CONTROL

But : Mettre en uvre la solution et assurer la prennit de lamlioration

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Define Measure Analyse Improve

Roadmap
Control

Prparer le tableau de gestion du processus

Mettre en uvre la solution

Transfrer et clturer le projet

Documentation du processus Surveillance, Control Charts Plan de rponse

Stratgie dinfluence QxA=E Dployer la solution

Valider lanalyse cots / bnfices Transfrer la responsabilit au Process Owner Diffuser les enseignements dans lentreprise Gestion continue par le Process Owner
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Pourquoi la phase Control?

Introduction

I Amlioration

Avant lamlioration

Mise en uvre russie Temps

Sans mise en place de contrles

Maintenir le processus sous contrle pour garantir la satisfaction permanente du client

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Diagramme de management du processus

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Diagramme de management du processus

Contrle du processus

Un systme de contrle dont le but est de maintenir la performance du processus un niveau qui satisfasse les besoins du client et permette lamlioration continue du processus la fois en termes defficacit et defficience

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Diagramme de management du processus

Un Diagramme de management du processus comporte un process map et une matrice pour vous aider grer le processus en synthtisant : Documentation
Mission et clients du processus Le diagramme de dploiement (carte du processus should be) Qui doit effectuer ces tapes et quand O trouver des consignes plus dtailles Mesures des facteurs cls de performance du processus

Surveillance

Lendroit du processus o les mesures sont prises La personne qui collecte les donnes Comment les mesures sont prises et enregistres (et selon quelles mthodes) Quand les donnes sont collectes (frquence de collecte) Plus un MSA pour garantir lintgrit des donnes

Plan de rponse

Qui doit prendre des actions sur la base des donnes collectes Quelles sont les actions prendre O sont les procdures de dpannage
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Documentation

Diagramme de management du processus Elments cls

Surveillance Plan de rponse
Amlioration du processus / systme
Lorsque le processus est sous contrle, mais nest plus capable de fonctionner plus, il faut lancer un nouveau projet damlioration.

Mthode de saisie Key Output Diagramme Tches cls Measures Surveillance et daffichage des Contrle / rparation donnes de flux de (dtail) Mesures Xs Standards immdiate dploiement cls

Diagramme illustrant les tapes du processus par fonction. Indique les transferts entre les fonctions, et les fonctions charges de chaque tape.

Indique comment, pour chaque tape cl du processus, la tche est effectuer ou indique un document dcrivant ltape.

Identifie, en un mot ou en une phrase, quelles sont les mesures surveiller chaque tape critique. (par exemple, dfauts, en temps voulu, etc.) Commence par les signes vitaux relatifs aux problmes rencontrs

Dcrit, pour chaque mesure, tout objectif important, ainsi que les limites numriques dun processus sil fonctionne bien.

Dcrit comment, pour chaque mesure, les donnes suivies doivent tre enregistres et affiches. (par exemple, liste guide, run chart, diagramme de dispersion, pareto, etc.) Si ncessaire, il dcrit qui doit enregistrer les donnes et comment. Qui Quoi Quand Comment Combien

Analyse sil sagit dune variation de cause commune ou spciale. Vrifie que le processus est sous contrle (dans les limites de contrle) et capable (dans les limites de spcification client).

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Diagramme de management du processus Exemple

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Diagramme de management du processus : Surveillance

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Surveiller le processus
Quest-ce que la surveillance ?

Collecter les bonnes donnes Les afficher de la bonne manire Analyser la reprsentation graphique Prendre des actions

Les bonnes donnes :

Key Output Measure Y Les X cls Les mesures cls pour suivre la ralisation des bnfices

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CEST : 6-8 mesures cls permettant de piloter le processus Couvrant les sorties, le processus et les entres Vu par tous A haute visibilit Annot dexplications Un outil pour hirarchiser les points tudier

Surveiller le processus
Tableau de bord
CE NEST PAS : Systme de reporting de management Couvrant juste les processus La responsabilit de lencadrement uniquement Oubli dans un tiroir ou dossier La rponse tout

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Exemple

Tableau de bord

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Surveiller le processus

Contrle statistique du processus - SPC (Statistical Process Control)

Le contrle statistique du processus consiste utiliser des Control Charts pour suivre et analyser la variation du processus et dterminer si celui-ci est sous contrle
Les Control Charts sont les principaux outils du contrle statistique du processus
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Surveiller le processus
Comprendre la variation

Tout processus affiche un certain degr de variation Connatre les deux types de variation et les implications des diffrentes causes :
Cause commune Cause spciale

Utiliser les outils adquats pour tudier la variation des situations discrtes et continues Connatre utiliser et interprter les run charts et prendre des actions appropries bases sur les tableaux La variation est lune des premires sources dinsatisfation du client
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Surveiller le processus
Les deux types de variation

Type de variation
Cause commune

Caractristiques
Toujours prsente Attendue Prvisible Normale Pas toujours prsente Inattendue Imprvisible Pas normale

Cause spciale

Pour diffrencier les causes communes des causes spciales, il faut utiliser des outils de reprsentation qui affichent la variation dans le temps, tels les Run Charts et 15 Control Charts

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Surveiller le processus
Limite suprieure de contrle

Les diagrammes de variation et de contrle

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Mesure

20

Moyenne

10 Limite infrieure de contrle 0 0 10 20

Ordonnancement temporel de lchantillon

Cause commune ou spciale de variation?

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Profil Courbe

Surveiller le processus
Modles de causes spciales
Conclusion Action Exemple

Drive

8 points conscutifs voire plus du mme ct de la valeur mdiane indiquent la drive dun lment cl du processus.

Dcouvrir en quoi le processus a t diffrent au moment o la drive est survenue.

Augmentation du nombre de rclamations client en raison dun changement de police

Tendances

7 points conscutifs voire plus en augmentation ou en diminution indiquent une tendance.

Dcouvrir en quoi le processus a t diffrent au moment que la tendance est apparue.

Croissance ou diminution du march

Mme valeur

Une suite de 7 points voire plus ayant la mme valeur.

Dcouvrir si loutil de mesure est bloqu.

Temps de cycle mesur au jour le plus proche

La mesure souffre dun faible degr de rsolution

Au-del des limites de contrle

1 point se trouve au del des limites de contrle

Dcouvrir en quoi loutil a t diffrent ce moment particulier

Rupture de courant instantane

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Surveiller le processus

Les diagrammes de variation et contrle

Donne de variation de cause spciale
150 1 Limite de contrle suprieure 3.0SL=134.7

Valeurs individuelles

100

Donnes de variation de cause commune

50 X=31.80 0 0 5 10 LB=0.000

Limite de contrle infrieure 15 20 25

Nombre dobservations

Jours ouvrs conscutifs

Variation de cause commune ou spciale ?

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Limites de contrle

Surveiller le processus
Limites de spcification client

Limites de contrle / limites de spcification

Dfinies sur la base des performances du processus (+/- 3 estimations dcarts types de la moyenne) Vous aident dfinir si votre processus est sous contrle (sans cause spciale de variation)

Dfinies sur la base des informations clients Vous aident dfinir si votre processus gnre des dfauts Indiques sur des histogrammes (non pas sur des Control Charts) Evoluent lorsque vos clients vous le disent! Reprsentent la voix du client

Figurent sur les Control Charts

Evoluent lorsquil survient un changement significatif vrifi du processus Reprsentent la voix du processus

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CONTROL

Surveiller le processus
Control Charts

Lutilisation des Control Charts doit commencer au niveau du management, et non pas dans les ateliers.
- W. Edwards Deming

Le management passe une tape significative lorsquil ne vous demande plus dexpliquer la variation alatoire.
- F Timothy Fuller

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CONTROL
Plan de rponse

Plan de rponse

Un plan de rponse est une mthode documente dcrivant comment un Process Owner / quipe de gestion du processus doit rpondre des conditions hors contrle qui pourraient survenir dans un processus Un bon plan de rponse permettra dassurer une rponse approprie et opportune aux problmes de traitement ds quils surviennent, rduisant ainsi les risques de dfauts impactant le client

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CONTROL

Plan de rponse
Diffrentes stratgies de rponse
Mesures

Causes communes

Cause commune ou spciale ?

Causes spciales

Examiner toute la variation en identifiant les quelques Xs essentiels du processus et des entres

Examiner les donnes prcises lies aux causes spciales

Elaborer des solutions pour les quelques X essentiels du processus et des entres

Elaborer des solutions pour les causes spciales et mettre en uvre si ncessaire
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CONTROL

Plan de rponse
Diffrentes stratgies de rponse
Comment traiter la variation . . .
Causes communes Causes spciales

Causes communes

Ce quest rellement la variation

Causes spciales

Se focaliser sur les changements fondamentaux du processus

Erreur 1 Bidouiller (augmente la variation)

Erreur 2 Ne pas ragir suffisamment (opportunit de prvention rate)

Se focaliser sur linvestigation des causes spciales

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CONTROL
Plan de rponse

Plan de rponse

Fournir un plan de rponse pour chaque X et Y surveill, indiquant : Les actions prcises prendre Le calendrier des actions Le responsable des actions
Mesure X1

Plan de rponse Action Calendrier Responsable

X2

Y
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Cas dtude - GIC

(40 Minutes)
Quoi? Dfinir le format de votre diagramme de management de processus

Diagramme de management de processus

Dfinir les lments cls dun diagramme de management de processus pour votre processus

Comment? De quelle documentation du processus aurez-vous besoin ?

Dure 5 min

Quel processus ? Quel niveau de dtail ? 25 min

Que faut-il surveiller ? - Quelles mesures ? (mesures de sortie, de processus, dentre/ type de donne / cible) - Pour chaque mesure slectionnes, quelle est la priodicit de collecte ? Quelle reprsentation graphique ?

10 min

Quelles sont les mesures de ralisation des bnfices collecter ? Concernant les revues du processus, Qui doit y participer? - Comment devrait tre lordre du jour standard pour ces revues ? Que faut-il faire pour les prparer ?

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Cas dtude - GIC

Diagramme de management de processus

Informations complmentaires
Aprs avoir identifi les causes premires, lquipe a mis en place les solutions suivantes : nouveau formulaire de dclaration de sinistre comportant uniquement les 15 champs critiques, compar aux 25 champs initialement le nouveau formulaire de dclaration de sinistre sera rempli directement par les collaborateurs du centre de service client, et non plus par les gestionnaires de sinistres, plus loin dans le processus. Pour ce faire, les collaborateurs du centre de service client ont suivi une formation. augmenter le pouvoir de dcision des gestionnaires de sinistres hauteur de 10 000 Euros pour viter de transmettre les dossiers aux responsables sinistres pour rien (mise en place dune formation spcifique). une quipe supplmentaire de 10 personnes au sein de ladministration a suivi une formation spcifique pour donner un coup de main lorsque le nombre de sinistres reus par jour dpasse les 100 pendant plus de 4 jours conscutifs. lorsque le formulaire est incomplet, les gestionnaires sont prts appeler le client et demander que les documents leur soient transmis par tlcopie plutt que demander lenvoi des documents par la poste. tous les clients vont dsormais recevoir une carte comportant le numro dappel, pas seulement les clients moyens et VIP. Pour les clients possdant une voiture de marque trangre, GIC a obtenu laccord des fabricants ltranger de prter des voitures dans le cas o la dure de rparation prvue dpasserait les 20 jours.
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CONTROL

Mettre en uvre la solution

CONTROL

Mettre en uvre lamlioration

Planifier la mise en uvre

Renforcer les efforts autour de la stratgie dinfluence

Identifier les ressources Dployer le plan de mise en uvre

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CONTROL

Mettre en uvre lamlioration

Pourquoi adopter une stratgie dinfluence ?

QxA=E
Qualit de la solution x Acceptation par les collaborateurs = Efficacit
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CONTROL

Mettre en uvre lamlioration

6 actions cls pour russir le changement

D
V

Exprimer linsatisfaction avec le status quo Dcrire la vision

Etat actuel

Etat transitoire

Etat amlior / souhait

F R

Appuyer le changement Aligner lentreprise Mettre en uvre le changement

Surmonter les rsistances

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Transfert de responsabilit et clture du projet

CONTROL

Transfert de responsabilit et clture du projet

Se focaliser sur les domaines cls

Communiquer les performances du processus

Grer le processus Valider les bnfices pour le client et lentreprise Recalculer le sigma du processus et documenter les rsultats Transfrer la responsabilit du processus amlior au PO (y compris le plan daccompagnement) Documenter le projet / diffuser des enseignements dans lentreprise

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CONTROL

Transfert de responsabilit et clture du projet

Accompagnement du Process Owner

Objectif : assurer un transfert de responsabilit sans faille Pour ce faire, le Black Belt doit : Transmettre lensemble de la documentation au Process Owner Faire en sorte que le diagramme de management de processus soit compris et correctement utilis par le Process Owner

Former le PO lutilisation des tableaux de bord, plan de rponse, Control Charts,

etc. Faire en sorte que les performances du processus soient passes en revue rgulirement

Faire en sorte que le PO communique la mission et les livrables cls du processus

ses collaborateurs Faire en sorte que lanalyse des performances du processus et du plan de rponse soit partage avec les bonnes personnes

Se mettre daccord avec le PO sur la fin de laccompagnement

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CONTROL

Transfert de responsabilit et clture du projet Opportunits de diffusion

Les opportunits de diffusion sont des enseignements cls tirs de votre projet qui pourraient sappliquer dautres projets similaires ou connexes Diffuser les connaissances du projet au sein de lentreprise permettra aux autres de bnficier des expriences de votre quipe A la fin du projet DMAIC, un effort particulier est apport pour identifier les opportunits de diffusion Efforcez-vous didentifier dautres individus, processus, services et entreprises qui pourraient bnficier de vos connaissances

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Plan de surveillance Plan de mise en uvre
QxA=E
Who What Where When
x

Synthse

Objectif : Assurer la prennit de lamlioration en fdrant lentreprise autour de lamlioration et en mettant en place une surveillance et des revues continues.

Dfinir un plan de surveillance pour maintenir les gains dans la dure

Dfinir un plan de mise en uvre complet intgrant des lments de conduite de projet et de gestion du changement

Capacit du processus Surveiller le processus en accord avec le plan. Tracer des donnes comme preuve que le processus est sous contrle et rpond aux spcifications client
Amlioration continue

Documentation / Standardisation Documenter le processus en utilisant des cartes processus et des procdures pour faire en sorte que la solution devienne partie intgrante du travai au quotidien Mener bien les changements appropris dans le cadre largi des systmes et structures pour fdrer lentreprise autour de lamlioration

Transfert de responsabilit du processus au Process Owner (diagramme de management de processus pour en faciliter le transfert) Le Process Owner doit organiser des revues rgulires du processus, bases sur des tableaux de bord. Le Process Owner doit prendre des mesures correctives lorsque le processus ne rpond pas aux attentes 35 Le processes entre en phase de Process Management = Define, Measure , Operate.

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Rflexion individuelle sur le tollgate CONTROL (5 Minutes)
Quoi?

Tollgate

Comment? Rflchir aux questions cls que vous pouvez poser au BB lors du tollgate de la phase CONTROL pour valuer les rsultats du projet. Lister vos questions dans la section commentaires en bas de cette page

Qui? Chacun

Dure 5 min

Lister les questions cls lies au tollgate

Nota
A la fin de latelier, vous allez devoir partager vos questions avec les autres participants. Lobjectif est de partir avec un outil robuste de conduite de tollgate, ainsi que ltat desprit associ. La russite dun project men par un Black Belt est fonction de la dmarche de remise en question et de lengagement du Process Owner.
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