION Y METAS

EJEMPLO FERROCARRILES
NO DETUVIERON SU CRECIMIENTO PORQUE HAYA DECLINADO LAS NECESIDADES DE TRANSPORTE DE PASAJEROS Y CARGA ESTAS AUMENTARON DEFINIERON EL NEGOCIO COMO FERROCARRILES Y NO UNA ACTIVIDAD DE TRANSPORTE

MISION Y METAS

SE ORIENTARON A FERROCARRILES (PRODUCTO) EN LUGAR DE PROYECTARSE EN EL TRANSPORTE

PREVIO EN FORMA ACERTADA LO QUE SERIA SU ACTIVIDAD FABRICABA MAQUINAS DE ESCRIBIR Y EQUIPOS MECANICOS DE TABULACION DEFINIO SU NEGOCIO COMO PROVEEDORES DE MEDIOS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACION Y ALMACENAMIENTO

EJEMPLO IBM

MISION Y METAS

LUEGO PASARON A LOS COMPUTADORES, IMPRESORAS Y SOFTWARE

HABILIDADES DISTINTIVAS...

HABILIDADES DISTINTIVAS

EFICIENCIA

CALIDAD

INNOVACION SATISFACCION CLIENTE

HABILIDADES DISTINTIVAS...
CREACION

RECURSOS Y CAPACIDADES

ESTRATEGIAS

FORMACION

HABILIDADES DISTINTIVAS...

DURABILIDAD DE LA VC
BARRERAS PARA LA IMITACION CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS

HABILIDADES DISTINTIVAS...

Determinacin de la VC

CAPACIDADES DEL NEGOCIO FYD

DEMANDAS DEL MEDIO OYA

VENTAJA COMPETITIVA

OTROS COMPETIDORES

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS EXTERNO

EXISTEN DOS DETERMINANTES BASICOS DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

AMBIENTE INDUSTRIAL AMBIENTE PAIS O PAISES

ANALISIS EXTERNO

VEREMOS DOS MODELOS PARA ANALIZAR EL MEDIO EXTERNO

A NIVEL INDUSTRIAL EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER A NIVEL PAIS EL DIAMANTE DE PORTER

ANALISIS EXTERNO
REFORMAR EL AMBIENTE MEDIANTE ESTRATEGIA CREACION NUEVO AMB. DONDE SE AJUSTE LA ESTRATEGIA

EL XITO COMPETITIVO

AJUSTARSE AL AMBIENTE EXISTENTE

ANALISIS EXTERNO
NUEVOS COMPETIDORES

PODER PROVEEDORES

RIVALIDAD

PODER COMPRADORES

AMENAZAS SUSTITUTOS

ANALISIS EXTERNO

COMPETIDORES POTENCIALES
LOS COMPETIDORES POTENCIALES SON COMPAIAS QUE EN EL MOMENTO NO PARTICIPAN EN UNA INDUSTRIA PERO TIENEN LA CAPACIDAD DE HACERLO SI LO DESEAN LAS COMPAIAS ESTABLECIDAS TRATAN DE QUE LOS COMPETIDORES NUEVOS NO INGRESEN A LA INDUSTRIA A MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS

MAS DIFICIL MANTENER PARTICIPACION MERCADO DISMINUYEN LAS UTILIDADES

ANALISIS EXTERNO

LA SOLIDEZ DE ESTA FUERZA DEPENDE EN FORMA CONSIDERABLE DE LA DIFICULTAD DE LAS BARRERAS DE ENTRADAS ESTAS BARRERAS SIGNIFICAN QUE HAY COSTOS PARA INGRESAR A LA INDUSTRIA

ANALISIS EXTERNO

ALGUNAS BARRERAS

LEALTAD A LA MARCA

PREFERENCIA QUE TIENEN LOS COMPRADORES POR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA COMPAA ESTABLECIDA ESTA PUEDE SURGIR DE TECNICAS SUPERIORES DE PRODUCCION VENTAJAS DE COSTOS ASOCIADAS A COMPAIAS DE GRAN MAGNITUD

VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO

ECONOMIAS DE ESCALA

ANALISIS EXTERNO

RIVALIDAD ENTRE COMPAIAS

SI ES DEBIL, LAS EMPRESAS TIENEN LA OPORTUNIDAD DE AUMENTAR PRECIOS Y OBTENER MAYORES UTILIDADES
SI ES SOLIDAD SIGNIFICATIVA COMPETENCIA DE PRECIOS, QUE INCLUYE GUERRA DE PRECIOS, PUEDE RESULTAR DE UNA INTENSA RIVALIDAD

ANALISIS EXTERNO

EL GRADO DE RIVALIDAD DEPENDE DE

ESTRUCTURA COMPETITIVA

FRAGMENTADA

GRAN CANTIDAD DE EMPRESAS MEDIANAS O PEQUEAS, PERO NINGUNA ESTA EN POSICION DE DOMINAR LA INDUSTRIA ES DOMINADA POR UNA PEQUEA CANTIDAD DE GRANDES FIRMAS O EN EL EXTREMO MONOPOLIO

CONSOLIDADA

ANALISIS EXTERNO

CONDICIONES DE DEMANDA

LA CRECIENTE DEMANDA TIENDE A MODERAR LA COMPETENCIA AL SUMINISTRAR MAYOR ESPACIO PARA LA EXPANSION. LA DECLINACON DE LA DEMANDA GENERA M.AYOR COMPETENCIA YA QUE LAS CIAS. LUCHAN POR MANTENER SUS INGRESOS Y LA PARTICIPACION DE MERCADO. INVERSIONES DE PLANTAS ELEVADOS COSTOS FIJOS DE SALIDA VINCULOS EMOCIONALES RELACIONES ESTRATEGICAS ENTRE UN

DIFICULTAD BARRERAS DE SALIDA

ANALISIS EXTERNO
CONDICIONES DE DEMANDA DECLINACION ALTAS GRAN AMENAZA GUERRA PRECIOS CRECIMIENTO OPORTUNIDADES AUMENTO PRECIO AMPLIAR OPERAC. OPORTUNIDADES AUMENTO PRECIO AMPLIAR OPERAC.

BARRERAS SALIDA BAJAS MOD. AMENAZA EXCESIVA CAPAC. GUERRA PRECIOS

ANALISIS EXTERNO

PODER NEGOCIADOR COMPRADORES

ESTOS SE CONSIDERAN AMENAZAS CUANDO

OBLIGAN A BAJAR DE PRECIOS DEMANDAN MAYOR CALIDAD Y MEJOR SERVICIO INDUSTRIA PROVEEDORA SE COMPONE DE MUCHAS FIRMAS PEQUEAS Y LOS COMPRADORES SON UNOS CUANTOS Y DE POCA MAGNITUD CUANDO LOS COMPRADORES ADQUIEREN GRANDES CANTIDADES CUANDO LA INDUSTRIA PROVEEDORA DEPENDE DE LOS COMPRADORES EN UN GRAN PORCENTAJE DE SUS PEDIDOS TOTALES

LOS COMPRADORES SON MAS PODEROSOS SI

ANALISIS EXTERNO

CUANDO LOS COMPRADORES PUEDEN CAMBIAR PEDIDOS ENTRE EMPRESAS PROVEEDORAS A MENORES COSTOS CUANDO ES ECONOMICAMENTE FACTIBLE QUE LOS COMPRADORES ADQUIERAN EL INSUMO DE VARIAS FIRMAS A LA VEZ CUANDO LOS COMPRADORES PUEDEN USAR LA AMENAZA PARA SATISFACER SUS PROPIAS NECESIDADES MEDIANTE INTEGRACION VERTICAL COMO INSTRUMENTO DE REDUCCION DE PRECIOS

ANALISIS EXTERNO

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

SE PUEDEN CONSIDERAR UNA AMENAZA CUANDO ESTAN EN CAPACIDAD DE IMPONER EL PRECIO QUE UNA FIRMA DEBE PAGAR POR EL INSUMO O DE REDUCIR LA CALIDAD DE LOS BIENES SUMINISTRADOS, DISMINUYENDO EN CONSECUENCIA LA RENTABILIDAD DE ESTA.

ANALISIS EXTERNO

LOS PROVEEDORES SON MAS PODEROSOS:

CUANDO EL PRODUCTO QUE VENDAN TIENE POCOS SUSTITUTOS CUANDO LA ORGANIZACIN NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE PARA LA CIA CUANDO LOS RESPECTIVOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES SE DIFERENCIAN A TAL GRADO QUE PARA UNA FIRMA ES MUY COSTOSO CAMBIARSE DE ABASTECEDOR CUANDO LOS PROVEEDORES AMENAZAN CON INTEGRARSE VERTICALMENTE HACIA DELANTE DENTRO DE LA INDUSTRIA CUANDO LOS COMPRADORES NO PUEDEN USAR LA AMENAZA DE I.VERTICALMENTE HACIA ATRAS

ANALISIS EXTERNO

LAS AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

LA EXISTENCIA DE SUSTITUTOS CERCANOS REPRESENTA UNA FUERTE AMENAZA COMPETITIVA, LIMITA EL PRECIO QUE UNA FIRMA PUDE COBRAR Y SU RENTABILIDAD

ANALISIS EXTERNO

DIAMANTE DE PORTER

EL DIAMANTE DE PORTER INVOLUCRA AL MACROAMBIENTE DONDE SE DESARROLLAN LAS DIFERENTES INDUSTRIAS

ANALISIS EXTERNO
POLITICO LEGAL

NUEVOS COMPETIDORES

TECNOLOGICO

PODER PROVEEDORES

RIVALIDAD

PODER COMPRADORES

AMENAZAS SUSTITUTOS
DEMOGRAFICO MACROECO.

ANALISIS EXTERNO

EL AMBIENTE MACROECONOMICO

DETERMINA LA PROSPERIDAD Y BIENESTAR GENERAL DE LA ECONOMIA AFECTA LA CAPACIDAD DE LAS FIRMASPARA OBTENER UNA ADECUADA TASA DE RENDIMIENTO LOS 4 INDICADORES MACROECONOMICOS MAS IMPORTANTES SON. TASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA TASA DE INTERES TASA DE CAMBIO TASA DE INFLACION

ANALISIS EXTERNO

CRECIMIENTO ECONOMICO CONDUCE A UNA EXPANSION EN EL DESEMBOLSO DEL CONSUMIDOR, TIENDE A GENERAR UN ALIVIO GENERAL DE LAS PRESIONES COMPETITIVAS DENTRO DE UNA INDUSTRIA. SUMINISTRA A LAS CIAS. LA OPORTUNIDAD DE AMPLIAR SUS OPERACIONES

ANALISIS EXTERNO

LA DECLINACION ECONOMICA CON FRECUENCIA CAUSA GUERRAS DE PRECIOS EN INDUSTRIAS MADURAS EL NIVEL DE TASA DE INTERES PUEDE DETERMINAR EL NIVEL DE DEMANDA PARA LOS PRODUCTOS DE UNA FIRMA LAS TASAS DE INTERES SON IMPORTANTES SIEMPRE QUE LOS CONSUMIDORES DE MANERA RUTINARIA SOLICITEN PRESTAMOS PARA FINANCIAR SUS COMPRAS

ANALISIS EXTERNO

LAS TASAS DE CAMBIO MONETARIO DETERMINAN EL VALOR DE LAS DIFERENTES MONEDAS NACIONALES ENTRE SI LA INFLACION PUEDE DESESTABILIZAR LA ECONOMIA AL PRODUCIR UN CRECIMIENTO ECONOMICO MENOR, ALTAS TASAS DE INTERES Y VOLATILES MOVIMIENTOS MONETARIOS. SI LA INFLACION SE MANTIENE EN AUMENTO, LOS PROYECTOS DE INVERSION SE HACEN MAS RIESGOSOS

ANALISIS EXTERNO

EL AMBIENTE TECNOLOGICO

EL CAMBIO TECNOLOGICO PUEDE HACER QUE UN PRODUCTO ESTABLECIDO SEA OBSOLETO DE LA NOCHE A LA MAANA AL MISMO TIEMPO GENERA UN SINNUMERO DE NUEVAS POSIBILIDADES PARA UN PRODUCTO UNO DE LOS MAS IMPORTANTES IMPACTOS DE CAMBIO TECNOLOGICO CONSISTE EN QUE PUEDE AFECTAR LAS BARRERAS DE INGRESO Y COMO RESULTADO CAMBIAR RADICALMENTE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

ANALISIS EXTERNO

EL AMBIENTE SOCIAL

EL CAMBIO SOCIAL ORIGINA OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EJEMPLO:

AMENAZAS INDUSTRIA TABACALERA, DEBIDO A LA MAYOR CONCIENCIA DEL CONSUMIDOR AMENAZAS INDUSTRIA AZUCARERA, CONSUMIDORES DECIDIERON CAMBIARSE A LOS EDULCORANTES ARTIFICIALES OPORTUNIDADES INTRODUCCION DE GASEOSAS DIET

ANALISIS EXTERNO

EL AMBIENTE DEMOGRAFICO

LA CAMBIANTE COMPOSICION DE LA POBLACION ES OTRO FACTOR QUE PUEDE GENERAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
TAMBIEN PRODUCEN AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EJEMPLOS DESREGULACION DE MERCADOS LEYES MEDIOAMBIENTALES ETC

EL AMBIENTE POLITICO Y LEGAL

ANALISIS EXTERNO

LIMITACIONE DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

MODELO ESTATICO EN UN MUNDO DINAMICO ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y DIFERENCIAS DE LA COMPAIA

ALIANZAS ESTRATEGICAS

ALIANZAS ESTRATEGICAS

LAS DESVENTAJAS ASOCIADAS A LOS COSTOS DE LA I. VERTICAL PLANTEAN LAS SIGUIENTES INTERROGANTE:

ES POSIBLE OBTENER BENEFICIOS DE LA I. VERTICAL SIN TENER QUE AFRONTAR EL MISMO NIVEL DE COSTOS? PUEDEN CAPTURARSE LOS BENEFICIOS DE LA I. VERTICAL A TRAVES DE LAS ACTIVIDADES DE SUMINISTROS EXTERNOS POR OTRAS CIAS?

ALIANZAS ESTRATEGICAS

LA RESPUESTAS ES QUE BAJO CIERTAS CIRCUNSTANCIAS SE PUEDEN OBTENER LAS GANACIAS VINCULADAS A LA I. VERTICAL, SIN TENER QUE AFRONTAR LOS MAYORES COSTOS, PARA ESTO HAY QUE ESTABLECER:

RELACIONES DE COOPERACION A LP, ESTAS SE DENOMINAN ALIANZAS ESTRATEGICAS

ALIANZAS ESTRATEGICAS

LOS CONTRATOS A LARGO PLAZO CONSTITUYEN RELACIONES DE COOPERACION A LARGO TERMINO ENTRE 2 CIA, ESTOS ACUERDOS SE DENOMINAN ALIANZAS ESTRATEGICAS USUALMENTE EN ESTOS ACUERDOS 1 CIA SE COMPROMETE A PROVEER A LA OTRA PARTE, Y LA OTRA ORGANIZACIN A SU VEZ SE RESPONSABILIZA A CONTINUAR COMPRANDOLE A ESE PROVEEDOR

ALIANZAS ESTRATEGICAS

AMBOS CONVIENEN EN CONJUNTO

REDUCIR COSTOS INCREMENTAR CALIDAD DE INSUMOS

SI SE LOGRA ESTE PROPOSITO, TAL RELACION ESTABLE A LP PERMITE A LAS PARTES COMPARTIR EL VALOR QUE PODRIA CREARSE MEDIANTE LA I. VERTICAL MIENTRAS EVITAN MUCHOS DE LOS COSTOS VINCULADOS A LA PROPIEDAD DE UNA ETAPA ADYACENTE EN LA CADENA MATERIA PRIMA - CONSUMIDOR

ALIANZAS ESTRATEGICAS

COMO HACER UNA BUENA ALIANZA?

ALIANZAS ESTRATEGICAS

CARACTERISTICAS CULTURALES DE LOS SOCIOS CAPACIDAD DE MACROINFLUENCIA DE LOS SOCIOS RELACION ENTRE LAS PERSONAS QUE REALIZAN EL NEGOCIO

ALIANZAS ESTRATEGICAS

CLARIDAD ENTRE LOS SOCIOS

UTILIDADES PRODUCTOS TIPO DE TRANSFERENCIAS SOLVENCIA Y DISPONIBILIDAD (FINANCIERO)

TRABAJO EN EQUIPO

CONTROL DE GESTION

Definicin

Proceso de vigilar las actividades para asegurarse de que se desarrollen de acuerdo a lo planeado y para corregir cualquier desviacin significativa

Importancia del Control

Ultimo vnculo en la cadena funcional de la administracin

El valor de la funcin de control depende fundamentalmente de su relacin con la planeacin y la delegacin de actividades

Importancia del Control

La planeacin entrega un marco de referencia en trminos de estrategias

Control se inicia bajo ese marco

Pasos del proceso de control

1.

Establecer estndares de desempeo Medir desempeo Dar a conocer los resultados Comparar resultados con lo planeado

2.

3.

4.

5.

Accin correctiva

Control y Desempeo
PLANIFICACIN

IMPLANTACION

CONTROL

RESULTADOS
Correccin

Comparacin
Compensacin

RESUMEN

La Formulacin de la Estrategia Empresarial.

D I R E C C I O N

Anlisis

Estratgico

Decisiones Estratgicas Inversiones

La Estrategia crea Futuro.

Hoy
Decisiones Estratgicas

Inversin

Futuro

Estrategia Emergente

Aprendizaje Organizacional

Las Cuatro Fases de la Estrategia.

Administracin Estratgica :
Planificacin Estratgica : Pensar Estratgicamente

Crear el Futuro

Anlisis Dinmico Anlisis Esttico

Planificacin Financiera : Cumplir el Presupuesto Planificacin de Largo Plazo : Predecir el Futuro

Conceptos de Estrategia en la Historia: el modelo FODA de K. Andrews de Harvard.

Entorno Econmico, Poltico, Social y, Tecnolgico
Evaluacin de alternativas de calce entre oportunidades y recursos.

Posicin Competitiva: Competencias distintivas

Oportunidades y Amenazas

Fortalezas y Debilidades

Decisiones de asignacin de recursos

Posicin Competitiva
Recursos

Modelo de Direccin Estratgica de M.Koljatic Entorno:

Visin:
Misin Valores Descripcin del Futuro
Socio Econmico Poltico Tecnolgico

Anlisis de Ventajas:
Cadena del Valor

Escenarios
Objetivos Scorecard

Anlisis de la Industria:
6 Fuerzas

Aprendizaje Organizacional

Decisiones Est. Inversiones

Resultados

TAREAS MISION

www.aproleche.cl

APROLECHE OSORNO A.G.

La Misin de la Asociacin:

a) Procurar el perfeccionamiento en la produccin de leche de sus asociados;

b) Propender a que las relaciones entre empleadores y trabajadores se desarrollen sobre la base de justicia y mutuo respeto y solidaridad; c) Contribuir al perfeccionamiento profesional de los asociados y de sus trabajadores, mediante la ejecucin de cursos tcnicos y seminarios de estudios;

APROLECHE OSORNO A.G.

d) Promover la racionalizacin, desarrollo y proteccin de la produccin lechera;
e) Incentivar la organizacin de toda clase de Cooperativas, Economatos, Centrales de Servicios, Sistemas de Seguros y Previsin en Beneficio de los Socios y de sus Trabajadores; f) En general, realizar todas aquellas actividades que tengan relacin directa con la produccin lechera y con aquellas que sean un complemento de ellas.

APROLECHE OSORNO A.G.

3.- La Visin de la Asociacin:

Lograr el desarrollo sustentable de la actividad lechera, con eficacia y eficiencia, de tal manera de mantener la competitividad en el mundo global lechero, basando la produccin en el uso intensivo de praderas y en el uso sustentable de los recursos naturales, entregando la posibilidad de integracin en la industrializacin, lo que permitir aumentar la produccin, favoreciendo de esta manera el desarrollo de la Regin, con trabajos estables y esperanza de futuro.

Misin Visin - Valores

Visin Corporativa

Ser el mejor sistema integrado de bienestar y desarrollo social del pas, reconocido por su compromiso con las personas, las familias y las empresas.
Misin Corporativa

Mejorar la calidad de vida de las personas y sus familias, mediante soluciones sociales sustentables, con nfasis en los trabajadores, pensionados y empresas afiliadas.
Misin Interna

Fomentar el desarrollo personal, la creatividad, el trabajo en equipo, la credibilidad y la excelencia profesional, para el desarrollo de la 20 misin/visin corporativas.

CCU

Nuestra Visin
"Seremos reconocidos como la empresa que potencia un mejor vivir"
Nuestra Misin: En nuestros mercados, guiaremos la industria con marcas que inspiren a nuestros consumidores, clientes y trabajadores a potenciar sus estilos de vida, entregando a nuestros accionistas retornos crecientes en un marco de sustentabilidad econmica, social y medioambiental.

Nuestros Objetivos Estratgicos:

- Rentabilidad: maximizar el valor de nuestros negocios en su dimensin actual, optimizando mrgenes, reduciendo gastos y generando excelencia operacional en todos sus procesos. - Crecimiento: incrementar la dimensin actual del valor de los negocios con nuevos productos, atendiendo nuevas necesidades, nuevos canales y nuevas ocasiones de consumo, ganando participacin de mercado entrando a nuevos negocios y categoras. - Sustentabilidad: asegurar el valor de la Compaa con una visin de largo plazo, sobre bases de rentabilidad y crecimiento mantenidas ms all del perodo de planificacin. A nivel interno, esto se refiere al capital humano, el valor de las marcas, el capital fsico y cualquier otro activo tangible o intangible alojado al interior de la Compaa; y a nivel externo, se traduce en el conocimiento y la relacin con nuestros clientes, consumidores, proveedores, la sociedad y con los grupos asociados a la Compaa.

Nuestros Valores Corporativos

1 -Innovacin
-Conocimiento ntegro de nuestros consumidores.

CCU

-Innovacin continua en nuestros negocios, productos, empaques. -Superar con nuestras marcas las expectativas de nuestros consumidores. 2 -Responsabilidad Social -Promocin de un consumo responsable de nuestros productos. -Honestidad en todas nuestras comunicaciones hacia la comunidad. -Compromiso con el desarrollo de valores positivos que promuevan el bienestar de la comunidad en la cultura, el deporte y la educacin. 3 -Compromiso con la Calidad - Aspirar a la excelencia operacional en cada uno de nuestros procesos, comprometindonos con el trabajo bien hecho. - Excelencia en el servicio a nuestros clientes. - Calidad y confianza en todo lo que desarrollemos. - Las mejores prcticas en nuestra gestin. 4 - Accin Inspiradora - Guiar al consumidor a decidir libre, informada y responsablemente entre una mayor gama de opciones de calidad y conforme a su estilo de vida. - Compromiso con el negocio de nuestros clientes, potenciando sus capacidades y trabajo conjunto para su crecimiento y prosperidad. - Inspirar a nuestra gente a dar lo mejor de s misma, valorando la creatividad, la iniciativa, y el entusiasmo por cumplir desafos. - Promover el desarrollo integral de nuestros empleados.

CCU: BREVE DESCRIPCIN Con ms de 150 aos de tradicin histrica, CCU es una empresa diversificada en negocios de productos "listos para el consumo" que procura potenciar un mejor vivir de todos los que interactan con ella. CCU es la mayor empresa cervecera de Chile, y en Argentina ocupa el segundo lugar del mercado. En el sector de las bebidas refrescantes, es el tercer mayor embotellador de gaseosas en Chile y lidera el mercado de aguas minerales, de las bebidas con sabor y de los nctares embotellados. En la industria vitivincola, cuenta con operaciones en Chile y Argentina, siendo la tercera via en ventas nacionales y la segunda en exportaciones con presencia en ms de 60 pases del mundo y en el mercado del pisco, ocupa el primer lugar de la industria. En 2004 CCU incursiona en nuevos mercados bajo el concepto "listo para el consumo" al adquirir Calaf, empresa con una centenaria tradicin en confites y galletas. Toda esta amplia lnea de productos es distribuida a lo largo de Chile a travs de su filial Transportes CCU. Adicionalmente cuenta con una unidad dedicada a la fabricacin de botellas y cajas plsticas, Plasco S.A. El variado portafolio de productos CCU incluye marcas propias, licenciadas e importadas, manteniendo contratos de licencia y/o joint ventures con Heineken Brouwerijen B.V., Anheuser Busch Incorporated, PepsiCo Inc., Paulaner Brauerei AG, Schweppes Holdings Ltd., Guinness Brewing Worldwide Ltd., y Watt's Alimentos S. A. En 2005 cuenta con ms de 3.800 empleados y produce anualmente ms de 1.100 millones de litros de bebestibles. Con ellos atiende, slo en Chile, a cerca de 95.000 clientes directos y llega a 10 millones de consumidores. El plan Punto Mximo, desarrollado desde 2003, ha permitido orientar las acciones de la Compaa hacia un mximo desempeo en todas sus reas. Este plan busca desarrollar una mxima segmentacin para conocer a sus clientes y as entregarle a cada uno lo que necesita en forma especfica. Ejecutar con excelencia en cada cliente de manera de aumentar las posibilidades de preferencia de los consumidores y maximizar el margen de ganancias de sus productos. Todo esto buscando satisfacer a clientes y consumidores con resultados positivos para ellos y la Compaa.

CCU

Participacin de Mercado ao 2006 CERVEZAS EN CHILE 86% CERVEZAS EN ARGENTINA 16% GASEOSAS 22% AGUA MINERAL 72% NECTARES EMBOT. 59% VINO DOMESTICO 19% VINO EXPORTACION ENVASE 11% PISC0 45%

CAROZZI

NUESTRO PROPOSITO Desarrollar el espritu empresarial creando actividades productivas exitosas en el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que trascienda de generacin en generacin. Lo anterior, satisfaciendo plenamente a nuestros clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de nuestra empresa y su personal y contribuyendo al engrandecimiento de nuestro pas.

CAROZZI

NUESTRA MISION Ser una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia, reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una empresa familiar, sustentando su liderazgo en el mercado nacional.

CAROZZI

NUESTROS VALORES RESPETO POR LAS PERSONAS Valorar la individualidad y los derechos de las personas, como esperamos que sean respetados y valorados los de cada uno de nosotros. Respetar su dignidad, reconocer sus mritos, asegurar igualdad de oportunidades, propiciar y velar por la existencia de un buen ambiente de trabajo. LEALTAD Obligacin moral de actuar acorde con los valores, principios, misin y objetivos de la compaa. La lealtad se desarrolla y fortalece en el tiempo, operando en un contexto que considera tanto a los superiores, como a los subordinados y a los pares. HONESTIDAD Actuar con transparencia, veracidad, franqueza y probidad; poniendo en ello nuestro mejor esfuerzo y capacidad. AUSTERIDAD Actuar permanentemente con sencillez y sobriedad. Administrar haciendo uso de los recursos estrictamente necesarios, buscando el justo equilibrio que evite los excesos, sin afectar la productividad y/o la imagen de la empresa. CALIDAD INTEGRAL Compromiso personal permanente con el mejoramiento de la calidad de nuestros productos y servicios, as como de todas las actividades de la empresa y las personas que la conforman, con el fin de alcanzar los objetivos de la compaa.

VISION
Nuestra visin es ser una gran empresa elctrica, que provea soluciones exitosas a nuestros clientes. Para alcanzar esta visin, vamos a promover: El crecimiento econmico y la calidad de vida de las comunidades en que trabajamos. La capacidad profesional de nuestros empleados.

La rentabilidad de la inversin de nuestros accionistas.

CUATRO PILARES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y CULTURAL RUMBO AL SUR

Orientacin por el cliente
Vamos a orientar todas nuestras actividades hacia el servicio al cliente y a mejorar nuestros niveles de eficiencia para brindar una atencin de calidad, y as lograr que nuestros clientes nos valoren, nos prefieran y nos aprecien.

Excelencia operacional
Vamos a ser una empresa de excelencia operacional dentro de una cultura de la seguridad primero y seguiremos siendo lderes en el sector elctrico reforzando nuestro compromiso de ser la luz del Sur .

Nuevo estilo de trabajo

Vamos a desarrollar una nueva forma de trabajo, basada en el cumplimento de compromisos, el trabajo en equipo, el liderazgo compartido y el entusiasmo en lo que hacemos.

Foco en los resultados

Vamos a trabajar en cada una de reas de la empresa con una mirada centrada en la obtencin de resultados concretos en los mbitos financiero, comercial, operacional, recursos humanos, seguridad y medio ambiente.

VALORES
Orientacin al Cliente: Valoramos la plena satisfaccin de nuestros clientes internos y/o externos y lo asumimos como un desafo que nos apasiona y nos insta al mximo para lograrlo. Cumplimiento de Compromisos: Valoramos el formalizar los compromisos, cumplirlos en forma impecable y comunicar y renegociar oportunamente en el caso de ser imposible cumplirlos en los plazos prometidos. Franqueza: Valoramos el escuchar con apertura, hablar con franqueza y exponer todos los temas que puedan afectar la calidad de las relaciones interpersonales Liderazgo Compartido: Valoramos trabajar juntos en forma proactiva, porque nos permite identificar y aprovechar oportunidades, enfrentar juntos los desafos y lograr las metas del equipo. Integridad y tica: Valoramos que todas nuestras acciones estn guiadas por la transparencia, la honradez y la rectitud, tanto en el mbito profesional como en el pblico.