UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA TEMA: CAPITULO 4.-LA EVALUACION INTERNA DOCENTE: DR. GIOVANI ZEBALLOS DELGADO INTEGRANTES:

QUECARA DEZA, JESSICA COAQUIRA QUISPE , JONATHAN BUSTINZA CASTRO , KATHERINE QUISPE MALCOHACCHA, ELIZABETH
GRADO: 5TO A TURNO : MAANA 2013

PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSION

1.-Explique por que asignar prioridades a la importancia relativa de las fortalezas y debilidades en una matriz EFI es una actividad importante en la administracin estratgica.

Porque indica su importancia relativa con respecto al

xito en la industria de la empresa sin importar si es un factor clave hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tienes la mayor influencia en el desempeo organizacional. Se debe de asignar prioridades a los factores claves de tal forma que las fortalezas y debilidades mas importantes y sobresalientes de la empresa puedan identificarse colectivamente.

2.-De que manera el hecho de delegar la autoridad contribuye a una administracin estratgica eficaz?

La presencia de una autoridad es tan solo para

identificar un lder, el que se encargara de guiar el camino hacia el triunfo para la estrategia que se utilizara. El lder se encargara tambin de trabajar en equipo con cada integrante de la organizacin.

3.-DIBUJE UN ORGANIGRAMA FORMAL QUE MUESTRE LOS SIGUIENTES PUESTOS :1 PRESIDENTE. 2 DIRECTORES EJECUTIVOS,4 GERENTES DE NIVEL MEDIO Y 18 GERENTES DE BAJO NIVEL. LUEGO DIBUJE TRES ESTRUCTURAS HIPOTETICAS Y SOBREPUESTAS DE GRUPOS INFORMALES. DE QUE MANERA ESTA INFORMACION RESULTA UTIL PARA UN ESTRATEGA A LA HORA DE FORMULAR E IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA?

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCION
JEFE DE OFICINAS

GERENTE DE LOGISTICA

GERENTE DE MARKETING

GERENTE DE RRHH

JEFE DE ALMACEN

Jefe de nievos productos

JEFE DE VENTAS

Gerente de Salud, Seguridad y Medioambien te

Gerente de Administraci n de Personal

JEFE DE FABRICA

JEFE DE TRANSPORTE S

SUPERVISOR

JEFE DE PUBLICIDAD Y NUEVOS PRODUCTOS

Gte de Relaciones Laborales

Gerente de Compensacio nes y Beneficios

JEFE DE CONTROLDE CALIDAD SUPERVISOR JEFE DE MERCADO Jefe de nievos productos Gte. Desarrollo Organizacion al

ASITENTA SOCIAL JEFE DE MANTENIMIE NTO JEFE DE INVESTIGACI ON COMERCIAL

4.-Cual de las tres funciones fundamentales de finanzas y contabilidad cree usted que es mas importante en una pequea empresa de fabricacin de productos electrnicos?

DECISION DE INVERSION pues este se refiere a la asignacin y reasignacin del capital y recursos a proyectos, productos. Por ser una pequea empresa; esta requiere de una buena asignacin de capital ya que esta en pleno crecimiento empresarial.

5.-Cree usted que los gastos agregados en i&d de las empresas estadounidenses aumentaran o disminuirn el prximo ao?

Si, porque se ha visto que las empresas que lo

utilizan correctamente porque fueron muy exitosas y aun lo son. Las empresas que invierten en I&D lo hacen porque tal inversin los llevan hacia un producto o servicio superior creando as una ventaja competitiva.

6.-Explique como motivara usted a los gerentes y empleados para poner en marcha una nueva e importante estrategia

Bueno en primer lugar haciendo conocer el plan

estratgico desde su origen es decir pedir sus opiniones, as los hara integrar e interactuar para que cada uno de un aporte a lo que se busca. Luego de haberlos integrado, se creara un sentimiento de importancia para el xito de la estrategia. Finalmente entregando incentivos y motivaciones positivas.

7.- Por que cree usted que los gerentes de produccin y operaciones casi nunca participan directamente en la formulacin de la estrategia? Por qu esto puede ser una importante debilidad organizacional?

Un punto clave para el xito organizacional es una coordinacin y un entendimiento efectivo entre los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa. Es por esta razn que los gerentes tal ves no tiene un a buena comunicacin entre sus departamentos y su equipo de trabajo y como consecuencia no hay una sincronizacin efectiva para el xito organizacional.

8.- De dos ejemplos de fortalezas y dos de debilidades en la integracin de personal de una organizacin con el cual este familiarizado.
FORTALEZAS: Buena comunicacin y ambiente laboral entre los gerentes y el equipo de trabajo de la organizacin Capacitacin constante del equipo de trabajo de la organizacin DEBILIDADES: Comunicacin e integracin escaza entre los gerentes y el quipo de trabajo de la organizacin Equipo de trabajo dividido y poca integracin laboral.

9.- pagara usted dividendo si la utilidad neta anual de su empresa fuera negativa?porque?que efecto tendra en la estrategia de la compaa?

Si la utilidad neta fuera negativa esto significara que la empresa esta generando perdidas y se

tendra que tomar decisiones drsticas y como consecuencia se tendra que reducir o anular el porcentaje de pago de dividendos a los accionistas por que no se contara con efectivo para realizarlo. El efecto que tendra sobre las estrategias de la empresa seria negativo por que la no habra inversin del exterior y se tendra cambiar las estrategias de la empresa.

10.- Si una empresa tiene deuda cero en su estructura financiera eso es siempre una fortaleza organizacional? Porque?
Si una empresa tiene deuda cero en su estructura financiera hara suponer que hay una estabilidad de efectivo en la empresa pero no siempre se

supondra esto por que podra ser que la empresa tiene polticas restrictivas a corto plazo esto quiere decir que realiza pocos prestamos para poner financiar e invertir en los activos de la empresa como sus inventarios y que posee un saldo bajo de efectivos y que realiza pocas inversiones en los ttulos negociables de la empresa es por eso que no siempre seria una fortaleza organizacional.

11.- Describa el sistema de produccin y operaciones de un departamento de policas

ESTRUCTURA ORGANICA ORGANO DE COMANDO Jefatura
DE LOS DEPARTAMENTOS

a. Departamento de Administracin.
Seccin de Trmite Documentario y Archivo. Seccin de Recursos Humanos y Logsticos Seccin de Operaciones, Instruccin y Estadstica

Departamento de Atencin al Pblico

Seccin de Atencin al Pblico y Seguridad. Seccin de Denuncias y Certificaciones. Seccin de Comunicaciones.

Departamento de Prevencin. Seccin de Patrullaje Policial. Seccin de Participacin Ciudadana y Proyeccin Social. Seccin de Apoyo a la Justicia

Departamento de Investigacin Seccin de Delitos. Seccin de Faltas, Contravenciones y Garantas. Seccin de Accidentes de Trnsito. Seccin del Nio, Adolescente y delitos contra la Familia.

12.-Despus de realizar una auditoria interna, una empresa descubre un total de 100 fortalezas y 100 debilidades Qu procedimientos de podra utilizar para identificar las mas importantes? Por qu es indispensable reducir la cantidad de factores clave? Un procedimiento resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas Es importante reducir los factores clave para que para que las fortalezas y debilidades mas importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente esto quiere decir que brindara mayores oportunidades a los participantes a entender como son sus puestos , departamentos y divisiones y como encajan dentro de la organizacin.

13.- Por qu cree que los productos culturales influyen en todas las funciones del negocio
- El proceso de administracin estratgica tiene lugar principalmente dentro de la cultura de una organizacin, en la cual se encuentran los productos culturales, estos pueden significar fortalezas como debilidades importantes, son muy importantes para los estrategas ya que sirven para poder establecer eficazmente los objetivos y estrategias. Y ya que las dimensiones de la cultura organizacional se expanden por todas las reas funcionales del negocio, es que su influencia en estas es notoria.

14.- Cree que los productos culturales influyen en la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia? Por qu? - Si influyen, porque para la formulacin, implementacin y evaluacin de una estrategia se tiene que tomar en cuanta la cultura organizacional, la cual afecta considerablemente a las decisiones del negocio y por consiguiente debe evaluarse durante la auditoria interna de la administracin estratgica. Generalmente la cultura ofrece una explicacin para las insuperables dificultades que juna empresa encuentra cuando intenta cambiar su direccin estratgica.

15.- Identifique los productos culturales de su colegio o universidad. Estos productos considerados colectiva o individualmente , representan una fortaleza o una debilidad para la organizacin?

- Ceremonia (fortaleza)
- Historia - Smbolo - Lenguaje - Valores - Creencias

(fortaleza) (fortaleza) (fortaleza) (fortaleza)

16.- Describa el sistema de informacin gerencial de su colegio o universidad

17.- Explique la diferencia entre los datos y la informacin en trminos de su utilidad para los estrategas.

los datos son smbolos que describen hechos, condiciones, valores o situaciones. Un dato puede ser una letra, un nmero, un signo ortogrfico o cualquier smbolo y que representa una cantidad, una medida, una palabra o una descripcin. Los datos se caracterizan por no contener ninguna informacin. la informacin es un conjunto organizado de datos, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenmeno.
Los datos se convierten en informacin solo cuando son evaluados,

filtrados, condensados, analizados organizados para una finalidad, problema, individuo o tiempo especifico.

18.- Cules son las caractersticas mas importantes de un sistema eficaz de informacin para la administracin?

Evala las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Mejora el desempeo de una empresa aumentando la calidad de las decisiones administrativas. Recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la informacin de manera que responda a preguntas operativas y estratgicas importantes. Recibe materia prima de los mecanismos de evaluacin interna y externa de una organizacin, estos datos se integran de manera necesaria para apoyar la toma de decisiones administrativas. Emplea hardware y software de computadora, modelos para analisis y una base para datos. Permiten a las empresas establecer competencias distintivas en otras reas.

19.- Compare y contraste a Estados Unidos con otras culturas en trminos de su forma de hacer negocio

Estados Unidos

Los estadounidenses estn obsesionados con la puntualidad. la vida social y profesional de las personas gira en torno de un reloj, y los trminos que los estadounidenses usan para hablar del tiempo son muy reveladores". En Estados Unidos "se ahorra tiempo", "se gasta el tiempo", "se usa el tiempo de manera inteligente" o, y vale la pena reflexionar acerca de la expresin "se desperdicia el tiempo". Los relojes "corren" y el "tiempo vuela". En lo que se refiere a realizar negociaciones tienen presente esta frase :"Siempre queremos que se haga ayer". Para las culturas circulares este enfoque acelerado puede resultar muy perturbador. "En Estados Unidos, el tiempo se divide en categoras, cada una de las cuales est destinada a actividades especficas Los gerentes de EEUU tienen poca tolerancia al silencio, estn mas orientados a la accin , conceden mayor importancia a corto plazo que los extranjeros.

En Latinoamrica
Es legendaria la fama de Latinoamrica de hacer negocios ms lentamente

que otros pases. Esta reputacin merecida o no se sintetiza en una palabra: "maana Es posible observar que el sector comercial o el rea urbana funciona conforme a un reloj distinto y ms acelerado". El experto compara esto con las enormes diferencias que existen en la percepcin del tiempo en las distintas regiones de Estados Unidos. Y, como ejemplo, basta citar a Atlanta, una gran ciudad que funciona con un ritmo ms rpido que el resto del estado de Georgia. En Brasil sea la quintaesencia de los pases latinoamericanos, se enorgullece de ser muy lineal. Los brasileos tienden a ofenderse ante la frase "la administracin del maana", ya que hacen un gran esfuerzo por romper con ese estereotipo. Si bien es posible hacer que las cosas marchen, stas requieren un poco ms de tiempo que en otras culturas lineales. Al respecto, Arpan seala que eso no necesariamente significa que la cultura sea menos eficiente; es slo la manera en que funciona. Si bien Garca admite que la fama de dejar las cosas para maana an tiene bases de realidad en los pueblos ms pequeos de Mxico, el experto sostiene que las diferencias culturales radican ms en la forma de relacionarse que en el concepto del tiempo. "Generalmente, cuando nos encontramos con un cliente, primero hablamos de cuestiones personales y despus de negocios.

Europa

En Europa, la percepcin del tiempo vara profundamente de un pas a otro, los pases del sur (Espaa, Italia y Portugal) tienden a marchar con un paso ms lento que los pases del norte. Cuanto mas al norte de continente este mas participativo es el estilo de la administracin. "Todos saben que, en ciertos pases, si se cita a junta, sta comenzar puntualmente", Estos pases son los escandinavos, as como Alemania, Holanda y Blgica. En cambio, en los pases cercanos al Mediterrneo, la puntualidad parece perder importancia. "En los pases del sur, uno no puede esperar que las cosas comiencen a tiempo, y no se debe enojar si se retrasan", dice Dow.

En Blgica, la jornada laboral es intensa. "las personas trabajan largos horarios, pues se espera que terminen las tareas encomendadas; y si para ello necesitan trabajar ms horas, lo hacen sin chistar". La semana laboral tpica en Suiza tiene 45 horas, mientras en Alemania, alrededor de 36 horas. A pesar de esta diferencia, los trabajadores alemanes an mantienen la reputacin de tener una estricta tica de trabajo y de estar muy organizados.
En cuanto a Pars como ejemplo de una ciudad agitada. Tienen una frase metro, bulot, dodo, que significa `metro, trabajo, sueo', que sintetiza las actividades que consumen todo el tiempo de los parisinos. En Europa, el contraste ms agudo en las percepciones culturales del tiempo se observa entre Suiza e Italia. La mayora de los trabajadores europeos estn sindicalizados y disfrutan de mas vacaciones y das festivos que los estadounidenses.

Asia

Comparados con el resto del mundo, los pases asiticos son bastante circulares. La duracin de un da laboral es difcil de definir porque en casi todos ellos, y en particular en Japn, los empleados no se sienten cmodos de salir del empleo antes de que lo haga su supervisor. Ms an, es comn que el da laboral rebase los horarios establecidos y los espacios del centro de trabajo. Los empleados japoneses a menudo cenan, hablan de negocios y socializan con sus colegas ya bien entrada la noche.

En efecto, el da laboral japons suele ser mayor que ocho horas. "En Japn, Taiwn, China, Hong Kong y Singapur, es comn salir, cenar y cantar en un karaoke con sus colegas", ya que estas horas de esparcimiento ayudan al empleado a mantener el nimo y contribuyen a eliminar el estrs laboral.
En Tailandia existe una expresin que se traduce como, "un poco durante mucho tiempo" y que significa, en esencia, que si haces un poco hoy, otro poco maana y otro poco al da siguiente, el resultado ser una relacin de largo plazo. En cambio, si se apresuran las actividades, las relaciones no sern duraderas. En Vietnam, el tiempo se considera como una rueda; la rueda de la vida. El tiempo es continuo, no comienza ni se detiene. Se evita en lo posible alterar ese delicado equilibrio. Si usted pertenece a una cultura lineal y quiere realizar negocios en Tailandia, Vietnam, Hong Kong, Singapur o Taiwn, es importante que ajuste su actitud al concepto del tiempo de estos pases. Los gerentes asiticos consideran importantes los largos periodos de silencio para organizar y evaluar sus pensamientos.

20. ESTA USTED EN ACUERDO O DESACUERDO CON LOS TERICOS DE LA RBV A CERCA DE QUE LOS RECURSOS INTERNOS SON MAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA QUE LOS FACTORES EXTERNOS PARA LOGRAR Y MANTENER UN VENTAJA COMPETITIVA?

ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL I/O : La ventaja competitiva se obtiene a partir del

posicionamiento de la empresa con respecto su entorno, se dice qu influye mas en su desempeo. Sostiene que la industria en la que se decide competir ejerce mayor influencia en su desempeo y lo toman mas en cuenta, que aquellas decisiones funcionales internas de los gerentes y su entorno interno, es decir se basan en las economas de escala, las barreras para ingresar a un mercado, la diferenciacin de productos, el nivel de competitividad.etc.

VISIN BASADA EN LOS RECURSOS RBV

Esta teora afirma que son los recursos internos que

posee la empresa los mas importantes a la hora de formular la estrategia, el desempeo organizacional estar determinado por principalmente por los recursos fsicos, humanos y organizacionales, sern estos los recursos que ayuden a desarrollar oportunidades y neutralizar amenazas.

Entonces: Son los factores internos como los externos ambos importantes en la determinacin y logro de la ventaja competitiva para asegurarla y conservarla es necesario integrar y comprender ambos factores pues constituyen la base para la formulacin de una estrategia exitosa.

21. DEFINA Y ANALICE LOS INDICADORES EMPIRICOS

Son las caractersticas (poco comn; difcil de imitar, difcil de sustituir) de los recursos

internos que permiten implementar estrategias que lleven a la empresa a un desempeo eficaz y eficiente hacia una ventaja competitiva sostenida.

 Los llamados indicadores empricos son

caractersticas que deben poseer las estrategias aplicadas en la empresa pues una estrategia bien elaborada ser difcil de conseguir, difcil de ser igualada y tambin debe tener la capacidad de mantenerla no sustituirla si es que no existen otras estrategias posibles, mientras menos comn, imitables y sustituibles sea un recurso, mas solido y duradera ser la ventaja competitiva obtenida. Es la esencia y el reto de la administracin estratgica y con frecuencia la supervivencia de la empresa depende de ello.

22. DEFINA Y ANALICE EL PROBLEMA DEL SPAM EN EE.UU.

El Spam puede ser definido como Masivo no solicitado de correo

electrnico. En un principio fue visto como una simple molestia, pero ahora se est planteando importantes problemas econmicos. Creo que casi todos nosotros recibimos muchos correos no deseados al da. Aunque hay algunos mtodos tcnicos para lidiar con el spam, no son muy efectivas y adecuadas para hacer frente a esta amenaza. La Ley de Tecnologas de la Informacin, en todo. EE.UU. se han aprobado leyes anti-spam. De hecho, Australia tiene leyes muy estrictas de spam en las que los spammers pueden recibir multas de hasta 1,1 millones de dlares por da. Se sabe que la mayora reciente de spam no puede ser 'MADE IN AMERICA ", pero cada vez es empujado a travs de computadoras estadounidenses.

23. ANALICE EL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS DE JC-PENNEY POR QU REPRESENTA UNA VENTAJA COMPETITIVA PARA LA EMPRESA?

El sistema de control de inventarios de JC-Penney

consiste en la reposicin a travs de un sistema computarizado del producto en el momento en que esta siendo vendido. La empresa no tiene un inventarios extra o un almacn.
Representa una ventaja competitiva pues desecha as el

uso de almacenes y elude a los responsables de tomar las decisiones en la empresa, libera a las empresa de dirigir la logstica de la compaa. Este sistema de control depende cada ves mas de los proveedores para administrar su propio inventario para las empresas.

24.DEFINA Y EXPLIQUE EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Es el proceso por el cual se determina el costo asociado con las actividades de la organizacin, desde la compra de materia prima hasta la fabricacin y venta del producto.
Sirve como herramienta para identificar ventajas y desventajas con relacin a los bajos costos en la

cadena de valor, al dividir las actividades de la empresa, intentando asignarle costo y finalmente se transforma los datos de los costos en informacin para buscar sus fortalezas y debilidades que pudieran generar una ventaja competitiva o desventaja.

25. MENCIONES 5 INDICADORES QUE SU UNIVERSIDAD PODRIA USAR PARA VIGILAR LAS OPERACIONES

INDICADOR DE LIQUIDEZ:

Indicador actual:

Activo actual Pasivos actuales

INDICADOR DE ACTIVIDAD:

Rotacin de inventario:

ventas Invent. de bienes terminados

Rotacin de activos fijos:

ventas Activos fijos

INDICADORES DE RENTABILIDAD:

Margen bruto de ganancias:

Ventas costos de bienes vendidos Ventas

Rendimiento sobre los activos totales:

Ingreso neto Total de activos

INDICADORES DE CRECIMIENTO:

Ventas: porcentaje de crecimiento anual en el total de ventas.

Ingreso Neto: porcentaje de crecimiento anual en las utilidades.

26.EXPLIQUE EL CONCEPTO DE BENCHMARKING

Es una herramienta que sirve para comparar

aquellas actividades de la cadena de valor de la empresa con otras compaas las cuales poseen ventaja comparativas y determinar las mejores practicas y tomar acciones para mejorar su competitividad.

EJERCICIO EXPERIENCIAL

Ejercicio experiencial 4c: Construir una matriz EFI para mi universidad

OBJETIVO: Este ejercicio le brinda la oportunidad de evaluar las fortalezas y debilidades principales de su universidad como se aclara en el prximo capitulo, las estrategias de una organizacin se basan en gran medida en esforzarse para sacar ventaja de las fortalezas y superar las debilidades. Fuente: plan estratgico institucional 2011-2015 Universidad Nacional De San Agustn

Bibliografa
Plan estratgico institucional 2011-2015 Universidad Nacional de San Agustn Conceptos de la Administracin Estratgica decimo primera edicin- Fred r. David Fundamentos de finanzas corporativas- Stepheln A. Ross www.unsa.edu.pe www.gestiopolis.com http://books.google.es/books/about/Gerencia_Y_Pla neacion_Estrategica.html?hl=es&id=bqPzq_LvWOQ C