CONCEPTOS BASICOS SOBRE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO

CONCEPTO DE PLANIFICACION
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin.

PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo y definir las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la entidad. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.

PLANES
Planificar significa estudiar anticipadamente los objetivos y acciones, y sustentar los actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que (1) la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de la organizacin (representante legal, directivo, docentes y no docentes, y comunidad educativa en general) sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.

Qu supone planificar?
Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos as como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta de accin para decidir que vamos hacer y porque, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar: Define necesidad de recursos para conseguir objetivos. Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados. Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito Establece prioridades Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.

CLASES DE PLANIFICACION
La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin. El Planeamiento Estratgico es el proceso de formular actividades de Largo Plazo (8 a 10 aos), e incluye el establecimiento de metas, as como de polticas y de estrategias para alcanzar tales metas. La planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

PLAN OPERATIVO ANUAL

Plan de accin para un ao para avanzar en la concrecin de la visin Recursos con que se cuenta para el perodo Insumos y productos necesarios para alcanzar las metas de corto plazo (una parte de las metas estratgicas) de acuerdo a lo programado en el proceso estratgico, que contribuirn a minimizar las amenazas y superar las debilidades.

PLANIFICACION OPERATIVA Y PRESUPUESTO

La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo. El Presupuesto es la expresin cuantitativa de los insumos necesarios para realizar un plan de accin (POA), expresin que se presenta normalmente en trminos monetarios

PRESUPUESTO HERRAMIENTO DE LA PLANIFICACION ANUAL

La matemtica de un presupuesto es simple: El monto de dinero que sale siempre debe ser menor o igual al monto de dinero que entra. En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracin de las entidades, las decisiones de tipo gerencial no se toman nicamente sobre una base de resultados histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economa de una entidad.

 En la mayora de las entidades la barrera no radica en desconocer la importancia de la elaboracin y control del presupuesto, sino en desconocer el cmo hacerlo, e incluso cuando se hace, no aprovechar las ventajas que evidentemente dara como un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico,

DEFINICION DE PRESUPUESTO
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. 2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. 3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

1. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la entidad en lmites razonables. 2. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la entidad y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. 3. Facilitan que los miembros de la organizacin cuantifiquen en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. 4. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

 5. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. 6. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. 7. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los administradores observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

PRINCIPALES ERRORES EN LA PRESUPUESTACION

FALTA DE CONSIDERACION DEL COSTO DE OPORTUNIDAD

En economa, el coste de oportunidad o coste alternativo designa el coste de la inversin de los recursos disponibles, en una oportunidad econmica, a costa de las inversiones alternativas disponibles, o tambin el valor de la mejor opcin no realizada. (Friedrich von Wieser en su Teora de la Economa Social -1914-). Se refiere a aquello de lo que un agente se priva o renuncia cuando hace una eleccin o toma de una decisin. Si nos referimos a la gestin, el coste de oportunidad de una inversin, es el coste de la no realizacin de una inversin. Se mide por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos (o de la asignacin de la inmovilizacin a otras utilidades, por ejemplo, el alquiler de un terreno disponible). Este criterio es uno de los utilizados en las elecciones de inversin. En principio, el rendimiento es como mnimo igual al coste de oportunidad.

Cundo considerarlo?
El coste de oportunidad slo tiene sentido si la oportunidad fuera fija o limitada en el razonamiento. Es decir, si existe un conflicto en la realizacin de mltiples inversiones o acciones, de forma simultnea o consecutiva, que no sean realizables sin tener que elegir entre todas ellas como alternativas. Ejemplo: Construir un aula o actualizar equipamiento?

NO CONSIDERAR ALTERNATIVAS
Por lo general, presupuestamos, considerando pocas o ninguna alternativas. Partimos del concepto de que el nico modo de actuar es como venimos actuando, y lo nico que podemos es ser un poco ms eficiente. Por ejemplo: Consideramos para los ingresos exclusivamente las cuotas por la cantidad de alumnos el porcentaje de becados los incobrables (se realiza un clculo emprico, y buscamos ser eficientes en ello. No analizamos: A) Otorgar becas condicionadas al cumplimiento. B) Ejecutar a los morosos. C) Efectuar convenios con entidades de crdito. D) Ingresar a los sistemas de pago fcil, o dbito bancario.

ELABORACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO

La elaboracin de los presupuestos deben estar sujetos aL plan de gestin. Vamos a distinguir dos tipos de presupuestos: El presupuesto objetivo de ingresos y El presupuesto de gastos de funcionamiento. Ambos presupuestos no estn relacionados en el sentido que, en trminos generales, las variaciones en los ingresos no se transmiten en igual medida, a los gastos de funcionamiento. Es decir, un incremento de en el volumen de ingresos no implica, necesariamente, que se produzca un incremento similar en los gastos de funcionamiento.

ETAPAS PARA LA CONFECCION

ANALISIS DE LA SITUACION: DIAGNOSTICO

Un anlisis histrico. Un anlisis causal. Un anlisis al comportamiento de los ingresos. Un estudio de mercado: Anlisis y evaluacin de la opinin (aceptacin o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto al establecimiento).

DETERMINACION DE OBJETIVOS
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del presupuesto de CUALQUIER ENTIDAD, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser acorde al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin deseada de un problema.

FACTORES A TENER EN CONSIDERACION

Internos a la institucin
Costo de oportunidad: Se refiere a aquello de lo que se priva o renuncia cuando hace una eleccin o toma de una decisin. Si nos referimos a la gestin, el costo de oportunidad de una inversin, es el costo de la no realizacin de una inversin. En principio, el rendimiento/satisfaccin de cualquier inversin o gasto es como mnimo igual al coste de oportunidad. Consideracin de alternativas: Debemos partir del concepto que siempre existen diversas alternativas para la satisfaccin de cualquier necesidad. Por ello, se requiere anlisis, dilogo con la comunidad educativa, trabajo en equipo, etctera. Por lo general, presupuestamos, considerando pocas o ninguna alternativas. Partimos del concepto de que el nico modo de actuar es como venimos actuando, y lo nico que podemos es ser un poco ms eficiente.

Externos a la institucin
En todo presupuesto hay que considerar la Poltica Econmica implementada por el Gobierno (Nacional y Provincial), ya que todas las operaciones van a estar influenciadas por la economa en general. Ejemplos: Inflacin, Desocupacin, Poltica oficial sobre el Aporte estatal, etctera, sern algunos de los tems que debemos considerar al momento de elaborar el presupuesto Se pondera el valor de estas actividades. En nuestro caso se incluye como valor algunos elementos no econmicos que denominaremos: Beneficios sociales o educativos.

PRESUPUESTO DE INGRESOS
Se prepara con la informacin obtenida de:
A) Registro de matrculados en este ejercicio, o estimacin de alumnos que se matricularn. B) Balance del ejercicio anterior, con informacin mes a mes de lo percibido. C) Anlisis de los ltimos ejercicios. Elementos a incluir:

En l debe incluir mes a mes, tanto el nmero de aranceles a cobrar; como los montos de dinero que recibir por dicha cobranza. Previamente se habrn fijado los valores de los aranceles (totales, con descuento por hermanos, o medias becas) para el ciclo escolar. Presupuestar es fijarse metas de ingresos, y mejoramiento de la recaudacin.Presupuestar es fijarse metas de ingresos y hacer todo el esfuerzo, posible para lograrlas. Es todo lo contrario de sentarse a esperar que vengan a pagar. El presupuesto de ingresos debe ser elaborado en forma realista sin exceso de entusiasmo pero constituye todo un reto a nuestra creatividad, imaginacin y dinmica.

LIMITACIONES
En Mendoza, los ingresos estn limitados por las bandas en los Colegios con aporte estatal. Por lo que las mismas constituyen un techo natural. Los ingresos del aporte estatal, estn fijados en funcin de un parmetro totalmente objetivo que es el salario docente, por lo que el mismo, no es susceptible de modificaciones por decisiones de la entidad, salvo las que puedan darse por crecimiento vegetativo, o por nuevos cargos con aporte. Es importante recordar que en el mes de junio, la institucin debe solicitar al Gobierno el aporte de cualquier cargo que considere necesario para su normal funcionamiento.-

ARANCEL
Se denomina Arancel al importe que cobran las instituciones educativas por el servicio educativo que prestan. El arancel incluye el monto percibido tanto por el servicio educativo curricular (programtico oficial), como por los componentes curriculares complementarios, y por los componentes extracurriculares (extraprogramticos).

ARANCEL DE COLEGIOS CON APORTE ESTATAL

Los aranceles para los colegios que reciben aporte estatal, deben distribuirse en aranceles programticos y extraprogramticos, estos ltimos estimados como mximo en un 20% de los primeros. Tienen adems dos parmetros que no pueden desconocerse: A) Un techo fijado por normas legales (Decreto 2633/2005). B) Un equilibrio, considerando la poblacin a la que se presta el servicio, y los objetivos de la entidad educativa. Ejemplo, si el objetivo es brindar formacin integral a la poblacin ms humilde, se buscar obtener el menor arancel posible.

CONSIDERACIONES SOBRE EL PRESUPUESTO DE INGRESO

Lo primero que debemos descubrir, es cual es la situacin de la Entidad Educativa en relacin a los ingresos. Ejemplos: A) Funciona en un 100% de capacidad, y no presenta morosidad. B) Funciona en un 100% de capacidad, pero tiene una altsima morosidad. C) No funciona en un 100% de capacidad (tiene capacidad ociosa), tiene morosidad, y adems le cuesta cumplir con los parmetros de eficiencia establecidos por el gobierno.

Ejemplos de variantes
A) Funciona en un 100% de capacidad, y no presenta morosidad.
El esfuerzo del presupuesto, ser mantener el nivel de morosidad, y que los padres, continen enviando sus hijos al establecimiento.

Ac pueden darse dos circunstancias:

Los padres quieren continuar enviando sus hijos al establecimiento sin condiciones. El esfuerzo en este caso, consistir exclusivamente en un seguimiento permanente, con el objetivo de evitar que ante la crisis econmica se incremente la morosidad. Los padres permanentemente manifiestan contrariedad por el valor de la cuota, o manifiestan que slo continan mandando a sus hijos al Colegio por el grupo humano existente.El Colegio deber analizar sus estrategias comunicacionales, y deber mejorar el servicio, con el objetivo de

 B) Funciona en un 100% de capacidad, pero tiene una altsima morosidad. Es muy comn, que en las entidades exista un criterio laxo en esta lnea (es gente humilde que no puede pagar la cuota). En este caso, se sugiere modificar el criterio de otorgamiento de becas, y no permitir conductas que afectan a toda la comunidad educativa. Se sugiere realizar el presupuesto de ingresos, con una pauta de disminucin de la morosidad paulatina, que podra contemplar entre otras estrategias operacionales:

 1) Mejorar el sistema de becas, de tal forma que tenga becas quien realmente presente una situacin econmica que merezca ser atendida. Las becas estn condicionadas adems al cumplimiento de conductas, y pago en trmino del valor asignado en tiempo y forma (se pierden ante la morosidad). 2) Seguimiento permanente en caso de atrasos. Un buen sistema de informacin, permite mejorar notoriamente la morosidad. 3) En los casos muy notorios de incumplimiento, la institucin, debe otorgar el pase del alumno. 4) Los descuentos por hermanos, pierden vigencia ante el atraso en el pago de las cuotas.

 C) No funciona en un 100% de capacidad (tiene capacidad ociosa), tiene morosidad, y adems le cuesta cumplir con los parmetros de eficiencia establecidos por el gobierno. En este caso, la institucin deber responderse algunos cuestionamientos: a) El valor de la cuota asignado, es el adecuado para la poblacin que se atiende. b) Se est promocionando correctamente al establecimiento en el medio. c) La estructura del establecimiento es la adecuada. d) Cules son los motivos por lo que nuestra institucin no es elegida por la poblacin.

 En este caso, el presupuesto, debe ser realista, y considerar alternativas tanto para mejorar el ingreso, como efectuar inversiones para una mejor insercin en el medio. Es muy importante para cualquier organizacin aprender a escuchar, dado que estos problemas suelen producirse porque el mercado marca deficiencias que la Institucin no reconoce, o minimiza: Ej: disciplina, los alumnos no salen con una buena base, es muy alta la cuota, el Turno que ofrece el establecimiento no es el que demanda la comunidad educativa, etctera.

PRESUPUESTO DE GASTOS
LA PLANIFICACIN DE LOS GASTOS NO DEBE ENFOCARSE EN LA DISMINUCIN DE LOS MISMOS SINO EN UN MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS LIMITADOS. LOS BENEFICIOS DESEADOS DEBEN VERSE COMO METAS. EN CONSECUENCIA, DEBEN PLANIFICARSE SUFICIENTES RECURSOS PARA FINANCIAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR TALES METAS. DEBE EVITARSE EL RECORTE DE GASTOS SIN CONSIDERAR SUS EFECTOS SOBRE LOS BENEFICIOS. (INGRESOS COMPARADOS CON CALIDAD DE PRODUCTO SERVICIO). LAS DECISIONES DE CORTO ALCANCE AUNQUE REDUCEN TEMPORALMENTE LOS GASTOS SE REFLEJAN EN MANTENIMIENTO INEFICIENTE DE EQUIPOS Y EDIFICIOS, RECURSOS HUMANOS FRUSTRADOS, BAJA CALIDAD EN EL PRODUCTO / SERVICIO Y POBLACIN DE CONSUMIDORES INSATISFECHOS. EN CONSECUENCIA, EL CONTROL DE GASTOS DEBE ESTAR NTIMAMENTE RELACIONADO CON: A) LAS FUTURAS METAS Y OPERACIONES PLANIFICADAS Y B) LAS RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES

ALTERNATIVAS EN EGRESOS
Recordemos, que uno de los principales conceptos a considerar es para presupuestar conocer las necesidades, y tener en cuenta las alternativas. Ejemplo: Contratar nuevo personal, o contratar una empresa de servicios. Alquilar software o adquirir programas Originales. Comprar focos comunes, o instalar tubos fluorescentes. Libros para biblioteca o software educativo. Televisor o LCD. Sillas individuales o Bancos dobles.

IDENTIFICACION DE EGRESOS
IDENTIFICACION DE COSTOS/EGRESOS COSTOS FIJOS: Estos no van a variar con los cambios en cantidad de alumnos, o incremento de cobranzas. COSTOS VARIABLES: Son aquellos que varan proporcionalmente con la mayor actividad. COSTOS SEMIVARIABLES: Son aquellos que tienen una parte fija y otra variable. COSTOS TOTALES: La suma de los anteriores.

CLASIFICAR LOS EGRESOS

A LOS EFECTOS DEL PRESUPUESTOS, RESULTA IMPRESCINDIBLE, ADEMS DE IDENTIFICAR LOS COSTOS FIJOS (PORQUE SON UN PARMETRO IMPRESCINDIBLE PARA DETERMINAR RECURSOS QUE PUEDEN SER AFECTADOS, mediante la simple frmula: Ingresos Costos Fijos) CONSIDERAR LA SIGUIENTE CLASIFICACION: Funcionamiento: Erogaciones que se consumen en forma inmediata o en corto plazo (1 periodo). Inversin: Erogaciones que se consumen a mediano o largo plazo.

PRESUPUESTO DE EGRESOS
El principio general es partir de los costos o gastos de funcionamiento, y dentro de stos los costos o gastos fijos, porque son los que necesariamente se deben incurrir para el desarrollo de la actividad, cualquiera sea el nivel de la misma.

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO: Considerando posibles incrementos salariales

Servicios personales:
Costo salarial: Incluye cargas sociales y asignaciones familiares.
Docentes programticos. Docentes extraprogramticos. Personal administrativo. Personal de maestranza y servicio. Personal de direccin administrativa: Apoderado Legal, Contador, etc.

Honorarios profesionales a pagar. Servicios contratados sin relacin de dependencia (ejemplo liquidador de haberes, contador, etctera). Servicios personales tercerizados. Indemnizaciones a pagar. Seguros

Servicios generales, y obligaciones impositivas (considerando polticas pblicas de incrementos previstas en el presupuesto provincial y nacional):

Energa. Obras Sanitarias. Telfono. Gas. Tasas municipales Impuestos de cualquier naturaleza (ejemplo inmobiliario). Varios.

PROPIOS DE LA ACTIVIDAD (considerando previsiones inflacionarias)

Material didctico:
Insumos varios (ejemplo computacin, laboratorio). Fotocopias. Suscripciones. Adquisicin de cuadernillos y libros para uso del ciclo lectivo.

Perfeccionamiento docente: - Cursos y varios.

Gastos generales:
Papelera Insumos varios de oficina. Insumos de mantenimiento y limpieza. Herramientas.

Otros gastos: Deben considerarse las previsiones inflacionarias

Alquileres. Gastos y comisiones bancarias. Impuesto a los dbitos. Movilidad. Gastos de alojamiento y comida. Servicio de vigilancia. Reparaciones varias edilicias Adquisicin de elementos de seguridad. Vestimenta del personal. Amortizacin de bienes. Aportes a la entidad propietaria. Varios.

PRESUPUESTO DE INVERSION
BIENES MUEBLES:
Bienes para el ejercicio de la actividad educativa: Ej. Computadoras, Proyector, Bancos, Mesas, etctera

Muebles y tiles de oficina. Herramientas y maquinarias (ejemplo podadora, mquina para cortar csped, etctera)

PLAN DE OBRAS: Etapas

PRELIMINAR: Es la fase para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante elaboracin de estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicas-financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de preparacin y evaluacin de un proyecto, o etapa de anlisis de preinversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y la calidad de la informacin disponible, por la profundidad del anlisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados. Debemos recordar, que toda obra debe insertarse en un proyecto global aprobado.

ETAPA DE PREINVERSION
Se entiende as las siguientes:
Generacin y anlisis de la idea del proyecto. Estudio de prefactibilidad. Estudio de factibilidad.
De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.

Generacin y anlisis de la idea del proyecto y prefactibilidad

En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad de la comunidad educativa). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. Ac es imprescindible analizar las alternativas existentes, y los problemas que generara cualquier opcin. Ejemplo: Crecimiento vegetativo de un curso: Soluciones alternativas propuestas:
Construccin de aula. Refuncionalizar la escuela: Que funcionen en la misma sala dos actividades: Ejemplo Msica en el Saln de Actos.

Eleccin de alternativas
Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnicos, para despus seguir con los econmicos. Ambos anlisis permiten calificar las alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que resulte mas conveniente con relacin a las condiciones existentes. Ejemplo: La refuncionalizacin generar problemas en la calidad educativa, y la necesidad de una reestructuracin horaria, que puede generar dificultades con los profesores. La construccin del aula, puede afectar la estructura edilicia actual, y es muy difcil insertarlo en el proyecto general edilicio previsto para un futuro.

FACTIBILIDAD
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra fsica, el programa de desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El anlisis de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento. Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica.

ETAPAS DE INVERSION
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases son: FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la inversin. PUEDE REFERIRSE a la obtencin de prstamos. ESTUDIOS DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el conjunto de estudios detallados para la construccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de pre-inversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en caso de que el estudio no salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. Puesta en marcha: Es imprescindible efectuar el seguimiento para que pueda concluirse en tiempo y forma.

FINANCIAMIENTO EXTERNO.
El principio general, debiera ser que una administracin correcta no debera necesitar financiamiento externo (bancario o de cualquier naturaleza), para el funcionamiento operativo normal, que incluye las inversiones peridicas propias de cualquier establecimiento. Cuando esto sucede, resulta imprescindible analizar la estructura de costos, y auditar todas las etapas tanto de la recaudacin, como de los egresos, dado que la actividad ha comenzado a ser antieconmica, y de no efectuarse una inmediata reestructuracin, corre riesgo el futuro institucional. En estos casos, recurrir al financiamiento externo, debe ser una situacin coyuntural, que al mismo tiempo debera esta acompaado de un importante anlisis de las circunstancias que llevaron a esta situacin. Al mismo tiempo en la estructura de gastos deber incluirse el servicio de la deuda (Amortizacin del capital del prstamo y los intereses que el mismo ha generado).

 Distinta es la situacin del plan de obras, o el aprovechamiento de una situacin excepcional ejemplo oferta para renovar completamente la sala de informtica a un costo mnimo- en donde resulta muy probable que sea legtimo recurrir al financiamiento externo, a efectos de poder dar cumplimiento a una inversin que no puede ser afrontada normalmente con las reservas actuales del establecimiento. El principio que justifica normalmente estas inversiones, es que no es justo que la comunidad educativa actual tenga que afrontar sola (dado que todo egreso, implica una opcin que disminuye la posibilidad de asignar recursos a otra actividad) esta inversin que generar un beneficio para el futuro. En este caso, es dable observar cual ser la mejora en el servicio, y en que tiempo se podr cancelar la deuda a tomar. En caso que el nuevo servicio no genere incremento de recursos, deber analizarse que costos se debern disminuir para poder afrontar los costos de amortizacin de deuda e intereses, de forma tal que dicha planificacin no genere una disminucin en el servicio superior al beneficio que genere la inversin.

PUNTO DE EQUILIBRIO
El Punto de Equilibrio o Punto de Ruptura o Punto de Quiebra es el punto donde el importe de los ingresos absorbe los costos variables y los costos fijos, es decir, es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener prdida y no se ha empezado a tener beneficio.

Importancia del punto de equilibrio.

La mayora de nuestras instituciones, son entidades constituidas como entidades sin fines de lucro (Arzobispado, Congregaciones Religiosas, Asociaciones Civiles sin fines de lucro, Fundaciones). Por lo que en ningn caso puede ser un fin buscado la obtencin de ganancias (superar el punto de equilibrio). Por tanto, resulta lgico que nuestro presupuesto sea equilibrado, y que en l no se encuentre definido un beneficio. Es decir que a diferencia de los presupuestos privados, estas instituciones s deben buscar el punto de equilibrio (en cambio en el sector privado comercial e industrial, el objetivo es superarlo).

CONSIDERACIONES SOBRE EL PUNTO DE EQUILIBRIO.

La determinacin del Punto de Equilibrio no toma en cuenta, ni est implcito en su formulacin la eficiencia de las operaciones en la organizacin. El Punto de Equilibrio debe emplearse con el criterio de bsqueda de volmenes de INGRESO que den como resultado utilidades igual a cero. La eficiencia de las operaciones slo se corrobora con precisin cuando existen momentos comparativos que permitan sealar si la actividad se encamina por el rumbo previsto. El Punto de Equilibrio de la ejecucin real y la prevista pueden diferir, dependiendo de los indicadores relativos de eficiencia. El Control Interno de las operaciones juega un papel fundamental si se quiere alcanzar resultados satisfactorios de la eficiencia. El sistemtico anlisis de las causas que dan lugar a desviaciones negativas, es parte tambin del Control Interno sobre el mismo. En la elaboracin de los presupuestos se debe tener presente la correspondencia necesaria entre los indicadores de volumen y los que sealan la eficiencia con que debe operar la actividad.

CONCLUSION
Es fundamental para cualquier administrador conocer el punto mnimo de actividad que le permita cubrir la totalidad de sus costos. Lograr el punto de equilibrio no devolver las prdidas producidas en el pasado, ni acumular reservas para prdidas futuras, ni generar reservas.

Ventajas
Explica la relacin entre ingresos y egresos. Indica cual es la cantidad ms baja de actividad para los costos que actualmente tiene la institucin. Permite analizar alternativas para generar recursos, y permite determinar las posibles reservas que se generarn para encarar proyectos futuros.

Importancia en la toma de decisiones

Como ya se ha mencionado, el punto de equilibrio, es una herramienta para mejorar la administracin. Un par de ejemplos nos permitir observar la importancia de este concepto. Si bien no es lo recomendado por las limitaciones que suele generar en el anlisis y decisiones, muchas veces se parte del presupuesto de egresos para determinar el valor de los aranceles, o del presupuesto de ingresos para determinar las posibilidades de inversin. En estos casos: Si un administrador conoce previamente sus costos/gastos, puede determinar cual es el valor del arancel y el punto mnimo de alumnos que necesita para llevar a cabo sus proyectos presupuestados. Si un administrador conoce previamente el monto de aranceles que puede cobrar nivel de alumnos no becados, porcentaje de morosidad o incobrabilidad y montos de aranceles, puede determinar el nivel mximo de costos y gastos que puede realizar sin recurrir a endeudamiento. De esta forma podra saber cuanto le queda para inversiones una vez cancelados los costos y gastos de funcionamiento.

Presupuesto para Privada

El presupuesto anual previsto en la R.G. 2020/2007 previsto por la DGE Mendoza, para presentar a fin de ao, reconoce como objetivo que la institucin determine sus gastos, y en funcin de estos, busque el punto de equilibrio, y ah establezca el costo de las cuotas. ES DECIR SE DETERMINA EL VALOR DEL ARANCEL EN FUNCION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, considerando como ingresos exclusivamente los aranceles programticos y extraprogramticos (sin tener en cuenta ni matrcula de inscrpcin, ni otros ingresos).