Francis Balbontn Escorza

Ingeniera Industrial
Localizacin de Plantas
CAPACIDAD DEL SISTEMA
Una parte importante de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se
suministra respecto de la demanda esperada, as se define el concepto colchn de capacidad.


Colchn de capacidad = capacidad demanda promedio
> 0 exceso de capacidad sobre la demanda

< 0 dficit de capacidad sobre la demanda
Lo ideal sera no utilizar colchn de capacidad, pero no se puede debido a las fluctuaciones de la
demanda. Existen 3 estrategias respecto del dimensionamiento del colchn de capacidad:

a) Tratar de NO agotar: Se usa un colchn positivo de capacidad , de tal forma de producir sobre
el pronstico de la demanda promedio y tener cierta capacidad adicional. Esta estrategia es
apropiada cuando existe un mercado expansivo o cuando el costo de construccin y operacin
de la capacidad es bajo respecto del costo que implicara la existencia de faltantes-
Ejemplo: Empresas elctricas generadoras, ya que los apagones no son aceptables.
b) Capacidad acorde al pronstico promedio: La empresa es ms conservadora que en el caso
anterior, ya que existe un nivel de servicio del 50% (50% de faltante, 50% de tener exceso de
capacidad). Esta estrategia se usa cuando el costo o las consecuencias de agotar la capacidad es
aproximadamente igual con el costo del exceso de capacidad (existe un balance entre ambos).
c) Maximizar la utilizacin: Se planea un colchn de capacidad pequeo o negativo para
maximizar la utilizacin de la instalacin. Se usa cuando la capacidad es muy costosa respecto
del agotamiento de inventarios. Ejemplo: refineras, papeleras y otras industrias intensivas en
capital. Estas instalaciones son rentables slo cuando estn usndose a plena capacidad (90 -
100%). En esta estrategia existe la tendencia a maximizar las ganancias a corto plazo, sin
embargo, podra daar la participacin en el mercado a largo plazo sobre todo cuando la
competencia usase colchones ms amplios.

En la planeacin estratgica para las operaciones vemos que una estrategia operacional ayuda a los
directores a definir la funcin de operaciones. Permite especificar que es lo que se desea alcanzar
en las operaciones. Habiendo especificado esta misin se desarrollan polticas que permiten guiar
nuestra planeacin para resolver el problema de la capacidad de las operaciones, de la localizacin
y la distribucin a largo plazo y constituyen guas para el uso de nuestros recursos e instalaciones en
el corto plazo.
MEDIO AMBIENTE DE LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
La capacidad de las operaciones se refiere a la capacidad productiva de una instalacin ; en general se
expresa como un volumen de produccin en un perodo. Los gerentes de operaciones estn
interesados en la capacidad por varias razones. Primero porque desean tener capacidad suficiente para
proveer el tiempo y la cantidad de produccin necesaria para satisfacer la demanda actual y futura
del cliente. Adems la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones, incluyendo la
facilidad o dificultad para programar la produccin y los costos de mantenimiento de la instalacin .
Finalmente, la consecucin de una capacidad es una inversin para la organizacin. Como lo que se
busca es una buena recuperacin de la inversin, los costos y los ingresos derivados de una decisin
sobre capacidad deben de ser evaluados con sumo cuidado.

La necesidad para cuando una empresa toma la decisin de hacer ms de un producto (bien o servicio)
o bien toma la decisin de hacer un nuevo producto, la planeacin de la capacidad y se determina una
necesidad para instalaciones nuevas o en expansin, entonces tienen lugar las actividades de
localizacin y tecnologa de proceso. Si existe demasiada capacidad, es necesario explorar alternativas
para disminuir la capacidad tales como el cierre temporal o an la venta de instalaciones. En tal caso,
puede tener lugar una consolidacin que implique actividades tales como una reubicacin, la
combinacin de tecnologas y el reordenamiento de los equipos y los procesos (distribucin fsica).
RELACIN ENTRE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD Y LOCALIZACIN
A menudo la decisin sobre la capacidad es inseparable de la decisin de localizacin de las
instalaciones. Esta condicin se da por el hecho de que la demanda de muchos servicios depende de
la localizacin del sistema y; por supuesto, la capacidad deseada depende de la demanda por lo tanto
se tiene una relacin circular. Por ejemplo, los bancos comerciales simultneamente hacen crecer la
capacidad y la demanda futura de servicios usando estrategias de ramificacin . La localizacin de
sucursales y las decisiones sobre dimensiones se toman luego que administracin ha considerado
la poblacin de la zona, las densidades y las proyecciones de crecimiento poblacional, localizacin
geogrfica de la competencia, la localizacin geogrfica de los segmentos de mercado, flujos de
transporte (trfico), etc. El aadir una nueva sucursal ofrece grandes ventajas para algunos de los
clientes existentes, y la administracin espera que de igual manera atrae a otra. Evidentemente, esta
decisin afecta a los ingresos, los costos de operacin y a los costos de capital de la empresa.
En el sector pblico, la decisin sobre capacidad implica consideraciones semejantes. Los municipios
deben hacer frente a demandas siempre crecientes de servicios pblicos, a la siempre fuerte presin
para reducir presupuestos y a la necesidad de afrontar las responsabilidades. En consecuencia , los
servicios pblicos han incrementado sus esfuerzos para reordenar los recursos pblicos de manera de
que se pueda incrementar la capacidad de servicios sin incrementar los costos de operacin. Por
ejemplo, los servicios municipales de emergencia incrementan de una manera peridica aadiendo
nuevas estaciones de emergencia. Primero, un anlisis de dispersin geogrfica de la demanda de
servicios se lleva a cabo para tener el crecimiento de la poblacin y los cambios en ella. En seguida,
los funcionarios municipales hacen planes para localizar la nueva estacin de emergencia, tomando en
consideracin las reas de mayor es necesidades y los costos de operacin y e instalacin. An cuando
la capacidad de decisin pueda no significar ingresos directos, los ahorros en el costo para los
ciudadanos pueden ser considerados como una forma de ingresos directos. Los ahorros en los costos
pueden dar como resultado menos obligaciones fiscales o tasas de seguros ms bajas en las zonas con
ms altos niveles de servicios de emergencia.

Las tcnicas de modelacin, juegan en la actualidad un papel de importancia en estos procesos de
planeacin , as se explica como la programacin matemtica se emplea para la obtencin de mayor
eficacia en las ambulancias considerando factores tales como tiempo para llegar a la escena del
siniestro, el tiempo para llegar al hospital, incrementado as, de una manera eficaz la capacidad del
sistema de servicios. Otra forma es mostrar cmo la modelacin matemtica puede determinar tamaos
ptimos de flotas de vehculos y rutas para transportistas comunes. Todos estos ejemplos muestran
cmo los anlisis sistmicos y la planeacin pueden conducir a una eficaz mejora y utilizacin de
capacidad.

DECISIONES DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
Las decisiones de planeacin de la capacidad en general incluyen las actividades siguientes:

1.- Evaluacin de la capacidad existente
2.- Estimaciones de pronsticos de las necesidades futuras de capacidad en un horizonte seleccionado.
3.-Identificacin de modos alternativos para modificar la capacidad.
4.- Evaluacin financiera, econmica y tecnolgica de las alternativas de capacidad.
5.- Seleccin o eleccin de la alternativa de capacidad ms adecuada para llevar a cabo la misin
estratgica.
MEDICIN DE LA CAPACIDAD
Parece ser que para algunas organizaciones la capacidad es fcil de ser medida- SOPROLE se puede
referir a la produccin en litros de leche por ao. La General Motors Corporation puede hablar del
nmero de automviles por ao. Pero que pasa con organizaciones con lneas de productos ms
diversificados? Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clnica
veterinaria?
En parte las respuestas dependen de la diversidad de la mezcla de productos. An cuando la produccin
de la General Motors consista en automviles, camiones y locomotoras, cuando las unidades producidas
son idnticas o casi lo son , es posible seleccionar una unidad comn de medicin como megawatts de
electricidad, toneladas de grava, nmero de automviles o barriles de cerveza. En este caso la capacidad
se mide en unidades de produccin.

Por otra parte , cuando la mezcla de producto est diversificada, es difcil de encontrar una unidad de
produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin , la capacidad puede ser medida en
trminos de medidas de insumo. Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos
del nmero de abogados empleados. Una tienda de trajes a la medida o un taller de reparacin de autos
puede medir su capacidad de acuerdo con las horas disponibles y/o horas mquinas por semana, mes o
bien por ao.

Entonces una estimacin de capacidad puede ser medida en trmino de los insumos o los productos el
proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los
distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla.
UNIDADES DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD OPERACIONAL
ORGANIZACIN UNIDAD DE MEDIDA
Fabricante de automviles Nmero de automviles
Fabricante de conservas Toneladas de alimento
Produccin de cerveza Barriles de cerveza
Productor de acero Toneladas de acero
Compaa de electricidad Mega watts de electricidad
Lneas areas
Hospital
Taller artesanal
Compaa distribuidora

Sala de cine
Restaurante
Oficina recaudadora de impuesto
Universidad
Almacn
Nmero de asientos
Nmero de camas
Horas mquina Horas Hombre
Metros cuadrados de rea de exhibicin o
ventas
Nmero de butacas
Nmero de sillas o mesas
Nmero de contadores
Nmero de estudiantes y profesores
Metros cbicos o cuadrados de
almacenamiento
DEFINICIN DE CAPACIDAD
Es la razn mxima de capacidad productiva o de conversin para la combinacin de productos
existentes en las operaciones de una organizacin. La capacidad incorpora el concepto de tasa
de conversin dentro de un escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede
cambiar la capacidad de las unidades de productos.

A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de las variaciones
cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de fallas
de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y reparaciones o para
realizar ajustes en la maquinaria o hacer cambios en los productos , tambin se necesita
programar las vacaciones. Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia , es posible
observar que la capacidad de una instalacin rara vez puede ser medida en trminos precisos y
las medidas a ser usadas deben de ser interpretadas cuidadosamente.
ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE CAPACIDADES
Los requerimientos de capacidades pueden ser evaluados desde dos puntos de vista: a corto y largo
plazo.

Requerimientos a corto plazo: Los administradores a menudos usan pronsticos de la demanda de
productos para estimar la carga de trabajo a corto plazo que se deba manejar en la instalacin.
Estas estimaciones se obtiene a partir de tcnicas de pronsticos. Al mirar 12 meses hacia el futuro
es posible anticipar los requerimientos de la produccin para los diferentes productos o servicios.
Entonces se pueden comparar los requerimientos con la capacidad existente y detectar cundo se
requieren ajustes a las capacidades.

Requerimientos a largo plazo: Los requerimientos de capacidad a largo plazo son ms difciles de
determinar a causa de la incertidumbre en el conocimiento de la demanda futura de mercado y en
las tecnologas. El hacer pronsticos de cinco o diez aos hacia el futuro es una tarea riesgosa y
difcil. Qu productos y servicios son los que se producirn entonces?. Los productos actuales
pueden ya no existir en el futuro. Evidentemente los requerimientos de capacidad a largo plazo
dependen de los planes de mercadotecnia, del desarrollo de los productos y de los ciclos de vida de
los mismos.



Los cambios que ocurren en la tecnologa de proceso pueden tambin ser anticipados. An si nuestros
productos permanecen sin cambios, los mtodos para generarlos pueden cambiar dramticamente. As
como los requerimientos de capacidad dependen de los planes de mercado y de los pronsticos, la
planeacin de la capacidad depende de los planes de tecnologa y de los pronsticos.

ESTRATEGIAS PARA LA MODIFICACIN DE LA CAPACIDAD

Despus de que la capacidad existente ha sido medida y los requerimientos futuros de capacidad
evaluados, es necesario identificar alternativas para modificar la capacidad.

Respuestas a corto plazo: Para perodos de corto plazo de hasta un ao, la capacidad operacional
bsica del proceso de produccin es de magnitud fija. Las instalaciones en gran escala rara vez inician
o dan trmino a sus actividades como resultado de una prctica peridica mensual o anual. Es posible
sin embargo efectuar ajustes de corto plazo para aumentar o disminuir la capacidad operativa. Qu
ajustes realizar , es algo que depende de si el proceso de produccin primordialmente hace uso
intensivo de mano de obra o de capital, y de si el producto es el tipo que puede acumularse en inventario.

Los procesos con utilizacin intensiva de capital dependen en gran medida de instalaciones fsicas,
maquinarias y equipos para llevar a cabo las operaciones de transformacin. La capacidad operativa de
corto plazo puede modificarse haciendo funcionar las instalaciones a ritmo mayor o menor que el
normal.
Los costos del montaje y puesta en funcionamiento de instalaciones, mantenimiento , abastecimiento
de materias primas, reclutamiento y seleccin de personal, programacin y manejo de inventarios
pueden todos incrementarse con cambios de este tipo en la capacidad operacional.

En los procesos de mano de obra intensiva la capacidad en el corto plazo puede ser modificada al
incorporar o retirar personal o cuando os empleados trabajan tiempo extra o bien que permanezcan
inactivos. Estas alternativas resultan tambin ser costosas, desde que los costos de reclutamiento y el
pago de liquidaciones se tienen que pagar, y puede ser que despus se paguen sueldos mayores, adems
del riesgo de perder habilidades, algunas escasas, pueden incrementar los costos.

Las estrategias actuales para cambiar la capacidad tambin dependen del grado hasta el cual el producto
puede ser almacenado en inventario. Para productos perecederos (alimentos frescos) o sujetos a cambios
radicales de estilos, puede no ser posible contar con inventarios de productos terminados. Estos tambin
resulta cierto para muchas organizaciones de servicios , que ofrecen productos tales como seguros de
proteccin mutua, operaciones de emergencia (bomberos, policas, etc.) y servicios de transporte
mediante taxis. En vez de hacer inventarios, los insumos pueden incrementarse y reducirse
temporalmente por anticipado hasta conocer la demanda. Diversas de las estrategias ms comunes se
resumen en la siguiente tabla:


Ejemplo: Supngase que el pronstico de la demanda a 2 aos futuros es como sigue:

Demanda (unidades/ao) Probabilidad
10000 0,1
12000 0,3
14000 0,5
16000 0,7
18000 0,9
Si es aceptable una probabilidad del 30% de que la demanda exceda la capacidad, la capacidad
requerida = 16000 unidades.

Si slo puede correr un riesgo igual a un 10%, la capacidad requerida =18000 unidades.
Ser necesario asignar un costo al hecho de carecer de capacidad y otro costo al hecho de tener
demasiada capacidad, determinando los valores relativos de ambos costos el nivel apropiado de
capacidad.

Despus de decidir la capacidad requerida, se proyecta la capacidad disponible futura, deduciendo el
desgaste de las instalaciones y otras reducciones a futuro. Se determina la capacidad necesaria como:

Capacidad necesaria = Capacidad requerida - Capacidad disponible

Generacin de alternativas: Debe responder a las tres preguntas claves: Cunto, Cundo y Dnde. Por
lo tanto, debido a las combinaciones posibles es muy complejo analizar uno a uno, ante lo cual se eligen
ciertos criterios como decidir la capacidad, ubicacin u oportunidad para reducir el tamao del
problema y hacerlo ms manejable.

Evaluacin de alternativas: Se deben seleccionar criterios relevantes, los que en general incluyen
costos y beneficios para ello se realizan a distintas capacidades y distintas VAN.

Decisin final: Estas se deben tomar en equipo.
Las decisiones de localizacin implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemtico. La
figura muestra el uso de un sistema estndar estructurado en combinacin con una cobertura
geogrfica. Esto llama la atencin sistemticamente sobre los insumos, adems de que reconoce que
el aspecto geogrfico de la decisin converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales
(nivel macro). Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares
que son evaluados en detalle, antes de que la seleccin final sea hecha.
5.3 FACTORES QUE AFECTAN LA LOCALIZACIN DE INSTALACIONES
Problemas de localizacin de instalaciones.- Se caracteriza por tener
que elegir entre varias alternativas. Otro problema es el distinto criterio
para tomar la decisin, ya que puede ser el costo, rentabilidad, tiempo
de respuesta o mltiples criterios. Por lo tanto, los problemas de
localizacin se clasifican como:

1.-Localizacin de una sola instalacin.- slo se ubica una instalacin
que no tiene interaccin con las dems instalaciones de la compaa.
Este tipo de problema casi siempre tiene mltiples criterios como
costos de mano de obra, clima laboral, impuestos, leyes, etc,. El
problema consiste en considerar criterios de una manera objetiva.
Ejemplo: bodega, hospitales.
2.-Localizacin de mltiples fbricas y bodegas.- en este problema los
costos totales de distribucin y produccin se pueden ver afectados por
la decisin de localizacin. La nueva instalacin afecta los patrones de
embarque y produccin de todas las dems instalaciones. Su solucin es
a travs de la formulacin de una red de plantas de produccin
distribucin utilizando el criterio de disminucin de costos. Ejemplo:
mltiples fbricas, mltiples bodegas.

3.-Localizacin de tiendas competitivas distribuidoras.- aqu la
localizacin influye sobre la rentabilidad que obtiene la tienda, ya que se
ve afectada por la ubicacin relativa de las tiendas competidoras, debido
a que el nivel de ventas se ver afectada por las distancias que el cliente
debe recorrer hasta la nueva localizacin en comparacin con la
ubicacin de la competencia. Por lo tanto, la rentabilidad es funcin de
la ubicacin de la instalacin respecto de su competencia. Ejemplo:
bancos, supermercados, restaurantes.

4.-Localizacin de servicios de emergencia.- aqu el criterio de decisin es
la minimizacin del tiempo de respuesta. Tal como ocurre en los servicios
de ambulancia, bomberos y policas.

As las empresas manufactureras tienden estar en (1) (2), dependiendo si
se trata de una o varias instalaciones. Las tiendas distribuidoras y los
servicios de emergencia caen en (1) cuando existe una sola instalacin,
pero si se trata de varias instalaciones en (3) (4).
5.4.-Modelos de Localizacin
La localizacin de instalaciones investiga dnde ubicar fsicamente un
conjunto de facilidades, de modo de satisfacer las demandas de un grupo de
clientes (Hale & Moberg, 2003), todo esto, sujeto a una serie de restricciones,
para seleccionar un conjunto ptimo de facilidades para instalar en los sitios
candidatos, de modo de optimizar alguna funcin objetivo. Se debe entender el
trmino facilidad en su ms amplio sentido, ya que puede incluir entidades
como hospitales, industrias, colegios, puertos, etc.

Los modelos de localizacin son aplicados a casos especficos, esto es, su
estructura (objetivos, restricciones y variables) depende de cada caso en
estudio. Entonces, no existe un modelos genrico que sea apropiado para todos
los problemas. Por lo que, modelos con distinto objetivo, pueden provocar
diferentes soluciones para el mismo caso en estudio. Ya los autores Brandeau
& Chiu (1989) revisaban 50 problemas de localizacin que haban sido
estudiados, indicando como han sido formulados, su clasificacin y como se
relacionan unos con otros, dando a conocer una serie de objetivos para
optimizar que pueden seguir los modelos.
Entre los modelos ms comunes a utilizar estn:

1.Ponderacin de factores.
2.Anlisis del punto de equilibrio.
3.Centro de gravedad.
4.Mnimax.
5.de transporte.

Ponderacin de Factores
Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos
los factores relacionados con cada alternativa de decisin y derivar una
calificacin compuesta que puede ser usada con fines de comparacin. Esto
lleva al tomador de decisiones a incluir sus propias preferencias (valores) al
decidir la ubicacin, y puede conjugar ambos factores: cualitativos con
cuantitativos.
Los supuestos en los que descansa este modelos son:

seleccin de un sitio para una sola instalacin.
su localizacin no depende de otras instalaciones de la empresa o de
competidores.
los criterios de decisin pueden ser: factores que implican costos o factores
que no implican costos.

Procedimiento para calificar los factores:
preparar una lista de los factores relevantes.
asignar una ponderacin a cada factor para indicar su importancia (las
ponderaciones deben sumar 100%).
asignar una escala comn a cada factor.
calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseada y al modelo
seleccionado.




Modelo Aditivo

=
=
m
i
ij
F
i
W
j
S
1
con j = 1, 2, ..., n i = 1, 2, ..., m
donde:
S
j
: puntaje total para la localizacin j.
w
i
: ponderacin del factor i.
F
ij
: puntaje para el factor i en la localizacin j.
n : nmero de localizaciones.
m : nmero de factores.
Modelo Multiplicativo
[
=
=
n
i
i
W
ij
F
j
S
1
Con j = 1, 2, ..., n
Ejemplo.-Una empresa est evaluando cuatro posibles ubicaciones para una
nueva planta y ha ponderado los factores relevantes como se muestra en la tabla
siguiente:

Ubicacin:
Atlanta
Ubicacin:
Baltimore
Ubicacin:
Chicago
Ubicacin:
Denver
Factores Relevantes Ponderacin
del Factor
Calificacin Calificacin Calificacin Calificacin
Costo de produccin 0.33 50 40 35 30
Oferta de materias primas 0.25 70 80 75 80
Disponibilidad de mano de obra 0.20 55 70 60 45
Costo de la vida 0.05 80 70 40 50
Ambiente 0.02 60 60 60 90
Mercados 0.15 80 90 85 50
Desarrollo.- utilizando el mtodo aditivo se tiene:
S
1
(Atlanta) = 0.33*50+0.25*70+0.20*55+0.05*80+0.02*60+0.15*80 = 62.20
S
2
(Baltimore) = 0.33*40+0.25*80+0.20*70+0.05*70+0.02*60+0.15*90 = 65.40
S
3
(Chicago) = 0.33*35+0.25*75+0.20*60+0.05*40+0.02*60+0.15*85 = 58.25
S
4
(Denver) = 0.33*30+0.25*80+0.20*45+0.05*50+0.02*90+0.15*50 = 50.70
Con base a estos datos y resultados se llega a la conclusin de que Baltimore es la ubicacin preferible.
Anlisis del Punto de Equilibrio

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con
presupuestos limitados, son econmicamente presionadas para controlar
costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de
vista econmico por una estimacin de los costos fijos y variables, luego
graficndolos y pudiendo calcularse su volumen representativo para cada
ubicacin. Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se obtendrn
los mismos ingresos, entonces el mtodo grfico del punto de equilibrio para
la decisin de ubicaciones es el siguiente:

1.determinar todos los costos relevantes que varan con la ubicacin.
2.clasificar los costos de cada ubicacin en costos fijos anuales y costos
variables por unidad.
3.representar los costos asociados con cada ubicacin en una grfica d costo
anual contra volumen anual.
4.seleccionar la localizacin con el menor costo total y con el volumen de
produccin esperado.

Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de
ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hecha con base
en ingresos totales menos costos totales en cada ubicacin, es decir el
beneficio esperado.
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO



$ Ingresos Totales


Costos Totales


$ de equilibrio Costos variables
Costos fijos totales

volumen equilibrio cantidad

Zona de ganancias

Ejemplo:
Las ubicaciones probables en Arica, Iquique y Antofagasta tienen las
estructuras de costos que aparecen en la tabla para un producto que se espera
vender en $ 130.

Localizacin Potencial Costo Fijo/ao Costo variable/unidad
Arica (A) $ 150.000 $ 75
Iquique (B) $ 200.000 $ 50
Antofagasta (C) $ 400.000 $ 25

a.- Encuentre la ubicacin ms econmica si se calcula un volumen de venta
de 6.000 unidades por ao.

b.- Cul es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado en (a)?

c.- Para qu monto de produccin es mejor cada lugar?
Solucin.-
a) Primero se tiene que calcular los costos totales para cada ubicacin:

CT = CF + CV* ventas

Arica : $ 150.000 + 75*6.000 = $ 600.000
Iquique : $ 200.000 + 50*6.000 = $ 500.000
Antofagasta : $ 400.000 + 25*6.000 = $ 550.000
Por lo tanto la ubicacin ms econmica es en Iquique.

b) la utilidad est dada por la siguiente frmula:

U = p* ventas CT

U = $ 130*6.000 $ 500.000 = $ 280.000 al ao.

c) se debe graficar los Costos vs. Cantidad
Punto de Equilibrio
0
200000
400000
600000
800000
1000000
0 2000 4000 6000 8000 10000
Unidades
C
o
s
t
o
s

(
$
)Arica
Iquique
Antofagasta
Del grfico anterior se concluye lo siguiente:
Para volmenes de hasta 2.000 unidades conviene instalar la planta en Arica.
Para volmenes entre 2.000 y 8.000 unidades conviene instalar la planta en Iquique.
Para volmenes sobre 8.000 unidades conviene instalar la planta en Antofagasta.
El anlisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a
situaciones especficas de un producto (o lnea de productos). Si estn
implicados varios productos, los efectos de sus respectivos costos y
volmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este anlisis tambin
presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos
variables permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al
punto de interseccin de dos localizaciones, otros factores pueden influir
ms que los costos.
Modelos de Centro de Gravedad

Este mtodo es una tcnica matemtica utilizada para encontrar la
localizacin de un centro de distribucin que minimice los costos de
distribucin de los productos. El mtodo tiene en cuenta la localizacin de
los clientes, el volumen de artculos transportados y los costos de
transporte, a fin de encontrar la mejor localizacin del centro de
distribucin.
El primer paso en este mtodo es situar las localizaciones posibles en un
sistema de coordenadas y la escala a utilizar es arbitraria, lo que importa es
que las distancias relativas se representen correctamente. Esto puede
hacerse de una forma muy sencilla dibujando una cuadricula en un mapa.
El centro de gravedad vendr determinado por las siguientes relaciones:

=
i
W
i
W
ix
d
X
C

=
i
W
i
W
iy
d
Y
C
Donde:
x
C = coordenada x del centro de gravedad.
y
C = coordenada y del centro de gravedad.
ix
d = coordenada x de la localizacin i.
iy
d = coordenada y de la localizacin i.
i
W = volumen de artculos transportados hacia (o desde) la localizacin i.
En una decisin de localizacin debe considerarse el volumen transportado,
dado que el volumen de contenedores transportados en cada perodo de
tiempo afecta a los costos. El mtodo del centro de gravedad asume que el
costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen
transportado. La localizacin ideal es aquella que minimiza la distancia
ponderada entre el almacn y los destinos finales, donde la distancia se
pondera con el nmero de contenedores transportados.
Ejemplo:
Una cadena posee cuatro sucursales de atencin al pblico situados en Arica,
Antofagasta, Santiago y Concepcin. Actualmente estos centros se sirven
desde un inadecuado y antiguo almacn de distribucin en Antofagasta, lugar
donde se cre la primera tienda de la empresa. En la siguiente tabla se tienen
las demandas de cada centro:
Localizacin del Almacn Demanda (containers / mes)
Arica 2.000
Antofagasta 1.000
Santiago 1.000
Concepcin 2.000
La empresa ha decidido encontrar alguna localizacin central en la que pueda construir un
nuevo almacn de distribucin. En la figura se muestran las localizaciones actuales de las
tiendas en un sistema de coordenadas.
Norte - Sur
Concepcin (350, 8.000)
8.000
centro de gravedad (189, 4.584)
6.000 Santiago (300, 5.500)
Antofagasta (30, 4.000)
4.000
Arica (50, 1.000)
2.000

0 50 100 150 200 250 300 350 400 Este - Oeste
X
La localizacin (189, 4584) que se muestra en la figura con una cruz, es el
centro de gravedad. Poniendo estas coordenadas sobre un mapa, vemos que
corresponde a ??? Como la zona adecuada para establecer la localizacin.

Observacin.- en este mtodo no hay que ser dogmticos, pues bien esta
coordenada resultado puede ser un lugar geogrfico no factible, por lo que
debe someterse a estudio fino o traspasarla al lugar ms cercano posible.
As resolviendo segn el modelo del centro de gravedad se tiene:


189 33 . 188
1000 2000 2000 1000
1000 * 300 2000 * 350 2000 * 50 1000 * 30
~ =
+ + +
+ + +
=
x
C

4584 33 . 4583
1000 2000 2000 1000
1000 * 5500 * 2000 * 8000 2000 * 1000 1000 * 4000
~ =
+ + +
+ +
=
y
C

MODELOS DE LOCALIZACION DE SERVICIOS: MINIMAX

El objetivo planteado es mostrar en forma clara como funciona un modelo
para la localizacin de tiendas al por menor, con un criterio que es el de
maximizar la rentabilidad; para esto se utilizar un ejemplo.

Sabemos que la rentabilidad de un punto en particular depende de la
competencia cercana. Con esto se concluye que la localizacin seleccionada
para las instalaciones se ha convertido en un factor determinante para su
rentabilidad.

El modelo a utilizar para nuestro ejemplo es el desarrollado por Huff, en el
cual cita evidencias de que el tiempo recorrido y el tamao de la tienda
tienen una influencia sobre el comportamiento de los clientes, que puede
ser suficiente para predecir, por s mismo, las preferencias de estos.
MODELO DE BUFF.

Para reflejar el efecto de la competencia en un rea comercial dada, se formula
el siguiente modelo:
Donde:
Nij = nmero de clientes en la regin i que probablemente se desplacen
al punto j
P ij = probabilidad de que un cliente individual de la regin i se desplace al
punto j en la regin i
Sj = tamao de la instalacin en el punto j (metros
2
)
Tij = tiempo que requiere el cliente para desplazarse de la regin i al punto j
A = parmetro que se utiliza para reflejar el efecto del tiempo de recorrido
sobre el comportamiento de compra de los clientes.
(Para utilizar este modelo, primero se divide una regin comercial en zonas de
clientes)
Ejemplo:
Se divide una regin comercial en cuatro zonas de clientes en las cuales se
identifica el nmero de clientes potenciales de cada zona l. Los puntos
competitivos J, existentes en el rea comercial se identifican junto con su
tamao en la Tabla de datos; y el nmero de clientes por zona (C) ,con el
tiempo recorrido por cada persona desde la zona i al punto j (T
ij
) Y el
parmetro que da cuenta del comportamiento del cliente (A), se encuentran
identificados en la Tabla. Con todos los datos obtenidos de las Tablas de
clientes y tiendas, se debe, calcular primero la probabilidad de que un
cliente de la zona i se desplace al punto j (Pij). La Tabla Resultados muestra
la solucin del clculo de las probabilidades, las que multiplicadas por el
nmero de residentes de cada zona da el nmero de clientes potenciales
que ira de la zona residencial 1 a la zona de tienda J.
Modelo de servicio

Datos Tienda:

Tamao tienda j S
j
(m
2
) A
1 345 2
2 400000
3 400000

Datos clientes:

Zona i Cliente
i
C Tiempo de recorrido en (min)
1 i
T
2 i
T
3 i
T
1 134 123 15 10
2 500 10 10 5
3 1500 10 10 15
4 800 15 5 10

Resultados
ij
P

Zona i / tienda J 1 2 3
1 0.000 0.308 0.692
2 0.000 0.200 0.800
3 0.001 0.692 0.308
4 0.000 0.800 0.200
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
692 . 0
2
10
400000
2
15
400000
2
123
345
2
10
400000
13
308 . 0
2
10
400000
2
15
400000
2
123
345
2
15
400000
12
00 . 0
6
10 * 9 . 3
2
10
400000
2
15
400000
2
123
345
2
123
345
11
=
+ +
=
=
+ +
=
~

=
+ +
=
|
.
|

\
|
|
.
|

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|
|
.
|

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|
|
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|

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|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
P
P
P
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
800 . 0
2
5
400000
2
10
400000
2
10
345
2
5
400000
23
200 . 0
2
5
400000
2
10
400000
2
10
345
2
10
400000
22
00 . 0
4
10 * 72 . 1
2
5
400000
2
10
400000
2
10
345
2
10
345
21
=
+ +
=
=
+ +
=
~

=
+ +
=
|
.
|

\
|
|
.
|

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|
|
.
|

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|
|
.
|

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|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
P
P
P
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
308 . 0
2
15
400000
2
10
400000
2
10
345
2
15
400000
33
692 . 0
2
15
400000
2
10
400000
2
10
345
2
15
400000
32
001 . 0
2
15
400000
2
10
400000
2
10
345
2
10
345
31
=
+ +
=
=
+ +
=
=
+ +
=
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

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|
|
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|

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|
|
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|

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|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
P
P
P
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
( )
( ) ( ) ( )
200 . 0
2
10
400000
2
5
400000
2
15
345
2
10
400000
43
800 . 0
2
10
400000
2
5
400000
2
15
345
2
5
400000
42
000 . 0
2
10
400000
2
5
400000
2
15
345
2
15
345
41
=
+ +
=
=
+ +
=
=
+ +
=
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

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|
|
.
|

\
|
|
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|

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|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
|
.
|

\
|
P
P
P
Resultado de Nij:


Zona i/tienda j 1 2 3
1 0 380 854
2 0 100 400
3 1 1038 461
4 0 640 160
Total 1 2157 1875

MODELO DE TRANSPORTE

El transporte no aade valor a un producto ms que la disponibilidad, sin
embargo los costos de transporte de materias primas y productos terminados
son regularmente significativos y merecen un anlisis especial. Antes de decidir
el lugar de ubicacin de una planta la administracin puede desear saber
cuales plantas sern usadas para producir qu cantidades y cul ser la
distribucin de los almacenes a los que ser enviada la produccin.

Si el problema de ubicacin puede ser formulado como un problema de
reduccin del costo de transporte, sujeto a la necesidad de satisfacer los
requerimientos de oferta y demanda, la programacin lineal de transporte
puede ser muy til. El modelo de transporte es una variacin del modelo
estndar de programacin lineal.
En estricto rigor, el modelo de transporte busca determinar el mejor plan de
envos desde uno o ms centros de oferta (produccin de algn producto)
hacia los centros de consumo (demanda por dicho producto), es as, que se
cuenta con la siguiente informacin:

Nivel de oferta en cada origen y cantidad de demanda en cada destino.
El costo de transporte unitario de la mercadera entre las fuentes y los
destinos.
Un supuesto fuerte es que existe una nica mercadera o producto.
La oferta total debe ser igual a la demanda total
Si la demanda es mayor que la oferta, debe crearse una oferta ficticia y
asignar un costo de transporte cero para que el exceso de demanda sea
satisfecho.
Si la oferta es mayor que la demanda debe crearse una demanda ficticia y
asignar un costo de transporte de cero para que el exceso de oferta sea
absorbido.

Hay que tener presente que cada destino puede absorber, a travs de su
demanda, la produccin de los distintos orgenes, por lo cual, el objetivo
principal es determinar la cantidad ptima que se debe enviar desde cada
origen a cada destino, de manera tal que el costo total de transporte sea
mnimo.

La siguiente figura representa el modelo de transporte como una red con m
centros de oferta, que tienen que surtir a n centros de consumo, dnde cada
nodo representa un origen o destino y los arcos indican una conexin entre un
origen y destino indica que se puede transportar un producto.
1
n
j
2
1
m
i
2
m Centros de
Oferta
(Origen)
n Centros de
Demanda
(Destino)
C
ij
, X
ij
C
11
, X
11
C
mn
, X
mn
C
22
, X
22
C
i2
, X
i2
C
i1
, X
i1
C
in
, X
in
C
mj
, X
mj
a
1
a
m
a
i
a
2
b
n
b
j
b
2
b
1
Donde:

i
a
: Capacidad de oferta del origen i
j
b
: Demanda del centro de consumo i
ij
C : Costo de enviar una unidad de producto del origen i al destino j
ij
X : Cantidad de productos a enviar desde el origen i al centro de consumo j

El problema se reduce a determinar cuantas unidades de producto deben enviarse
desde el origen i al centro de consumo j, tal que se minimicen los costos de
transporte, se satisfaga la demanda del centro de consumo j y no se exceda la
capacidad de oferta del origen i.