INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Docente: Emma Ramos Farron

Qu es un departamento?

 DEPARTAMENTALIZACIN

Proceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectan tareas parecidas.
DEPARTAMENTOS DE LNEA

Unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organizacin
DEPARTAMENTOS DE APOYO

Unidades que apoyan a los Departamentos de lnea

DISEO DEPARTAMENTAL
La departamentalizacin constituye una caracterstica fundamental de la estructura organizacional.

La departamentalizacin es una forma de utilizar la cadena jerrquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo.

Enfoque funcional: las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actividades comunes de trabajo; un ejemplo de esto es departamento de contabilidad, compras, finanzas, entre otros.

Enfoque divisional: los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o regin geogrfica comn.

Enfoque matricial: se implementan simultneamente las cadenas jerrquicas funcional y divisional, y se superponen entre si en los mismos departamentos.

Enfoque de equipos: la organizacin crea equipos multifuncionales para cumplir tareas especficas y coordinar grandes departamentos.
Enfoque de redes: la organizacin se convierte en un pequeo centro intermediario conectado electrnicamente a otras organizaciones que desempean funciones vitales para el negocio.

ENFOQUE FUNCIONAL
La departamentalizacin funcional es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes.
En la estructura funcional, las unidades organizacionales se forman de acuerdo con la principal funcin especializada o tcnica. Esta funcin generalmente constituye un aspecto importante para la organizacin.

DIRECCION

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LIMITACIONES FUNCIONAL FUNCIONAL Excelente coordinacin intradepartamental: la facilita el trabajo en cada departamento ya que las personas comparten los mismos conocimientos tcnicos relacionados con el trabajo. Especialidad tcnica Bajos costos administrativos

DE

LA

ESTRUCTURA

Visin de especialista Limitacin de los administradores: gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. Objetivos especficos Visin especfica de cada departamento se orienta hacia si mismo, mientras los objetivos de la organizacin permanecen relegados. Especializacin: los gerentes son especialistas en un rea particular y especifica y no son gerentes generalista capaces de manejar la operacin entera Falta de coordinacin interdepartamental: la integracin es proporcionada por la jerarqua. Rara vez existe cooperacin o comunicacin estrecha entre las fronteras funcionales.

ENFOQUE DIVISIONAL
El enfoque divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales. Cada divisin tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto, servicio o parte de ellos.

ORGANIGRAMA DE EMPRESA MANUFACTURERA DE LA DIVISION DE PRODUCTOS.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
INVESTIGACION Y DESARROLLO

VICEPRESIDENTE
MERCADOTECNIA

VICEPRESIDENTE
PRODUCTO

VICEPRESIDENTE
FINANZAS

GERENTE GENERAL
PRODUCTOS FARMACEUTICOS

GERENTE GENERAL
PRODUCTOS DE PATENTE

GERENTE GENERAL
PRODUCTOS PARA EL CUIDADO PERSONAL

ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS

En la departamentalizacin por productos o servicios, la organizacin forma divisiones en torno de sus productos o servicios. La organizacin se amolda a sus diferentes productos y servicios.

Gerencia General

Gerente Lnea Hogar

Gerente Lnea Belleza

Producto Ayudin

Producto Esponja Verde

Producto Humectantes

Producto Maquillaje

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS

Focalizacin en el producto o servicio: la responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada divisin.

Mejor calidad e innovacin: al concentrarse en un solo producto o lneas de producto, cada divisin produce con mejor calidad o ms innovacin que un departamento que elabora varios productos.

Espritu de equipo: el espritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada lnea de productos, y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa. Gestin mas amplia: cada gerente de divisin aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones, convirtindose en un buen candidato para la direccin general. Autonoma: cada divisin tiene mas independencia en la toma de decisiones y puedes responder mejor a los requerimientos de los clientes.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS

Duplicacin de recursos: los recursos organizacio nales no se comparten.

Foco y limitacin: las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola lnea de productos.

Especializacin del producto:

Los clientes que desean mltiples productos y servicios deben recorrer la diversas divisiones de la organizacin.

Objetivos especficos: cada divisin defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales.

ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES

En la departamentalizacin por clientes, la organizacin se estructura en unidades alrededor de las caractersticas de sus clientes o mercados.

GERENCIA CONTROL DE CALIDAD

ADMINISTRACIN Y FINANZAS

VENTAS
Caballeros

DISTRIBUCION

PRODUCCION

FINANCIACION

Seoras Joven Nio Nia

Liquidacin de mercadera

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES

Enfoque en el cliente: las necesidades especficas de cada tipo de cliente se atienden mejor ya que la organizacin esta totalmente orientada hacia l. Visin extravertida: la focalizacin externa en la clientela hace que la organizacin est ms atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes. Retroalimentacin rpida: las decisiones internas se toman con rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES

Duplicacin de recursos: existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar compartirlos entre las unidades. Complejidad organizacional: los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes.

ESTRUCTURA BASADA EN REA GEOGRFICA

En la departamentalizacin por localizacin geogrfica, la organizacin se estructura en unidades alrededor de la localizacin de sus mercados o clientes.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE RR. HH.

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

MERCADOTEC.

PRODUCCION

FINANZAS

VICEPRESIDENTE AMERICA DEL NORTE

VICEPRESIDENTE USA - CANADA VICEPRESIDENTE MEXICO.

VICEPRESIDENTE AMERICA LATINA

VICEPRESIDENTE EUROPA Y AFRICA

VICEPRESIDENTE BRASIL. VICEPRESIDENTE SUD AMERICA

VICEPRESIDENTE EUROPA VICEPRESIDENTE AFRICA

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN REA GEOGRFICA

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN REA GEOGRFICA

Enfoque en el mercado territorial: cada regin geogrfica esta mejor Duplicacin de recursos: cada atendida. divisin tiene recursos propios y Visin extravertida: el enfoque en existe duplicidad de esfuerzos y el rea geogrfica vuelve mas recursos para evitar compartirlos atenta a la organizacin. entre las unidades. Retroalimentacin rpida: la Complejidad organizacional: los organizacin siente y percibe sistemas internos se deben mejor la reaccin del mercado organizar de diferentes maneras territorial. para servir los diversos segmentos territoriales de mercado

ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS

En la departamentalizacin por procesos, la organizacin se estructura en unidades que acompaan la secuencia de ejecucin de sus principales procesos.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Focalizacin en el proceso: la estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organizacin Cadena de valor: cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos. Costos operacionales: los costos operacionales son relativamente mas bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Coordinacin interdepartamental: ya que en la estructura funcional no existe buena coordinacin entre las diversas unidades organizacionales. Fragmentacin: cada departamento ejecuta una fraccin del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones. Aislamiento de las unidades: existe poca comunicacin y poca cooperacin entre las diversas unidades. Objetivos especficos: cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades. Indefinicin de la responsabilidad general: la fragmentacin dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Especializacin: cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.

ENFOQUE MATRICIAL

El enfoque matricial es la combinacin de la departamentalizacin funcional y divisional en la misma estructura organizacional.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Maximizacin de ventajas y minimizacin de desventajas: la estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. Innovacin y cambio Coordinacin intensiva: Sin informacin solida la estructura matricial difcilmente sobrevivira ya que esta refuerza la comunicacin entre los administradores. Cooperacin: requiere gerentes capaces de cooperar entre si y moderar su poder sobre los subordinados. Especializacin con coordinacin: particularmente indicada cuando la organizacin elabora varios productos o presta varios servicios.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Confusin: al reportarse a 2 jefes diferentes, las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. Conflicto y tensin: cada persona tiene mas de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo Disputa de recursos: debido a que los recursos de cada gerente aumentan y disminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Antagonismo: los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre si. Necesidad de definiciones claras: para hacer un buen funcionamiento de la organizacin, la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, preferiblemente por escrito.

ENFOQUE DE EQUIPOS
El enfoque de redes de equipos permite que la principal caracterstica de la organizacin sea una configuracin predominantemente horizontal. Este enfoque vuelve mas flexible y agiles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo.

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
Los equipos multifuncionales constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y tambin se reportan al lder escogido por el equipo, duplicando el mando.

EQUIPOS PERMANENTES
Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organizacin. Los empleados trabajaban juntos en el mismo local y se subordinan el mismo supervisor.

CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE DE EQUIPOS

Todas las formas tradicionales de organizacin se fundamentan en las funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados regionales respectivamente. La solucin ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades organizacionales para flexibilizar la organizacin y volverla maleable; y asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferencias.

Cada equipo es propietario del proceso como un todo y responde ntegramente por el, ya que sus miembro desempean todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS

Focalizacin externa: la persona focaliza al cliente en la lnea horizontal y no al jefe en la lnea vertical. Necesidad de nueva mentalidad de las personas: el Comunicaciones directas: la organizacin ahorra tiempo rediseo de una estructura por equipos implica una y tiempo debido a la poca necesidad de enviar gran transformacin en la organizacin, cultura y informacin hacia arriba y hacia debajo de la jerarqua mentalidad de las personas involucradas. entre las unidades organizacionales. Necesidad de soporte de staff: Esta funciona mejor Autogestin: los equipos promueve la autogestin de cuando cada equipo tiene todas las los propios empleados especializaciones y la interaccin de habilidades Autosuficiencia: cada grupo debe estar conformado por necesarias para llevar a cabo el proceso. personas con diferentes conocimientos y habilidades Doble subordinacin: cada equipo debe tener un para trabajar juntas y dar auto suficiencia al equipo. lder y, en ocasiones, los miembros del equipo Agilidad: al lograr mayor rapidez en las decisiones, se pueden provenir de otros departamentos regulares reducen los tiempos de los ciclos operacionales. de la organizacin Menores costos administrativos: tiende a compactar a la organizacin, reduciendo as el numero de niveles jerrquicos y disminuyendo los costos administrativos. Compromiso de las personas: las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo y por la satisfaccin del cliente.

ENFOQUE DE REDES
La estructura en red indica que la organizacin separa sus principales funciones en compaas distintas conectadas a travs de una pequea organizacin central.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN RED

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA EN RED

Competitividad global: el enfoque en redes Falta de control local: la administracin no proporciona competitividad en escala global. controla todas las operaciones, ya que depende Flexibilidad de la fuerza laboral: la flexibilidad de contratos, coordinacin, negociacin y se deriva de la capacidad de obtener y contratar mensajes electrnicos para reunir todas las servicios cuando son necesarios. partes. Estructura gil: es el enfoque ms sencillo y Riesgos de perdidas: Existe la posibilidad de plano de todas las formas de organizacin. perder negocios si una organizacin subcontratada falla. Incertidumbre: Existe una alta incertidumbre sobre los servicios contratados. Poca lealtad de los empleados: la organizacin en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas. Necesidad de actualizacin personal: la organizacin debe actualizar y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.

ORGANIZACIONES HIBRIDAS
Las grandes organizaciones tiene una mezcla de formas estructurales, son organizaciones hibridas, ya que adoptan diferentes tipos de departamentalizacin: funcional, divisional, matricial, etc. Las grandes organizaciones casi siempre presentan estructuras hbridas

ORGANIZACIONES VIRTUALES
Con el desarrollo de la moderna tecnologa de la informacin (TI), algunas organizaciones no necesitan oficinas convencionales con empleados, secretarias, salas, mesas, etc. Ya que las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de informacin de la organizacin, a travs de microcomputadores dotados de modem, fax, etc.