Material Curso Liderazgo Efectivo

LIDERAZGO EFECTIVO
PRESENTADO POR
Monroy Asesores S.C.
www.monroyasesores.com.mx
NORMAS BASICAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL SEMINARIO
Asistencia puntual a las sesiones. Fumar slo fuera del saln de clases y durante los recesos. Prever en todo lo posible las llamadas de telfono celular reservndolas para los recesos y contestar fuera del saln de clases. No introducir alimentos o bebidas al saln. Observar estrictamente la duracin planeada para el receso. Solicitar al instructor la aclaracin de cualquier duda o tpico no suficientemente explicado. Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la capacitacin. Participar activamente en los ejercicios de grupo. Apoyar a cualquier participante que est teniendo dificultades para seguir el ritmo del grupo. Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor aplicacin prctica al curso.
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OBJETIVO:
Proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades para ejercer un estilo de liderazgo adecuado y efectivo, con el propsito de incrementar los resultados de la empresa propiciando un ambiente organizacional satisfactorio.
LIDERAZGO:
Capacidad para influir en la conducta de las personas para conducirlas hacia objetivos predeterminados
LAS CONDICIONES DE LOS RESULTADOS:
2.1 QUE
2.2 COMO
2.3 CON QUIEN
3.1 EMPRESA 2. SEPA 3.2 LIDERAZGO
3.3 PUESTO
3. QUIERA
5. DISCIPLINA
1.RESULTADOS
1.1 VOLUMEN
3.4 AMBIENTE 4. TENGA CON QUE 3.5 REMUNERACION 4.1 TECNOLOGIA 4.2 ESPECIFICACIONES 1.4 RENTABILIDAD 1.2 CALIDAD
1.3 PRODUCTIVIDAD
EXPLICACION CONCEPTUAL DEL CUADRO ANTERIOR

1. LOS RESULTADOS QUE UNA EMPRESA PERSIGUE SON: 1.1 Cumplimiento de los volmenes de ventas y produccin requeridos. 1.2 Cumplimiento de los estndares de calidad: diseo, proceso, servicio, mercado. 1.3 Logro de los mayores niveles de productividad: reduccin de costos a travs de la optimizacin en el uso de los recursos. 1.4 Logro de la rentabilidad prevista sobre los recursos invertidos. 2.1 Sus funciones, objetivos y estndares de desempeo. 2.2 Los procedimientos y mtodos de trabajo. 2.3 Las personas, proveedores o clientes internos con quienes tendr que relacionarse para el desempeo de sus funciones.
2. PARA LOGRAR RESULTADOS, ES NECESARIO QUE EL PERSONAL SEPA, ES DECIR, TENGA CONOCIMIENTOS Y DESARROLLE HABILIDADES ACERCA DE:
3. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EL PERSONAL QUIERA HACER LAS COSAS Y ELLO SUCEDE CUANDO:
3.1 Tiene una imagen agradable de la empresa para la cual colabora. 3.2 Mantiene una buena relacin con su jefe. 3.3 Su puesto de trabajo est acorde con sus intereses y aptitudes. 3.4 existe un buen clima organizacional. 3.5 Estima que tiene una remuneracin justa y motivadora. 4.1 Tecnologa, es decir maquinaria, equipos y soft ware adecuados. 4.2 Especificaciones del producto o del servicio que debe proporcionar.
Observancia de reglas y principios que permiten actuar en forma organizada hacia la consecucin de los objetivos de la empresa, dentro del mejor ambiente de trabajo y satisfaccin del personal.
4. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EL PERSONAL TENGA CON QUE REALIZAR SU TRABAJO:
5. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EXISTA DISCIPLINA:
ALGUNAS CAUSAS DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.
Seale las cinco ms frecuentes en su empresa: 1. FALTA DE PERSONAL. 2. FALTA DE MATERIALES. 11. SUPERVISION DEFICIENTE. 12. ACCIDENTES DE TRABAJO.
3. FALTA DE HERRAMIENTAS.
4. PAROS DE MAQUINARIA POR FALTA DE MANTENIMIENTO. 5. PERSONAL MAL INDUCIDO. 6. PERSONAL MAL ADIESTRADO. 7. PROCESOS NO DOCUMENTADOS.
13. FALTA DE ESPIRITU DE EQUIPO ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO.

14. FALTA O DEFICIENCIAS EN LA MEDICION DE LA CALIDAD. 15. SALARIO PERCIBIDO COMO NO REMUNERATIVO. 16. FALTA DE INCENTIVOS Y PREMIOS. 17. PROBLEMAS DE COMUNICACIN ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO Y SU JEFE. 18. INADECUADO ESTILO DE MANDO EN EL SUPERVISOR. 19. MAL AMBIENTE DE TRABAJO. 20. FALTA DE COLABORACION ENTRE LOS JEFES DE DIVERSOS DEPARTAMENTOS.
8. FALTA DE CONCIENCIA DE COSTO. 9. FALTA DE CONCIENCIA DE LA CALIDAD 10. DEFECTOS EN LA COMUNICACIN INTERDEPARTAMENTAL.
EL LIDER Y LA MOTIVACION:
Existen tres tipos diferentes de motivacin::
EXTRINSECA:
Se da cuando se acta por lo que se espera recibir de otros.
INTRINSECA:
Se da cuando se acta por lo que le satisface a uno lo que hace.
TRASCENDENTE:
Se da cuando se acta por lo que puede uno aportar a otros o a las circunstancias para mejorarlas.
TODOS LOS TIPOS EXISTEN EN TODAS LAS PERSONAS, PERO EN DIVERSAS MEDIDAS LAS DEL PRIMER TIPO HACEN A LA PERSONA DEPENDIENTE DEL EXTERIOR LAS DOS QUE SIGUEN FAVORECEN LA AUTOMOTIVACION, EL CRECIMIENTO Y LA AUTONOMIA DE LAS PERSONAS
Resolver al anexo denominado Cmo quiere que lo reconozcan ?, el cual se encuentra al final de los apuntes.
TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situacin presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendra como jefe de un grupo de trabajo. Distribuya diez puntos. Nunca ms, ni menos. Puede usar ceros si as lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo: Ejemplo: Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:
2 0 3 5
a) Tomo las providencias necesarias para que la situacin no llegue a mayores. b) Acto con mano dura e impongo mi opinin c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente: a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla. b) Enfatizo la obligacin de cumplir exactamente la tarea. Slo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situacin pero no creo que la presin logre algo por s misma d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cmo evolucionan las cosas.
2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, acto de la manera siguiente:
a) Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que hagan su papel estrictamente. b) Les comento la importancia de las tareas que estn realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito. d) No tomo ninguna accin definida y me comporto en forma natural.
3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas: a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten daarse en el trabajo.
b) Hago que juntos solucionemos el problema. c) Les muestro comprensin, hago que participen y busquen solucin. d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo: a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados. b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo. c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio. d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
5. Cuando hay que redefinir metas y funciones:: a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo. b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan. c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo. d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo: a) Acto con mano dura e impongo mi opinin para evitar menoscabo en los resultados. b) Platico con mis colaboradores y despus tomo decisiones. c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesora d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solucin por s mismos
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7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores: a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situacin. b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga. c) Propongo discutir abiertamente la situacin y resolverla juntos. d) Pienso que esas cosas se resuelven por s mismas, caen por su propio peso. 8. Cuando hay que tomar decisiones: a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiar el personal. b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin. c) Tomamos las decisiones en grupo, de comn acuerdo. d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por s mismos y evalo los resultados. 9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:
a) Slo aplico con rigor las polticas y reglamentos establecidos. b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situacin se corrija con la participacin activa de todos en el grupo. d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitndoles que corrijan la situacin. 10. Cuando se presentan situaciones tensas: a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero ms efectiva
b) Escucho la opinin de mis colaboradores antes de decidirme a actuar. c) Comparto la situacin con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas. d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.
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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR: Sume los puntos que otorg a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de direccin:
TOTAL DE PUNTOS a) b) c) d) SUMA 100 PUNTOS
ESTILO DE MANDO ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4
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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:
ESTILO 3
ESTILO 2 ____________ %
____________ %
Alta preocupacin por la relacin y baja por la tarea. PREOCUPACION POR LA RELACION
Alta preocupacin por la relacin y por la tarea.
ESTILO 4 ____________ %
ESTILO 1 ____________ %
Baja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.
Baja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.
PREOCUPACION POR LA TAREA
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DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO:
Los modos de mandar y dirigir actuales han cambiado mucho

pocos aos se consideraban tradicionales.
de los que hasta hace
Del
< ordeno y mando > se ha pasado a otros sistemas ms participativos, en los que el convencimiento trata de prevalecer sobre la imposicin.
Se trata de pasar del < jefe autoritario > al < jefe lder > . Hoy da, el directivo debe saber mandar, pero tambin
Hoy
debe saber motivar a sus colaboradores. Quien sabe hacerlo, no necesita de actos autoritarios, porque sabr determinar en cada caso el estilo y la forma ms apropiada para lograr los mejores resultados con cada subordinado. las empresas demandan directivos con capacidad de liderazgo, que sean capaces de entusiasmar a sus colaboradores y atraerlos para unirse a ellos en:
La realizacin de un proyecto Descubrir nuevas oportunidades o sistemas

demandas que presenta el mercado.
para dar mejores soluciones a las
AUTORITARISMO
LIDERAZGO
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LOS REQUERIMIENTOS PARA SER LIDER:

REQUERIMIENTOS 1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS: CONCEPTOS Si no tiene claridad en los objetivos no podr guiar al grupo de subordinados, ni ganar su confianza.
2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA ALCANZARLOS:

3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES: 4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:
Debe saber cmo se dirigir al objetivo y qu papeles necesita que desempee cada subordinado en sus planes.
Poseer los conocimientos y habilidades para el logro de sus objetivos. Capacidad para poner en comn los objetivos, estrategias y planes, en forma clara y motivadora. Capacidad para simplificar y centrarse en lo principal para aprovechar todos los esfuerzos eficientemente. Capacidad de arrastre. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderear grupos. Estar prximo a los subordinados. Tener tenacidad a pesar de los obstculos. Disposicin para el sacrificio personal con tal de lograr los objetivos Conviccin de que los intereses del grupo estn por encima de los personales, incluyendo los suyos. Si no es capaz de obtenerlos perder la confianza del grupo y dar la oportunidad a que surja otro lder.
5. REALISMO Y CRITERIO:
6. CARISMA:
7. CARCTER:
8. VOCACION DE SERVIR:
9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS SUBORDINADOS:
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GRADO EN QUE SE POSEEN : REQUERIMIENTOS 1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS:
INSUFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8
EXCELENTE 9 10
2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA ALCANZARLOS: 3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES: 4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:
5. REALISMO Y CRITERIO:
6. CARISMA:
7. CARCTER:
8. VOCACION DE SERVIR:
9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS SUBORDINADOS:
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LAS ARMAS DEL LIDERAZGO

Todo dirigente o lder dispone de dos armas bsicas: EL PODER LA AUTORIDAD EL PODER: Capacidad de lograr que el subordinado haga algo ( por las buenas o por las mala) . Existen tres tipos de poder:
SE TIENEN : SI NO
1. El poder coercitivo:
Es aquel que est apoyado en la amenaza o el castigo para lograr que los colaboradores realicen algo. Lleva a lograr algo sin crear un verdadero compromiso, logra mientras se aplica. Es un poder utilizado slo en ltimo extremo o situaciones excepcionales
2. El poder utilitario
Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para que hagan u omitan algo. Tiene el riesgo de acostumbrar a los miembros del equipo a funcionar a base de zanahorias y cada vez en mayor nmero. A menudo conduce al individualismo y no al trabajo en equipo.
3. El poder moral:
Se basa en el valor que se concede al propio lder y lo que ste trata de llevar a cabo. Implica la ejemplaridad y el respeto por la conviccin y el esfuerzo. Es el poder por excelencia de los lderes.
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LA AUTORIDAD: Consiste en la facultad que se otorga a una persona para tomar decisiones y exigir la realizacin de las acciones necesarias para que se cumplan tales decisiones. Se divide en tres tipos:
SE TIENEN :
SI
NO
1. AUTORIDAD JERARQUICA O FORMAL
Concedida por la alta direccin. Se tiene en razn del puesto que se ocupa. Es el ltimo recurso a utilizar expresamente. Se recomienda utilizarla slo cuando la necesidad o urgencia del asunto lo requiera.
2. AUTORIDAD TECNICA, EXPERTA O PERICIAL
Esta basada en los conocimientos, experiencia o prestigio profesional . Actualmente est sujeta al reto de la actualizacin continua.
3. AUTORIDAD PERSONAL O CARISMATICA
Esta basada en el valor, carisma y capacidad de atraccin de una persona respecto de sus seguidores. Se logra por acumulacin de aciertos y el prestigio que da la adecuada conduccin de las personas. Es la verdadera autoridad del lder.
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EL DESEADO CARISMA DEL LIDER

Carisma es sinnimo de atractivo mgico o especial. Existen lderes carismticos que nacen con ese don especial. Otros logran desarrollar su carisma a base del entrenamiento. Los aspectos ms importantes que configuran el carisma son :
SE TIENEN : SI NO
1.SER ENTUSIASTA E IRRADIAR ENTUSIASMO:
Si queremos transmitir entusiasmo a los dems, tenemos que ser los ms entusiastas. El lder carismtico se caracteriza por tener proyectos en los que cree, retos que le apasionan e implica a los dems en ellos. Es optimista y es audaz. Afronta los retos en primera lnea del frente de batalla. Se ponen en el lugar de quien le escucha y traducen sus ideas al lenguaje de ellos.
2.TENER RETOS Y TRANSMITIRLOS:
3. NO TEMER ASUMIR RIESGOS: 4. IMPLICARSE EN LA TAREA.
5. HACER QUE LO COMPLICADO PAREZCA SENCILLO:
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LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL LIDER

EFICIENCIA EN SU REALIZACION No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. FUNCION CONSEGUIR LOS FINES PROPUESTOS ESTABLECER PRIORIDADES Y PLANEAR ATRIBUIR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES MANTENER Y FORTALECER LA COHESION DEL EQUIPO. RESOLVER TENSIONES Y CONFLICTOS. MOTIVAR A LOS SUBORDINADOS PERCIBIR LA NECESIDAD DEL CAMBIO. PLANEAR, ADMINISTRAR Y CONTROLAR EL CAMBIO. EFICIENTAR LOS PROCESOS DE ACTUACION. ATENDER AL PERSONAL DESCRIPCION Lograr los objetivos. Un lder slo se mantiene en la medida en que va logrando los fines propuestos. Establecer prioridades y elaborar planes de trabajo, controlando su ejecucin. Organizar al personal y distribuir papeles en forma adecuada. Evitar la ruptura de la unidad del equipo y motivar continuamente los procesos de colaboracin. Considerar los conflictos como naturales y atenderlos adecuadamente. La motivacin continua del subordinado es una condicin bsica de los buenos resultados. Darse cuenta de las fuerzas que impelen el cambio cultural, estructural, de procesos y tecnolgico. Conducir el cambio. Promover la eficiencia en los procesos y la reduccin de sus costos. Escuchar personal. las necesidades y propuestas de su
DE 0 A 10 PUNTOS
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LAS CONDICIONES DEL LIDERAZGO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Tener objetivos claros. Saber donde va. Simplificar. Centrarse en lo importante. Ser generador del cambio. Tener deseo de ser lder. Estar dispuesto a pagar el costo. Ser un experto en su rea de influencia. Decidir. Atreverse y pagar el costo. Medir el progreso. Controlar. Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de experiencia para aprender. Reconocer los xitos. Orientacin hacia las oportunidades.
10. Trabajar, trabajar, trabajar....
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ESTILOS DE LIDERAZGO:
El liderazgo puede ejercerse de acuerdo a diferentes manera o estilos. Los estilos de liderazgo pueden clasificarse en base a su inclinacin a tres elementos::
1. ORIENTACION A LA TAREA:
Preocupacin que tiene el lder por lograr que las cosas se hagan y se alcancen los resultados requeridos. LAS Preocupacin que tiene el lder por los sentimientos de los colaboradores y por conservar un ambiente de buenas relaciones. Capacidad y deseo para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Tiene dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera cubre los conocimientos y habilidades; la segunda consiste en el dominio sobre s mismo de acuerdo a valores bien establecidos y la motivacin para hacer algo.
2. ORIENTACION PERSONAS:
3. MADUREZ SEGUIDORES:
DE
LOS
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PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:

Estos autores encontraron cuatro tipos especficos de liderazgo, mismos que corresponden a cuatro tipos de seguidor: E1. ORDENAR ( diciendo ): El lder define el qu, quin, cundo, cmo y dnde, en una comunicacin unilateral E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El lder permite la comunicacin bilateral, admite que el seguidor exponga sus puntos de vista , pero l toma las decisiones. E3. PARTICIPAR ( participando ): El lder y los seguidores participan en la toma de decisiones, intercambian puntos de vista e incluso pueden discutir constructivamente. E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones para lograr los objetivos de la institucin y los de su puesto de trabajo, se dejan a los colaboradores. El lder slo apoya, aporta criterios e impulsa el proceso. M1. Cuando el seguidor no quiere, ni puede realizar las tareas, no est capacitado, ni motivado. M2. Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere o a querer pero no puede; existe cierta disposicin y conocimientos hacia la tarea. M3. Cuando el seguidor en un porcentaje ms elevado quiere y puede realizar las tareas.
M4. Cuando el seguidor est motivado, conoce su trabajo y lo domina, por lo tanto quiere totalmente hacerlo y puede hacerlo, incluso sin apoyo del lder.
A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder va disminuyendo su control sobre las actividades y promoviendo la autodireccin, as como el autocontrol.
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ALTA RELACION
PARTICIPANDO
VENDIENDO
E3
E2
DELEGANDO
DICIENDO
E4
E1
ALTA TAREA MADUREZ
ALTA M4
MODERADA ALTA M3
MODERADA BAJA M2
BAJA M1
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Liderazgo E1 y Madurez M 1:
LIDERAZGO E 1 ( ALTA TAREA Y BAJA RELACION ) El lder ordena autocrticamente. Prevalecen comunicaciones unilaterales. Ordena detalladamente definiendo quin,que,cundo,cmo, dnde. Supervisa estrechamente establece controles.
MADUREZ M 1 Apenas cubre el puesto. Puede conocer el puesto, pero le falta habilidad y dominio sobre s mismo y / o deseo de hacer las cosas. No se le puede dejar trabajar solo. Desperdicio o errores superiores al normal. Persona nueva en el puesto o con actividades distintas a las que haba realizado. Fallas o deficiencias en el control de s mismo.
RECOMENDACIONES: PERSONAL EN ESTE CUADRANTE Proporcionar adiestramiento basado en procedimientos y mtodos detallados. Explicar claramente que se espera del subordinado. Los motivos y finalidades de lo que hace. Ejercer supervisin continua y establecer controles. Darle ejemplaridad y asignarle lazarillo. Darle retroalimentacin frecuente. www.monroyasesores.com.mx
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Liderazgo E 2 y Madurez M 2:
LIDERAZGO E 2: ( ALTA TAREA Y ALTA RELACION ) El lder decide y vende. Convence a sus seguidores para que compren el: qu, cmo, cundo, dnde , quin. Recibe comentarios y sugerencias de sus colaboradores. Apoya y reconoce esfuerzos. RECOMENDACIONES: Requiere supervisin peridica. Llamar su atencin sobre fallas o deficiencias y corregirle. Reconocer los avances logrados. Incrementar los retos en su actividades y estndares. Apoyarle en la correccin de sus fallas o deficiencias de madurez, con los consejos adecuados.
MADUREZ M 2 Productividad en ascenso. Slo necesita supervisin a intervalos razonables de tiempo. Tiende a sugerir modificaciones al mtodo de trabajo. Es un buen comprador de ideas. Demuestra control de s mismo, aunque con deficiencias o fallas.
PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
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LIDERAZGO E 3: ( ALTA RELACION Y BAJA TAREA ) El lder hace participar. El lder negocia con el subordinado objetivos, procedimientos y normas. Se trata de tomar decisiones en consenso. Supervisa por cumplimiento de planes y resultados
MADUREZ M 3 Dominio completo del trabajo. Alta motivacin y entrega al trabajo, as como a la organizacin. Requiere nicamente supervisin peridica, por plan y por resultados. Rara vez desperdicio o errores y gran preocupacin por corregirlos. Fallas de conducta personal poco frecuentes, analizadas y corregidas de inmediato. muestras de solidez de valores y responsabilidad.
RECOMENDACIONES: PERSONAL EN ESTE CUADRANTE Colaborar ( participar ) con el subordinado en la determinacin de prioridades y la planeacin de su trabajo. Establecer sistema de revisin peridica de avances. Mantener comunicacin abierta. Retroalimentacin constructiva. Establecer claramente lo www.monroyasesores.com.mx que no es negociable.
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LIDERAZGO E 4: ( BAJA RELACION Y BAJA TAREA ) El lder ha trabajado ampliamente con el subordinado, capacitndolo, enriquecindole su puesto de trabajo, entrenndole en la toma de decisiones... Por lo anterior, deja en libertad al subordinado para decidir ( dentro de ciertos marcos lgicos o polticas ): el qu, cmo, cundo, quin, dnde. Supervisa nicamente por cumplimiento de polticas y resultados. MADUREZ M 4: El subordinado tiene amplios conocimientos acerca de su trabajo ( incluso pueden ser superiores a los de su jefe en campos determinados ). Est altamente comprometido con su trabajo y con la organizacin. Alta capacidad para la previsin y solucin de problemas. Puede establecer metas y estrategias, as como lograrlas sin supervisin. Sabe formar y formar parte de equipos. Ha dado amplias muestras de solidez de valores, autodominio y madurez. PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
RECOMENDACIONES: Establecer en conjunto claramente polticas y resultados. Administrarle por polticas y resultados, dejndole en libertad de operacin. Retroalimentarle objetivamente a cerca de su trabajo. Participar con l en planeacin estratgica a largo plazo.
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VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACION O EMPOWERMENT:

VENTAJAS PARA EL DELEGADOR:
Le descarga de trabajos y le permite dedicarse a trabajos de mayor importancia. La proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus colaboradores. Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la ausencia del jefe. Le ayuda a desarrollar sus capacidades y cualidades de liderazgo.
VENTAJAS PARA EL DELEGADO:
Le permite desarrollar habilidades y conocimientos. Le incrementa la motivacin. Le fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de responsabilidad. Le hace ms satisfactorio el trabajo. Le desarrolla la autoconfianza.
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LA DELEGACION O EMPOWERMENT
1. Delegar es confiar a un colaborador la realizacin de un trabajo, marcndole unos objetivos, pero dejndole en libertad para la eleccin y empleo de los medios. 2. Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto mbito, de acuerdo con criterios y estableciendo los controles oportunos. 3. Delegar es confiar < responsabilidades > a nuestros colaboradores, darles facultades para hacer cosas que estn dentro de nuestra rea de influencia, eso s, dentro de un mbito determinado y de acuerdo a criterios establecidos de antemano. 4. La delegacin implica la reduccin de actividades, permitiendo asumir otras de mayor nivel. Pero no nos liberan nunca de su responsabilidad final. 5. Delegar no es lo mismo que participar. Delegar es dar a otro la facultad de decidir o de realizar una tarea , mientras que participar es posibilitar a alguien el colaborar en la toma de decisiones. En la delegacin se decide, en la participacin se colabora.
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EN QUIEN DELEGAR:
1. Muchas veces la falta de delegacin es ms una < imposibilidad > del directivo que una incapacidad del subordinado. 2. Existe quien piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos. 3. Existe quien piensa que delegar implica perder poder. 4. La delegacin exige un esfuerzo sostenido de dominio sobre s mismo y una cierta madurez personal y profesional para renunciar a ciertas tareas que le gusta a uno hacer y aceptar los posibles errores de los dems. 5. Para delegar adecuadamente es necesario: Haber capacitado. Haber fijado objetivos claramente. Haber establecido criterios o polticas de actuacin. Haberse cerciorado de que el delegado tiene motivacin suficiente. Haber establecido controles estratgicos. Disminuir la supervisin en forma progresiva. Reconocer los logros del delegado. Retar nuevamente las capacidades del delegado.
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CONTENIDO DE LAS RELACIONES LABORALES
ATENCION AL PERSONAL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO
RELACIONES LABORALES
FORMACION Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DE TRABAJO

RELACIONES SINDICALES Y CONTRATO COLECTIVO APLICACIN DE SANCIONES
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PRINCIPALES CONCEPTOS ACERCA DE LA DISCIPLINA.
CONCEPTOS
EXPLICACION
CONCEPTO GENERAL DE DISCIPLINA:
En trminos generales existen tres conceptos de disciplina: 1. Conducta ordenada que favorece el logro de los objetivos. 2. Conducta sancionadora de faltas o violaciones a las normas establecidas. 3. Procedimiento que moldea, fortalece o corrige conductas inadecuadas para que el personal logre un mejor desempeo futuro y desarrolle el autocontrol.
1.
FINALIDADES DE LA DISCIPLINA:
2. 3.
4. 5. 6.
Ordenar el comportamiento del personal hacia el logro eficiente de los objetivos. Prevenir las infracciones o desviaciones a las normas de la empresa. Conservar un ambiente organizacional propicio a la calidad, la productividad y la satisfaccin en el trabajo. Promover el buen ambiente de trabajo. Educar y desarrollar al personal. Preservar la salud del equipo de trabajo, excluyendo influencias negativas que lo pueden perjudicar.
DISCIPLINA NEGATIVA:
Es aquella que se basa en sanciones o privaciones como medio para la modificacin de la conducta de la persona indisciplinada.
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DISCIPLINA POSITIVA:
Es aquella que se basa en motivacin, premios o reforzamientos positivos, como medio para la modificacin de la conducta de la persona indisciplinada.
DISCIPLINA PROGRESIVA:
Poltica disciplinaria en la que la gravedad de la sancin aumenta con cada infraccin subsiguiente
DISCIPLINA: OPORTUNIDAD DE MEJORA
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PRINCIPALES CAUSAS DE INDISCIPLINA EN LA EMPRESA:
CONCEPTO GENERAL
CONCEPTO ESPECIAL
MUY FRECUENTE
FRECUENTE
POCO FRECUENTE
1.
Falta de informacin o capacitacin.
Funciones y responsabilidades. Procedimientos y mtodos de trabajo. Procedimientos interpersonales, cadena proveedor cliente
interno.
2.
Falta de Integracin. Falta de motivacin al trabajo. Deficiencias de formacin en valores.
3.
4.
5.
Problemas personales proyectados en el trabajo.
Normas y reglamentos de la empresa. A la empresa. Al equipo de trabajo. Al puesto de trabajo. Desajustes persona - puesto. Desajustes jefe - subordinado Desajustes persona - equipo de trabajo. Percepcin de falta de justicia en la remuneracin. Carencia de sentido tico. Falta de sentido de responsabilidad. Falta de sentido de justicia. Problemas familiares. Problemas de personalidad. Vicios. Reacciones neurticas frente a la frustracin.
www.monroyasesores.com.mx 35
PRINCIPIOS GENERALES PARA LA APLICACIN DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS:

1. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE TENER UNA INTENCION CONSTRUCTIVA, NO SIMPLEMENTE COMO VENGANZA O REPARACION DEL DAO CAUSADO. 2. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE SER APLICADA EN PRIVADO. 3. EN TODO LO POSIBLE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DEBEN INFORMARSE EN UNA ENTREVISTA PERSONAL CON LA PERSONA SANCIONADA. 4. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA SE APLICARA DESPUES DE UNA OBJETIVA Y SUFICIENTE INVESTIGACION DE LA FALTA. 5. LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS POR FALTAS SIMILARES, DEBEN SER CONSISTENTES. 6. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBER SER APLICADA, ACOMPAANDOLA DE LAS MEDIDAS CORRESPONDIENTES PARA EVITAR LA REPETICION DE LA FALTA. 7. DESPUES DE LA APLICACIN DE UNA MEDIDA DISCIPLINARIA, EL JEFE DEBE ASUMIR Y ESTABLECER UNA ACTITUD NORMAL RESPECTO DEL DISCIPLINADO. 8. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA APLICADA DEBE SER DOCUMENTADA, ANOTANDO LOS COMPROMISOS QUE LAS PARTES TOMARON PARA EVITAR SU RECURRENCIA.
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DOCUMENTACION DE LA FALTA
NOMBRE DEL TRABAJADOR: DEPARTAMENTO: TURNO:
FECHA DE ELABORACION: FALTA COMETIDA: FECHA DE LA FALTA:
1. HECHOS :
2. FORMA COMO SE AVERIGUARON:
3. CONSECUENCIAS O DAOS CAUSADOS:
4. MONTO: 5. COMO SE CALCULO:
7. ANTECEDENTES DEL TRABAJADOR:
8. SANCION APLICADA: 9. FUNDAMENTO LEGAL DE LA SANCION:
10. ACCIONES ACORDADAS CON EL TRABAJADOR PARA EVITAR LA RECURRENCIA DE LA FALTA:
ELABORO:
FIRMA DEL TRABAJADOR
FECHA DE REVISION:
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MODELO PARA LA APLICACIN DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS

No. ACTIVIDAD DESCRIPCION
FECHA DE CUMPLIMIENTO
COMENTARIOS
a. b. 1. INVESTIGACION: c. d. e.
Investigacin de los hechos. Investigacin de las consecuencias ( daos ). Interrogatorio a testigos. Consecucin de evidencias. Interrogatorio al interesado.
2.
ELABORACION DE ACTA ADMINSTRATIVA.
a. b. c.
Conseguir asesora de recursos humanos. Elaboracin del acta. Consecucin de firmas en el acta.
3.
INVESTIGACION DE ANTECEDENTES DEL INDISCIPLINADO.
a. b. c.
Consulta al expediente de personal. Consulta al jefe directo. Consulta a Recursos Humanos.
a. 4. DETERMINACION DE LA SANCION A APLICAR. b. c. d.
Consulta al Contrato Colectivo de Trabajo. Consulta al Reglamento Interior de Trabajo. Consulta a la Ley Federal del Trabajo. Consulta a reglamentos administrativos correspondientes.
38
EJERCICIO DE APLICACIN SOBRE MEDIDAS DISCIPLINARIAS

1. La forma adecuada de aplicar una medida disciplinaria es: 2. En cuanto al tiempo, la forma correcta de aplicar una medida disciplinaria es: a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) En entrevista privada con el interesado. En pblico, para establecer ejemplaridad y precedentes. Por escrito. Dentro del periodo legal de un mes. De inmediato, para que surta mejores efectos. Despus de averiguar causas y evaluar consecuencias. Ocho das. Tres das. No tiene lmite, depende de la gravedad de la falta cometida. Conveniente desde el punto de vista de relaciones humanas. Es una obligacin legal. No es indispensable, si se tienen pruebas suficientes de la falta cometida. Que el trabajador reciba un dao por el dao causado. Que se mejore su comportamiento de trabajo y no reincida. Que se establezca un precedente y ejemplaridad al grupo de trabajo. Establecer en conjunto con l un plan de mejora. Averiguar las causas y circunstancias de la falta. Regaarle y advertirle. Reforzar la importancia de su autoridad. Establecer ejemplaridad y precedentes para el grupo de trabajo. Mejorar el desempeo del indisciplinado y evitar la recurrencia de la falta. Descontar al trabajador el importe del dao. Descontar al trabajador una cantidad representativa. Descontarle un mes de salario como mximo.
3. La suspensin en el trabajo como medida disciplinaria tiene como lmite:
4. El or al trabajador antes de aplicarle una sancin es:
5. La sancin laboral tiene como principal finalidad:
6. La entrevista con el trabajador que se va a sancionar tiene como finalidad principal: 7. Para un jefe, la ganancia ms importante de la imposicin de una medida disciplinaria es: 8. En caso de que la indisciplina haya causado daos econmicos, se puede:
39
9. Con mayor frecuencia una indisciplina se debe a:
a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c) a) b) c)
Problemas de actitud en el trabajador. Desconocimiento de las normas y procedimientos no observados. Falta de suficiente capacitacin y adiestramiento. Conocimientos. Conocimientos y habilidades. Conocimientos, habilidades y actitudes. Publicarla y difundirla. Explicar el por qu y el para qu de ella. Sancionar de inmediato su cumplimiento. Que gana buena imagen con sus colaboradores. Que le quita todo su valor a la norma. Puede fingir que no se ha dado cuenta de la inobservancia. No, depende de la gravedad de la falta. S, es falta de probidad. Slo si es excesivo. Qu la conducta concuerde con el supuesto de la ley. Que se cuente con las pruebas y evidencias de la falta cometida. Que se encuentre incluida en el Reglamento Interior de Trabajo. No. No est contemplado en la ley como causal. Slo si se incluye en el Reglamento Interior de Trabajo. S. Depende de su monto. S. Independientemente de su monto. No slo el robo, sino el abuso de confianza. Su depsito ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Su publicacin en lugares visibles de la empresa. Su entrega documental al personal.
10. Las incluyen:
competencias
laborales
11. Qu puede ser ms importante para asegurar el cumplimiento de una norma:
12. Cuando un jefe se da cuenta de la no observancia de una norma y no sanciona, los efectos son: 13. La prdida de tiempo en el trabajo por cualquier causa, puede ser motivo de sancin e incluso de despido: 14. Desde el punto de vista legal, lo ms importante para establecer una sancin es: 15. El hostigamiento sexual puede dar lugar a rescisin de la relacin de trabajo: 16. El robo puede dar lugar a rescisin de la relacin de trabajo:
17. La validez de un Reglamento Interior de Trabajo depende de:
40
18. El dao sin intencin, pero por falta de cuidado puede dar lugar a sancin: 19. Los valores organizacionales son:
a) b) c) a) b) c)
S. No. Depende de si l trabajador ha sido adiestrado o no. Conductas imitables y ejemplares que necesita la organizacin para lograr sus ventajas competitivas. Conductas que se estiman buenas ticamente. Conductas imitables y ejemplares. Smbolo del poder que se tiene. Organizacin de la conducta para la productividad y el buen ambiente. Expresin de los valores de la organizacin.
20. Las disciplina fundamentalmente:
es
a) b) c)
Soluciones adecuadas:
1. a 2. c 3. a 4. a y b 5. b 6. a y b 7. c 8. c 9. a,b,c 10. c 11. a y b 12. b 13. b 14. a y b 15. c 16. b 17. a,b.c 18. a y c 19. a 20. b y c
41
EVALUACION DEL GRADO DE RIESGO DE INDISCIPLINA

DEFICIENTE No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. CONCEPTO Mis colaboradores conocen sus funciones y responsabilidades Conocen sus objetivos, cuotas o estndares que deben cumplir. Tienen un plan de trabajo cuyo cumplimiento revisamos en conjunto peridicamente. Conocen la forma como se califica su desempeo. Son hbiles en el ejercicio de sus procedimientos y mtodos de trabajo. Conocen quienes son sus clientes internos. Han negociado especificaciones de producto y / o servicio con sus clientes internos. Trabajan ms para satisfacer a sus clientes internos que para agradar al jefe. Manifiestan en su conducta un alto grado de integracin a la empresa. Manifiestan en su conducta la buena relacin que tienen con el jefe. Manifiestan en su conducta que se encuentran a gusto con el ambiente de trabajo. Manifiestan en su conducta que se encuentran a gusto con su puesto de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 EXCELENTE 9 10
12.
42
No. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
CONCEPTO Trabajan en equipo. Mantienen con usted una comunicacin abierta y confiable. Usted se asegura de que se reconozca a sus subordinados sus esfuerzos adicionales. Seala usted a sus colaboradores sus errores en forma clara pero constructiva. Conocen las normas y reglamentos de la empresa. Se aplican las sanciones despus de investigar causas y consecuencias de las fallas. Logra que sus subordinados perciban los castigos impuestos como oportunidades de mejora. Sus colaboradores conocen el significado de los valores de la organizacin y comprenden como aplicarlos en su vida diaria.
10
19.
20.
43
COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?

Marque las formas de reconocimiento que aprecia y le gusta recibir. Puede marcar las que quiera, pero slo las que le atraigan con honestidad. 1. Recibir retroalimentacin verbal positiva despus de una junta de personal. 2. Que se le encargue un problemas difcil o un nuevo reto. 3. Que se le pida dar una presentacin sobre su trabajo en una reunin de la empresa.
4. Recibir comentarios positivos por escrito en el margen del documento que usted prepar.
5. Que lo inviten a un da de campo o una fiesta en casa de su jefe. 6. Que le den oportunidad de tener facilidades de horario. 7. Pasar el fin de semana en un centro turstico con otros ganadores de la empresa. 8. Que le den la oportunidad de comprar herramienta y equipo nuevo para mejorar su trabajo. 9. Que aparezca su foto y un artculo sobre usted en el peridico de la empresa.
10. Qu le pidan su opinin sobre un problema difcil o un nuevo negocio de la empresa.

11. Que le den la oportunidad de hablar sobre su trabajo en una conferencia profesional importante . 12. Que le ofrezcan la oportunidad de aprender un nuevo sistema, operar nuevo equipo o fomentar de algn modo sus destrezas y conocimientos. 13. Que coloquen su retrato en un lugar prominente como colaborador del mes. 14. Que le pidan que ayude a un compaero que inicia un proyecto. 15. Recibir un reconocimiento de palabra por su trabajo del ms alto directivo en de la empresa en una junta con todo el personal. 16. Que se implante en toda la empresa una solucin que usted propuso. 17. Que un cliente o interesado enve a su jefe una carta de encomio por su trabajo. 18. Que su jefe se ofrezca a hacer equipo con usted en un proyecto importante que se le encarg 19. Recibir un incremento de salario o una nueva prestacin 20. Que lo faculten para tomar decisiones de mayor importancia.
44
COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?

HOJA DE CALIFICACION:
EXTRINSECO 1. 3. 5. 7. 9. 2. 4. 6. 8. 10.
INTRINSECO
11.
13. 15. 17 19.
12.
14. 16. 18. 20.
TOTAL:
TOTAL:
45
BUSQUEDA DE LIDERES PARA DIRIGIR EQUIPOS

Para incrementar la efectividad de nuestros equipos de trabajo, deseamos contratar lderes con talento. Para lo anterior, atentamente le solicitamos que redacte un anuncio de 75 palabras como mximo en el que explique por qu cree usted que sera un lder efectivo. Escriba su anuncio en el espacio inferior para atraer a los equipos que podran contratarlo. No deje de incluir sus aptitudes exclusivas y sus cualidades deseables. La comisin de seleccin quiere escoger al lder nicamente sobre la base de su talento y sus caractersticas, no incluya su nombre, sino un nmero de identificacin, Escoja su nmero con cualquier cifra de cuatro dgitos que pueda recordar con facilidad. Su nmero ser :
46

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LIDERAZGO EFECTIVO

Monroy Asesores S.C.

NORMAS BASICAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL SEMINARIO

LAS CONDICIONES DE LOS RESULTADOS:

2.3 CON QUIEN

3.1 EMPRESA 2. SEPA 3.2 LIDERAZGO

EXPLICACION CONCEPTUAL DEL CUADRO ANTERIOR

ALGUNAS CAUSAS DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.

13. FALTA DE ESPIRITU DE EQUIPO ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO.

Se da cuando se acta por lo que se espera recibir de otros.

Se da cuando se acta por lo que le satisface a uno lo que hace.

TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

TOTAL DE PUNTOS a) b) c) d) SUMA 100 PUNTOS

ESTILO DE MANDO ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4

GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:

Alta preocupacin por la relacin y por la tarea.

Baja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.

Baja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.

PREOCUPACION POR LA TAREA

DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO:

Los modos de mandar y dirigir actuales han cambiado mucho

de los que hasta hace

La realizacin de un proyecto Descubrir nuevas oportunidades o sistemas

para dar mejores soluciones a las

LOS REQUERIMIENTOS PARA SER LIDER:

2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA ALCANZARLOS:

9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS SUBORDINADOS:

GRADO EN QUE SE POSEEN : REQUERIMIENTOS 1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS:

9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS SUBORDINADOS:

LAS ARMAS DEL LIDERAZGO

1. AUTORIDAD JERARQUICA O FORMAL

2. AUTORIDAD TECNICA, EXPERTA O PERICIAL

3. AUTORIDAD PERSONAL O CARISMATICA

EL DESEADO CARISMA DEL LIDER

1.SER ENTUSIASTA E IRRADIAR ENTUSIASMO:

2.TENER RETOS Y TRANSMITIRLOS:

3. NO TEMER ASUMIR RIESGOS: 4. IMPLICARSE EN LA TAREA.

5. HACER QUE LO COMPLICADO PAREZCA SENCILLO:

LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL LIDER

LAS CONDICIONES DEL LIDERAZGO

10. Trabajar, trabajar, trabajar....

PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:

PERSONAL EN ESTE CUADRANTE

VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACION O EMPOWERMENT:

CONTENIDO DE LAS RELACIONES LABORALES

ATENCION AL PERSONAL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

FORMACION Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DE TRABAJO

PRINCIPALES CONCEPTOS ACERCA DE LA DISCIPLINA.

CONCEPTO GENERAL DE DISCIPLINA:

DISCIPLINA: OPORTUNIDAD DE MEJORA

PRINCIPALES CAUSAS DE INDISCIPLINA EN LA EMPRESA:

Falta de informacin o capacitacin.

Falta de Integracin. Falta de motivacin al trabajo. Deficiencias de formacin en valores.

Problemas personales proyectados en el trabajo.

PRINCIPIOS GENERALES PARA LA APLICACIN DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS:

NOMBRE DEL TRABAJADOR: DEPARTAMENTO: TURNO:

FECHA DE ELABORACION: FALTA COMETIDA: FECHA DE LA FALTA:

2. FORMA COMO SE AVERIGUARON:

3. CONSECUENCIAS O DAOS CAUSADOS:

4. MONTO: 5. COMO SE CALCULO:

7. ANTECEDENTES DEL TRABAJADOR:

8. SANCION APLICADA: 9. FUNDAMENTO LEGAL DE LA SANCION:

10. ACCIONES ACORDADAS CON EL TRABAJADOR PARA EVITAR LA RECURRENCIA DE LA FALTA:

FIRMA DEL TRABAJADOR