Material de Apoio - Estratégia Empresarial - 2009 - Maka

MBA
Executivo
MBA – GESTÃO EMPRESARIAL

MBA
Executivo
Estratégia Empresarial
Prof. Cláudio MAKArovsky

mestremaka@uol.com.br
www.makarovsky.zip.net
Área de atuação
• Trinta anos no mercado de Instrumentação

Industrial, Sistemas Digitais e Controle de
Processos na Implantação e Gestão de novas
unidades de negócios.
• Gerente Geral –Dresser Inds. e Com. Ltda.
FORMAÇÃO ACADÊMICA
• Engenheiro Químico - E.S.Q. Oswaldo Cruz - 1980

• Engenheiro de Segurança do Trabalho - E.S.Q.
Oswaldo Cruz – 1981
• Pós graduação em Gestão Estratégica de Negócios –
UNISO-1999
• MBA-Finanças Empresariais FGV-2005
• Empreendedorismo-Babson College-Wellesley-
Mass-USA 2005
Outros Cursos
• Trainer e Practitioner em PNL –Actius

2007
• Consultative Seling-USA-2007
• Strategic seling-USA-2005
• APG-Amana-Key-2004
• Criatégia- ILACE-2000
Outras Atividades
• Vice-Presidente Regional da Abimaq/Sindimac.
• Professor de Finanças do MBA Executivo Jr. - FGV .
• Professor de Estratégia Empresarial e Workshop de
Planos de Negócios na ESAMC
• Professor de Negociação Empresarial e Gestão de
Vendas- MBA UNISO
• Autor dos Cursos :
– “Oratória de Resultados” e
– “Aprovando Projetos de Automação com Bases
Financeiras”.
• Instrutor do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo
&Gás
• Ex-Professor - FEI e E.S.Q. Oswaldo Cruz
Apresentação Pessoal MBA
Executivo
Nome
Atividade atual
Projeto de carreira
Expectativas com o módulo
índice
Agenda Inicial MBA
Executivo
Apresentação pessoal e expectativas
Apresentação do Programa
Bibliografia
Sistema de Avaliação
índice
MBA
Executivo
MÓDULO A
•Apresentação
• Stakeholders
• Declarações institucionais
índice
Índice MBA
Executivo
Módulo A 13/06-Apresentação / Stakeholders /Declarações Institucionais

Módulo B 13/06- Processo de Gestão Estratégica
Módulo C 20/06-Análise Setorial
Módulo D 20/06-Estratégias Genéricas
Módulo E 27/06-Grupos Estratégicos
Módulo F 27/06-Estratégias Corporativas
Módulo G 04/07-RBV – Resource Based View
Módulo H 04/07-Formulação Estratégica
M. Extra 04/07- A estrtégia do Oceano Azul
Prova 11/07
Bibliografia MBA
Executivo
Bibliografia básica:
Wright, P., Kroll. M.J. Parnell. J. Administração estratégica.

São Paulo. Atlas. 2000.
Porter, M. Estratégia Competitiva Rio de Janeiro Ed. Campus

1986 362 pgs
índice
MBA
Executivo
Introdução
MBA
Executivo
índice
Em qual dos seguintes setores da economia brasileira você
investiria US$ 1 milhão em 1980 para capitalizar até 1994?
Alimentos Informática
Automobilístico Madeira / Móveis
Autopeças Máquinas / Equipamentos
Bebidas e Fumo Material de Transporte
Comércio Atacadista Metalurgia
Comércio Varejista Mineração
Comunicações Minerais não metálicos
Confecções Papel e Celulose
Construção civil Plásticos e Borracha
Construção Pesada Química e Petroquímica
Distribuição de Petróleo Serviços de Transporte
Eletrônica Siderurgia
Farmacêutica Supermercados
Higiene e Limpeza Têxtil
RPL (retorno sobre o patrimônio líquido), 1980-1994
Setores 1980 1993 1994 Média Desvio
Siderurgia 4.10 2.10 4.30 -0.98 4.61
Informática n.d. -1.10 35.80 2.86 23.67
Construção civil 4.40 4.0 5.20 5.51 2.58
Metalurgia 22.00 2.20 0.80 5.51 6.82
Máquinas/equipamentos 9.10 2.20 4.80 5.85 5.34
Material de transporte 4.80 2.40 n.d. 5.95 4.18
Madeira/ móveis 20.20 3.20 n.d. 6.30 6.45
Comunicações 5.20 n.d n.d 6.88 5.95
Automobilístico 14.70 5.30 17.50 7.94 13.05
Química e petroquímica 19.40 0.90 11.70 9.03 6.52
Comércio varejista 20.20 5.70 16.30 9.11 7.91
Alimentos 11.60 1.10 8.00 9.14 5.40
Supermercados 20.20 4.90 n.d. 9.96 6.75
Têxtil 20.90 3.30 13.90 10.21 7.61
Higiene e limpeza 12.70 6.90 23.10 10.35 6.82
Mineração 9.10 8.30 6.20 11.07 5.37
Distribuição de petróleo 18.00 8.50 n.d. 11.52 6.11
Construção pesada 52.00 4.90 n.d. 11.73 12.74
Comércio Atacadista 16.20 4.00 21.30 11.79 9.98
Eletrônica 20.60 11.20 14.60 12.33 10.51
Bebidas e fumo 11.10 14.40 12.00 12.77 4.04
Autopeças 9.80 n.d. n.d. 12.84 3.27
Média
Estratégia Empresarial 15.61 4.62 13.21 8.27 7.63
Setor: Bebidas e Fumo, 1993
Empresa) Lucro P. Líquido Rentabilidade
(em US$ milhões) (em US$ milhões) (Retorno em %)
Vonpar (RS) -15.1 69.4 -21.8%

Rio de Janeiro (RJ -9.1 104.9 -8.7%
Cibeb (BA) -3.7 76.8 -4.8%
Antarctica RJ (RJ) 3.3 356.5 0.9%
Perma (RJ) 2.1 58.9 3.6%
Souza Cruz (RJ) 87.9 1512.6 5.8%
Antarctica Polar (RS) 10.6 170.5 6.2%
Spal (SP) 31.3 290.2 10.8%
Antarctica Paulista (SP) 127.3 1170.8 10.9%
Antarctica Nordeste (BA) 32.5 296.4 11.0%
Brahma (RJ) 139.6 1087.1 12.8%
Antarctica Niger (SP) 15.7 120.1 13.1%
Refrescos Ipiranga (SP) 9.4 60.3 15.6%
Antarctica da Amazônia (AM) 13.2 75.9 17.4%
Heublein (SP) 16.1 61.8 26.1%
Kaiser Brasil (SP) 53.2 203.6 26.1%
SKOL-Caracu (RJ) 60.6 153.7 39.4%
Schincariol (SP) 43.5 95.7 45.5%
Universal Leaf (RS) 72.7 114.2 63.7%
Rentabilidade Média 14.4%
Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo
(1993)
70,0%
63,70%
60,0%
50,0% 45,50%
39,40%
40,0%
30,0% 26,10% 26,10%
20,0% 15,60%
14,4% 12,80%
9,51%
média 10,0% 6,20%
0,0%
-4,80%
-10,0% -8,70%
-20,0%
-21,80%
-30,0%
Universal Leaf
Kaiser
Skol-Caracu
Vompar
Polar
Cibeb
Heublein
Schincariol
RJ Refr.
Refr. Ipiranga
Antártica
Brahma
Introdução à Estratégia Empresarial
Padrões de desempenho
1. POR QUE UM SETOR INDUSTRIAL É MAIS
LUCRATIVO DO QUE OUTRO?
2. DADO UM SETOR INDUSTRIAL, POR QUE

ALGUNS GRUPOS DE EMPRESAS SÃO MAIS
LUCRATIVOS DO QUE OUTROS?
3. DADOS UM SETOR INDUSTRIAL E UM GRUPO

DE EMPRESAS, POR QUE UMA EMPRESA É
MAIS LUCRATIVA DO QUE OUTRA?
PO EMP X
GRU
EMP Y
SET IND A SET IND B ROI
Há cinco tipos de empresas:
As que fazem as coisas acontecerem …

As que acham que podem fazer as coisas acontecerem …
As que observam as coisas acontecerem …
As que administram o que aconteceu …

As que não sabem que algo tenha acontecido.
Introdução à Estratégia Empresarial
Fatores influentes sobre o desempenho
Estrutura e
Ambiente
Processos Organizacionais
competitivo
Desempenho
Estratégias competitivas
Estratégias colaborativas ?
MBA
Executivo
ALGUMAS IDÉIAS ...
"Se queremos progredir,

não devemos repetir a
história,
mas fazer uma história nova."
Mahatma Gandhi
índice
MBA
Executivo
UM CONCEITO ...
“A VERDADEIRA VIAGEM DE
DESCOBERTA
NÃO CONSISTE EM SAIR À PROCURA
DE NOVAS PAISAGENS,
MAS EM POSSUIR NOVOS OLHOS.”
Proust
índice
MBA
Executivo
CLIENTE
“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO
NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É
QUE DEPENDEMOS DELE.
ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A

SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE
INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.
NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE

NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVI-
LO.”
MAHATMA GHANDI
índice
MBA
Executivo
O FATOR HUMANO ...
“A maneira de gerenciar as pessoas
será uma das mais significantes
vantagens competitivas que uma
empresa poderá ter, porque as
vantagens competitivas tradicionais
desapareceram.”
Dr. Edward E. Lawler
(Center for Effective Organizations)
índice
MBA
Executivo
Stakeholders
índice
MBA
Executivo
Stakeholders
Melhor tradução: “Pilares”
índice
Stakeholders MBA
Executivo
Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo
Público em geral Oportunidades de trabalho, Participação em

projetos sociais, respeito ao meio ambiente etc
Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro

razoáveis (preços)
Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e
remuneração justa
Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual
de juros e capital
Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa,
remuneração
Acionistas Retorno sobre seus investimentos
Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de

processos, satisfação geral dos Stakeholders
Distribuidores Relação de longo prazo, e margem de lucro
razoáveis (preço)
índice
O que é Sucesso para uma Empresa?
 Lucro
 Clientes Fiéis
 Equipe motivada e capacitada
 Tecnologia atualizada
 Imagem positiva
 Fornecedores parceiros
 Qualidade total
 Produtividade
 Competividade
MBA
Executivo
Stakeholders
Objetivos gerais conflitantes !!!
índice
MBA
Executivo
Declarações institucionais
índice
MBA
Executivo
Missão:
Expressão da natureza do negócio da
organização, bem como de seus âmbito e
forma de atuação. É a razão de ser de uma
organização.
índice
Missão Institucional
• Fazer o quê? ( Qual é o nosso negócio? )
• Para quem? ( Quem é o nosso cliente? )
• Onde? ( Base, prioridade, segmentação )
• Como? ( Qual é o desafio, o diferencial )
• Com que finalidade? ( Quais são os grupos de interesse )

MBA
Executivo
Missão - Exemplos
3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.
HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar

da humanidade.
MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.
NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas

que os ricos.
WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
índice
Exemplos de Missão
Mc Donald’s
“ Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem
servida, a preço acessível”.
"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num
ambiente limpo e agradável”.
IBM
“ Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os
clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços,
Software, Produtos ( HW ) e Tecnologia.”
Microsoft
“ Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com

programas da Microsoft ”.
Exemplos de Missão
Citibank
"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde
for possível fazê-lo de forma legal e rentável“.
Pepsi Co.
"Derrotar a Coca-Cola“.
Honda
"Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“.
Ford
“Atender às necessidades de transporte de clientes,
aprimorando os produtos e serviços, prosperando como
empresa e propiciando retorno aos acionistas”.
Exemplos de Missão
GM
"Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos
clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos
empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso
êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu
investimento“.
DuPont
“Fazer os melhores produtos através da química e servir a um
diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de
ponta proporciona a principal vantagem competitiva”.
BNDES
“Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do

país”.
MBA
Executivo
Negócio:
É o entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente.
índice
Qual é o negócio da empresa?
MBA
Executivo
VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO
A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de

revestimentos
A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de

comunicação
A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de

moda
A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de
turismo e lazer
índice
Exemplo da Nike MBA
Executivo
• “Tênis não é nada na Nike”. Este é o título

da reportagem da revista EXAME de
novembro de 1996, onde Philip Knight,
fundador da Nike, afirma que não vende
calçados esportivos; que o seu negócio é
vender atitude. Daí o famoso slogan “Just
do it”.
índice
Exemplos diversos MBA
Executivo
Empresa Negócio
FEDEX Paz de espírito
BMW Prazer em dirigir
Arezzo Moda
Natura Beleza
Tam Voar com estilo
GM Pessoas em movimento
índice
MBA
Executivo
Valores:
Convicções claras e fundamentais que a
organização defende e adota como guias para a
gestão do seu negócio (crenças e posturas
éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e
não importante). Em síntese, são as regras de
conduta a serem seguidas pela organização no
cumprimento de sua missão, devendo ser
explícitos, éticos e compartilhados por todos os
seus membros.
índice
MBA
Executivo
VALORES
Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante, que, após definidos, ajudam a
organização a saber se a visão de futuro está na direção
adequada. Caso os valores não sejam observados, a
empresa pode criar uma visão que não seja ética.
• Os valores devem orientar as ações
• Devem ser compatíveis com a visão da empresa
• Toda a empresa deve tomar conhecimento
índice
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS MBA
Executivo
MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre
nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua
índice
MBA
Executivo
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
SONY
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual a criatividade
WALT DISNEY
Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney
índice
MBA
Executivo
Visão:
É a explicitação do que se visualiza para a
empresa. É um “sonho com data para
acontecer”.
índice
Visão de Futuro MBA
Executivo
Visão do futuro é a imagem viva de um estado

futuro ambicioso e desejável, relacionado com a
máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas
devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão
de futuro:
índice
Visão de Futuro MBA
Executivo
• O que a empresa deseja se tornar?

• O que a empresa quer que as pessoas
entendam como resultado do trabalho?
• De que modo a visão representa os
interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
• Qual o papel de cada pessoa na visão de
futuro?
índice
MBA
Executivo
VISÃO
COMPONENTES:
O que somos ? Missão
No que acreditamos ? Valores
O que queremos ser ? Objetivos
FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
índice
MBA
Executivo
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
● A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido

oficialmente pela gestão do empreendimento para
direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do
negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO
IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos
gestores, em todas as suas ações
índice
MBA
Executivo
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
● RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no

presente (que é confortável), evoluindo para o que se
acredita que poderá, no futuro, representar a melhor
expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do
negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no
“querer” e não no “poder”
índice
MBA
Executivo
DICAS PARA DEFINIR A VISÃO DE FUTURO
A visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em

consultas a colaboradores, na busca de Informações.
É importante que os líderes compartilhem a visão com seus seguidores,
formando a Comunidade de Visão.
A visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a
criar algo que valha a pena.
É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que
se deseja alcançar.
índice
Pirâmide Empresarial
Níveis de Informação e Decisão
Nível
Estratégico
Alta Direção
Nível Tático
Gerência
Nível Operacional
Supervisor e Executantes
Pirâmide Empresarial
Níveis de Informação e Decisão
Decisões geram atos cujo efeito é duradouro

(longo prazo) e mais difícil de inverter .
Nível de informação
=> macro, contemplando a empresa como um
todo, ou seja, meio ambiente interno e/ou
externo.
Exemplos:
• construção de uma nova fábrica
• instalação de nova linha de produção
• abertura de novos mercados
• desenvolvimento de novos produtos.
Exercício
MBA
Executivo
• Leitura do artigo
– Missão e Visão organizacional: orientações para a sua
concepção.
• Em duplas, escrever a missão, visão e valores da

empresa:
– Farmácia S.A, fabricante de remédios genéricos de
uso contínuo de baixo custo.
MBA
Executivo
MÓDULO B
•O processo de Gestão
Estratégica
índice
MBA
Executivo
MÓDULO B
•O processo de Gestão
Estratégica
MBA
Executivo
Estabelecimento da missão
Estudar a missão da organização é

uma das tarefas mais importantes
no desenvolvimento de um plano
estratégico
A missão define algumas variáveis
importantes a tratar no processo de
planejamento.
MBA
Executivo
Explicita por que a organização existe e

qual a sua contribuição para o ambiente.
É a primeira diretriz estratégica a ser tratada
e requer como características
fundamentais:
MBA
Executivo
a.Ser suficiente simples e clara para ser

entendida tanto para clientes como
colaboradores, fornecedores, etc.
 Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja,

não se altera a missão de uma organização
com freqüência
MBA
Executivo
Basicamente, deveria responder às seguintes
perguntas:
• Quais produtos, serviços estaria colocando

no mercado?
• Que atividades a organização se propõe a
desenvolver no ambiente
• Quem é o seu cliente?
• Em que mercado atua?
• Qual o benefício auferido pelo proprietário?
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
Preparação
MBA
Executivo
• Atividades de Aprendizado:
• - - Dois alunos serão sorteados para apresentar oralmente a sua
preparação prévia para a aula
• - Todos os alunos deverão entregar a resolução dos exercícios
propostos na preparação prévia
• Preparação Prévia:
• -visitar o site www.odebrecht.com.br e leia a TEO.
– Quais os objetivos da Odebrecht para 2010?
• - Leitura prévia do capítulo 1 do livro do livro Wright (bibliografia
básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
• - Responda as questões abaixo e entregue ao professor
• 1 – Explique a diferença entre uma estratégia pretendida e uma
estratégia realizada. Relate um exemplo de uma empresa cuja
estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original pretendida
• 2 – Como pode o entendimento da administração estratégica trazer
benefícios para sua carreira?.
MBA
Executivo
Objetivo empresarial: Lucro e sobrevivência.
Através da satisfação dos Stakeholders:
Clientes, funcionários, público em geral,

fornecedores, intermediários, credores, acionistas.
índice
OBJETIVOS MBA
Executivo
ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS
FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA,
EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da

operação)
(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
índice
MBA
Executivo
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS

QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA
E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(balizadores, limitações)
índice
MBA
Executivo
ESTRATÉGIA
UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE
AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER
VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
(forma pela qual a organização pretende competir e crescer

para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
índice
MBA
Executivo
AÇÕES ESTRATÉGICAS
AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O
APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E
POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO
DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES
(ações que, se implementadas de modo adequado,

fazem com que as estratégias se materializem)
índice
MBA
Executivo
PALAVRAS-CHAVE
OBJETIVO ATINGIR
DIRETRIZ OBEDECER
ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR
índice
MBA
Executivo
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O
DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI
CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS
OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO
NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES
OBJETIVOS
Michael E. Porter
índice
MBA
RODA DA ESTRATÉGIA Executivo
(Michael E. Porter)
COMPETITIVA
LINHA DE MERCADOS -
PRODUTOS ALVO
FINANÇAS
MARKETING
E CONTROLE OBJETIVOS
Objetivos
Definição para o
do modo crescimento
PESQUISA E como a da rentabilidade,
DESENVOLVIMENTO
VENDAS
empresa parcela de
irá mercado, resposta
competir
social, etc.
COMPRAS DISTRIBUIÇÃO
MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO
índice
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA MBA
Executivo
(Michael E. Porter)
POTENCIALIDADES AMEAÇAS E
E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES
DA EMPRESA DA INDÚSTRIA
FATORES ESTRATÉGIA FATORES

INTERNOS À EXTERNOS À
EMPRESA COMPETITIVA EMPRESA
DIRETRIZES DOS
EXPECTATIVAS
ACIONISTAS E
DOS CLIENTES
DA ALTA
E DA SOCIEDADE
ADMINISTRAÇÃO
índice
MBA
Planejamento Estratégico Executivo
Processo que, seguindo uma metodologia, permite

estabelecer, para a organização como um todo,
orientações amplas de atuação, objetivos a serem
alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem,
como base, a análise sistemática das
ameaças/oportunidades do ambiente externo e as
vulnerabilidades/potencialidades internas da
organização, sempre tendo em mente a missão
assumida.
índice
IMPORTÂNCIA DO
MBA
Executivo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
● O crescimento da empresa faz crescer a
complexidade de seus processos, o que exige um
maior número de decisões de longo-prazo e de longo
alcance (que implicam investimentos)
● A escassez de recursos obriga a opções e renúncias,

buscando a melhor relação custo-benefício
dos investimentos
● O crescimento da competição exige a renovação

do “espírito empreendedor” dos primeiros dias
da empresa
índice
Responsáveis pelo Planejamento
MBA
Executivo
Estratégico
Alta Gerência Planejamento Longo

Estratégico Prazo
Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem

como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
índice
Responsáveis pelo Planejamento MBA
Executivo
Tático
Alta Gerência Planejamento
Estratégico
Média Planejamento Médio

Gerência Tático Prazo
Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas

de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
índice
Responsáveis pelo Planejamento
MBA
Executivo
Operacional
Alta Planejamento
Gerência Estratégico
Média Planejamento
Gerência Tático
Gerência de Planejamento Curto

linha Operacional Prazo
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais

ao longo de um curto intervalo de tempo.
índice
Um Processo contínuo…. MBA
Executivo
Estratégia Pretendida
“Quase sempre diferem”
Estratégia Realizada
índice
MBA
Executivo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
“LEARNING PROCESS”
• INTEGRATIVO
• PARTICIPATIVO
• INTERATIVO
índice
MBA
Executivo
PORÉM....
PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO

DA NATUREZA HUMANA!
MAS....
É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
índice
O processo de
Gestão estratégica
Análise da situação atual
 A análise ( ou diagnóstico) da situação
estratégica é o ponto de partida para a
elaboração do plano estratégico de uma
organização.
 O diagnóstico deve focalizar cinco

elementos: objetivos e metas, clientes e
mercados, produtos e serviços, vantagens
competitivas e desempenho.
Análise da situação
estratégica atual
Missão, Clientes
Produtos Vantagens
Negócio e E desempenho
E serviços competitivas
Visão mercados
Cinco focos da análise da situação estratégica atual

Análise ambiental
Após definir a missão, o segundo componente do

processo é a análise do ambiente externo,
procurando identificar situações de ameaças e
oportunidades.
 O objetivo maior da análise ambiental é identificar

situações que podem se transformar ou já são
ameaças, bem como, levantar situações que
indicam oportunidades para a empresa.
•
Ambiente externo de uma organização
Análise interna
A empresa deve avaliar sua situação

interna, identificando possíveis pontos
fortes e fracos das principais áreas.
A análise interna, identifica aqueles

pontos em que a empresa tem força e
aqueles nos quais ela é vulnerável.
Ameaças e oportunidades
 Quando se combinam os pontos fortes

de uma empresa com situações
favoráveis do ambiente externo, tem-
se uma oportunidade.
 Se a empresa, por exemplo, tem
empregados motivados
(ambiente interno – ponto forte) e o
mercado identifica no produto que ela
oferece um padrão de qualidade que
favorece o aumento do consumo
(ambiente externo – situação
favorável), estamos diante de uma
oportunidade.
Se, por outro lado , temos um mau
atendimento por parte da empresa (ambiente
interno – ponto fraco) e os concorrentes
oferecem produtos que são percebidos pelos
clientes como de melhor qualidade que os da
empresa
(ambiente externo – situação

desfavorável),
temos uma ameaça.
A ameaça, portanto, é a combinação de
pontos fracos e de situações desfavoráveis.
 As principais formas de
identificar pontos fortes e
fracos são três:
• estudo das áreas funcionais,
• estudo do desempenho e
• benchmarking.
 Uma forma de identificar pontos fortes e
fracos consiste em estudar as principais
áreas funcionais da organização
( marketing, produção e operações,
recursos humanos, finanças).
 A avaliação pode ser feita por meio de
processos sistemáticos de levantamento de

informações, consulta a funcionários e
executivos, e pesquisas de opiniões dos
clientes
Alongamento:analise sua empresa
Estudo do desempenho
 O estudo do desempenho da organização
concentra-se nos resultados obtidos até o
presente. Dois objetivos desse estudo
são:
c. Compreender a evolução do desempenho

da organização, do passado para o
presente: esta melhorando ou piorando?
d. Fazer projeções sobre o desempenho
futuro da organização: vai melhorar ou
piorar?
Benchmarking
 É a técnica por meio da qual a

organização compara seu desempenho
com o da outra. Por meio do
benchmarking, uma organização
procura imitar outras organizações, do
mesmo ramo de negócios ou de outros,
que façam algo de maneira
particularmente bem-feita.
 A idéia central da técnica do benchmarking é a busca
das melhores práticas da administração, como forma de
identificar e ganhar vantagens competitivas.
 As melhores práticas podem ser encontradas nos

concorrentes, ou numa organização que esteja num
ramo completamente diferente de atuação.
 A utilização do benchmarking começa pela definição de

como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com
quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de
obtenção de dados.
 Alguns dados são públicos. Outros podem exigir

procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso
for possível.
 Em seguida são feitos o
estudo e a interpretação dos
dados procurando entender
em que se baseia a
superioridade da empresa
selecionada para comparação
e quais de duas práticas
podem ser copiadas e
implementadas.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
 Após analisar o ambiente

externo e os recursos internos,
os tomadores de decisão
estratégica possuem a
informação de que necessitam
para formular as estratégias
empresariais.
Entre as muitas questões que os
Administradores devem responder, ao
tomar decisões estratégicas, estão as
seguintes:
• Quem são ou devem ser nossos clientes?
• Quais são as perspectivas do ramo de

negócios que escolhemos?
• Quais são nossas vantagens

competitivas?
 Quais são as vantagens de nossos
concorrentes?
 Quais são os recursos que tornam

viável nossa missão?
 Qual a hora certa para agir?
 Há nichos que outras organizações

não exploraram?
Implantação da estratégia
Estabelecida a estratégia da empresa, o

passo seguinte é sua implementação.
Para que ocorra com sucesso:
é necessário planos de ação definindo as

etapas, seqüências e setores que devem ser
envolvidos; programas definindo
detalhadamente o que deve ser feito, os
recursos físicos, humanos e financeiros
necessários
Controle estratégico
O componente final da administração
estratégica é o controle estratégico.
É necessário elaborar um procedimento para

antecipar e detectar erros e falhas,para
prevenir ou corrigi-los constantemente,
adaptando o plano às necessidades da
empresa e às constantes mudanças do
ambiente onde está inserida.
Preparação Prévia:
 - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do
Wright (bibliografia básica) ou de qualquer
outro livro sobre o assunto do módulo.
 - Cada aluno deve escolher um setor
econômico (preferencialmente um setor ao
qual a empresa em que esteja trabalhando
atualmente pertença) e realizar a seguinte
análise:
• Identifique ao menos duas barreiras de
entradas do setor;
• Explique, demonstrando com fatos, qual o
poder de barganha dos compradores e
fornecedores do setor em estudo.
MBA
Executivo
MÓDULO C
•Análise Setorial
índice
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE MBA
Executivo
BARREIRAS DE ENTRADA
RETORNOS RETORNOS
ALTAS ALTOS E ALTOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS
RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
BAIXAS ALTAS
BARREIRAS DE SAÍDA
índice
MBA
Preparação Prévia: Executivo
• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright

(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o
assunto do módulo.
• - Cada aluno deve escolher um setor econômico
(preferencialmente um setor ao qual a empresa em que
esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a
seguinte análise:
– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;
– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha
dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBA
Executivo
MÓDULO D
•Estratégias genéricas de
competição
índice
MBA
Executivo
- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de
qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
O aluno deverá responder à seguinte questão:
1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o
site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade,
a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e
justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBA
Executivo
MÓDULO E
•Grupos estratégicos
índice
MBA
Executivo
- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte
(livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade
e Redução.
- Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem
exemplos de:
1 – Estratégia de Crescimento?
2 – Estratégia de Estabilidade?
3 – Estratégia de Redução?
MBA
Executivo
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS
(Porter) ENTRANTES
POTENCIAIS
Barreiras de Entrada
~ AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
PODER DE BARGANHA PODER DE BARGANHA

RIVALIDADE ENTRE
DOS FORNECEDORES DOS COMPRADORES
EMPRESAS
AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de
Saída
SUBSTITUTOS
índice
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE MBA
Executivo
BARREIRAS DE ENTRADA
RETORNOS RETORNOS
ALTAS ALTOS E ALTOS E
RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
BAIXAS ALTAS
BARREIRAS DE SAÍDA
índice
MBA
Preparação Prévia: Executivo
• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright

(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o
assunto do módulo.
• - Cada aluno deve escolher um setor econômico
(preferencialmente um setor ao qual a empresa em que
esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a
seguinte análise:
– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;
– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha
dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBA
Executivo
MÓDULO D
•Estratégias genéricas de
competição
índice
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
MBA
Executivo
COMPETIÇÃO (Michael E. Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO
No Âmbito de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL
Apenas em um FOCO
Segmento Particular
índice
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
COMPETIÇÃO (caracterização) MBA
Executivo
• Conseguir os menores custos de produção e
LIDERANÇA NO distribuição, na Indústria como um todo, para obter
CUSTO TOTAL maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os
dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade
aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma
área importante de benefício ao cliente (serviços,
qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado
como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo
custos similares aos dos concorrentes.
• Abordar um ou poucos segmentos menores de
FOCO mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e
procurando atender melhor às necessidades desses
segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.
índice
MBA
Executivo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessário
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
índice
MBA
Executivo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rígido

Relatórios de controle freqüentes e detalhados
Organização e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas
índice
MBA
Executivo
RISCOS
Mudança tecnológica, anulando investimento
ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas
entrantes
ou por seguidores (imitação ou capacidade de
investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no
produto ou no seu marketing em virtude da atenção
colocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
índice
Diferenciação MBA
Executivo
• “Diferenciação: é o
ato de desenvolver
um conjunto de
características
significativas para
distinguir a oferta da
empresa das ofertas
de seus
concorrentes”
índice
Variáveis de diferenciação MBA
Executivo
• Produto
• Processo
índice
MBA
Executivo
Diferenciação de produto
• Característica: aspectos que complementam a função básica do
produto.
• Desempenho: níveis pelos quais as características básicas do
produto operam.
• Conformidade: é o grau pelo qual todas as unidades produzidas
são idênticas e atendem as especificações-alvo prometidas.
• Durabilidade: é a mensuração do tempo de duração do produto
sob condições naturais e ou intensas.
• Embalagem: ajuda a promover o produto através de cores e
formas atraentes e pouco comuns
índice
MBA
Executivo
Diferenciação de produto
• Confiabilidade: é uma medida da probabilidade do
produto apresentar defeitos dentro de um período de tempo
específico.
• Facilidade de concerto: indica a rapidez e atenção
do fabricante em relação a eventuais defeitos ou mal
funcionamento do produto.
• Estilo: é a descrição de como o comprador vê e sente o
produto.
• Design: é a aparência e funções de um produto em
termos das exigências do consumidor.
índice
MBA
Executivo
Diferenciação por processo
• Serviço
• Pessoal
• Canal
• Imagem
índice
MBA
Executivo
Serviços
• Facilidade de pedido: refere-se as vantagens
oferecidas pela empresa para recepção de pedidos.
• Entrega: como o produto ou serviço é entregue ao
consumidor.
• Instalação: como deve ser feito para colocar o
produto em condições de funcionamento no local
previsto.
índice
MBA
Executivo
Serviço
• Treinamento do consumidor: treinar os
funcionários do cliente a usar o equipamento de forma
adequada e com eficiência.
• Serviço de consultoria ao consumidor: SAC
• Manutenção e conserto:descreve as qualidades
dos serviços de reparo disponíveis aos consumidores.
• Serviços diversos: outras formas de agregar valor
ao produto através de serviços diferenciados.
índice
MBA
Executivo
Pessoas
• Vantagem competitiva que as empresas obtém
através da seleção e treinamento de pessoas
mais qualificadas que seus concorrentes
• Características:
Competência Cortesia
Credibilidade Confiabilidade
Responsividade Comunicação
índice
MBA
Executivo
Canal
• Cobertura
• Rede de distribuição
• Canais de marketing direto
índice
MBA
Executivo
Imagem
• Símbolo
• Mídia escrita e áudio-visual
• Atmosfera
• Eventos
índice
DIFERENCIAÇÃO
MBA
Executivo
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais
índice
DIFERENCIAÇÃO MBA
Executivo
Forte coordenação entre funções de
P&D, produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-
obra altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas
índice
MBA
Executivo
DIFERENCIAÇÃO
RISCOS
 O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com
produtos diferenciados torna-se muito grande,
para que se consiga manter a lealdade à marca
 Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
 Imitação reduzindo a diferenciação percebida
pelos consumidores
índice
MBA
Executivo
FOCO
Habilidades necessárias para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
Processos necessários para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
índice
MBA
Executivo
FOCO
RISCOS
 O diferencial de custos em relação aos concorrentes
que atuam em todo o mercado se amplia de tal
modo, que elimina as vantagens de custo de
atender um alvo estreito ou anula a diferenciação
alcançadas pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos
entre o alvo estratégico e o mercado como um todo
se reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do
alvo estratégico, “desfocando” a empresa
índice
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO MBA
Executivo
● A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá

o pior desempenho (indefinição estratégica)
● Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
boas em nenhuma dimensão específica
MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem
meios diferentes ou até inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de
arranjos organizacionais e sistemas internos de
motivação
índice
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MÓDULO E
•Grupos estratégicos
índice
MBA
Executivo
GRUPOS ESTRATÉGICOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
FORNECEDORES
NO RAMO
COMPRADORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA
INDÚSTRIA)
SUBSTITUTOS
GRUPO A
GRUPO B
EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
BARREIRAS DE MOBILIDADE
~
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA
INDÚSTRIA QUE SEGUEM
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS
ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
DE ENTRADA COM RELAÇÃO
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES GRUPO D GRUPO E AOS GRUPOS
ESTRATÉGICAS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA ESTRATÉGICOS
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO
índice
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS MBA
Executivo
 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das
empresas que, consistentemente, possuem o mesmo
“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
 Em função de suas estratégias semelhantes, as

empresas pertencentes a um grupo estratégico
específico tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de
forma semelhante a acontecimentos externos ou a
movimentos competitivos
 Não confundir grupos estratégicos com segmentos

de mercado.
MBA
Grupos estratégicos Executivo
• www.abimaq.org.br
• www.abiquim.org.br
• www.abinee.org.br
• www.abemi.org.br
BARREIRAS DE MOBILIDADE
MBA
Executivo
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE

“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO
É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
índice
EM QUE GRUPO COMPETIR ? MBA
Executivo
● Com a introdução do conceito de grupos

estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir
● A escolha deve levar em consideração:

 Potencial de lucro do grupo
 Custos para se entrar no grupo
 Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
índice
MBA
Executivo
GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
● Criação de um grupo estratégico novo
● Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável
● Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo
● Mudança para um novo grupo e fortalecimento da
posição estrutural deste grupo.
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM

NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES
PERCEBAM!
índice
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)
MBA
Executivo
GRUPO A
LINHA
COMPLETA LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
ESPECIALIZAÇÃO
GRUPO C
LINHA MÉDIA, MONTADOR

PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR,

PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
GRUPO B ALTA QUALIDADE
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE

AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
LINHA
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA
ALTA INTEGRAÇÃO VERTICAL BAIXA
índice
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MÓDULO F
• Estratégias corporativas
índice
Módulo F
MBA
Executivo
- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte
(livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade
e Redução.
- Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem
exemplos de:
1 – Estratégia de Crescimento?
2 – Estratégia de Estabilidade?
3 – Estratégia de Redução?
Módulo G
MBA
Executivo
- Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do
professor):
“O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos
atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional”
Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões:
1) Qual a contribuição principal do artigo?

2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns?
Divergentes? Concordantes?);
MBA
Executivo
Estratégias de crescimento,
estabilidade e redução
índice
Nível Corporativo MBA
Executivo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
índice
MBA
Executivo
Lacunas no planejamento estratégico
Vendas
desejadas
Crescimento diversificado Lacunas no
planejamento
Crescimento integrado estratégico
Vendas
Crescimento intensivo
Portfólio
atual
0 5 10
Tempo (em anos)
índice
VETORES DE CRESCIMENTO MBA
Executivo
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
 CRESCIMENTO INTENSO : AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O

DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES -
PENETRAÇÃO DE MERCADO /
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
 CRESCIMENTO INTEGRADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS
ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES
(AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) -
INTEGRAÇÃO (PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)
 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS
AO EMPREENDIMENTO
- DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA /
HORIZONTAL / CONGLOMERADA
índice
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO MBA
Executivo
(H. Igor Ansoff)
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS
PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO DE PRODUTOS
MERCADOS
ATUAIS
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO
NOVOS DE MERCADOS • concêntrica
• horizontal
(crescimento intenso) • conglomerada
Integração
índice
MBA
Executivo
CRESCIMENTO INTEGRADO
 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR
FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM
 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS

POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
 INTEGRAÇÃO LATERAL :
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES
COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)
índice
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO MBA
Executivo
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS

(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE
PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões
/motocicletas)
• HORIZONTAL APROVEITAMENTO DE SINERGIAS

MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU
SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS
PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /
eletro-domésticos)
• SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER
CONGLOMERADO SINERGIA
(tintas / alimentos / serviços financeiros)
índice
FUSÕES MBA
Executivo
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente
igual, combinam-se em uma única empresa.
-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal

dimensionadas.
-Exemplos
índice
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS MBA
Executivo
Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada
área de negócio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,

acordos de marketing etc
-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos
-Exemplos
índice
Executivo
índice
Estabilidade MBA
Executivo
•Manutenção do atual de empresas (para

empresas que possuem várias Unidades de
negócio)
•Manutenção das mesmas operações sem

buscar crescimento significativo nas receitas
ou no tamanho da empresa (para empresas que
possuem apenas um Unidade de negócio
índice
Executivo
índice
Redução
MBA
Executivo
•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz
•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus

administradores ou funcionários
•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos
índice
MBA
Executivo
MÓDULO G
RBV – Resource Based View

MBA
Visão Baseada em Recursos
Executivo
• Uma teoria desenvolvida a partir da década de

1980, que procura explicar a vantagem
competitiva organizacional sob o aspecto dos
recursos;
• A premissa básica é que a competitividade
reside na forma pela qual a organização
gerencia seus recursos (físicos, financeiros,
tangíveis ou não).
MBA
Visão Baseada em Recursos Executivo
• Segundo Vasconcelos*** , a Teoria dos Recursos,
em sua forma atual, fundamenta- se em duas
generalizações empíricas e dois postulados
As generalizações empíricas são:

• a) Há diferenças sistemáticas entre as firmas no
tocante à forma com que elas controlam os recursos
necessários à implementação de suas estratégias.
• b) Essas diferenças são relativamente estáveis.
***Vide material na pasta do professor

MBA
Os postulados são:
• a) As diferenças nas dotações de recursos
causam diferenças de performance.
• b) As firmas procuram constantemente
melhorar sua performance econômica.
MBA
Segundo Jay Barney, um dos pioneiros no desenvolvimento da
teoria RBV, a aplicação de tais conceitos pode ser
desenvolvida através dos modelos-chave da RBV: o modelo
VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O
de organizável.
• “Se você tiver recursos que criam valor, que sejam raros,
difíceis ou custosos de ser imitados, e se você puder se
organizar para explorá-los, esses recursos podem constituir
uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua
empresa. Porém, se um recurso é valioso, mas não raro, o
máximo que pode acontecer é sua empresa ficar em paridade
com outras.”
MBA
Perguntas chave:
• O produto é valioso?
• Será que o produto é também é raro?
• Será que é difícil de se imitar?
• A empresa reúne condições necessárias para se
organizar e explorar a oportunidade?
O que o modelo VRIO faz é identificar qual é, de

fato, a competência essencial da empresa em questão.
MBA
Atividade de classe:
Analise o texto “Caso Herman Miller”
apresentado na pasta do professor. Responda
as questões em duplas e então procedam a
debate aberto em sala de aula.
Módulo H
MBA
Executivo
- Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial
desenvolvido no curso.
MBA
Executivo
MÓDULO H
•Formulação Estratégica
índice
Processo de Formulação estratégica MBA
Executivo
• Não há regras ou fórmulas específicas para

formulação estratégica;
• Muitas vezes, o maior desafio não se encontra
na descoberta de possíveis estratégias, mas na
escolha daquelas que efetivamente se deve
adotar.
• A escassez de recursos, tempo, pessoas, etc.
acaba por limitar as escolhas.
A Matriz SWOT MBA
Executivo
• A matriz SWOT é amplamente empregada na

fase de análise de alternativas estratégicas.
• Trata-se de uma ferramenta amplamente
conhecida, e bastante simples.
• O Princípio da construção da matriz está na
determinação de Ameaças e Oportunidades
(fatores externos à organização), bem como de
pontos Fracos e pontos Fortes (fatores internos
à organização)
A Matriz SWOT – Definições MBA
Executivo
• AMEAÇA: Forças ambientais, incontroláveis pela

empresa que criam obstáculos à sua estratégia, mas
que poderão ou não ser evitadas, desde que
reconhecidas em tempo hábil
• EXEMPLO: entrada de um novo concorrente no

mercado;
alta do preço de matéria-prima.
Executivo
• OPORTUNIDADES: Forças ambientais,

incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua
ação estratégicadesde que reconhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem
• EXEMPLO: crescimento do consumo em

determinado nicho;
mercado externo atrativo
Executivo
• PONTOS FORTES: Vantagens estruturais

controláveis pela empresa e que a favorecem perante
as oportunidades e ameaças do ambiente
• EXEMPLO: boa cadeia de distribuição

agilidade no desenvolvimento de
produtos
Executivo
• PONTOS FRACOS: Desvantagens estruturais

controláveis pela empresa e que a desfavorecem
perante as oportunidades e ameaças do ambiente
• EXEMPLO: elevado custo operacional

falta de pessoal técnico especializado
A Matriz SWOT – Ilustração MBA
Executivo
•Oportunidades •Ameaças
• Crescimento do consumo •Entrada de novos
•Mercado externo atrativo concorrentes
•Alta do preço de insumos
•Pontos Fortes
• Boa cadeia de distribuição
•Agilidade no desenvolvimento Estratégias de Estratégias de
de novos produtos Desenvolvimento Manutenção
•Pontos Fracos
•Custos operacionais elevados
Estratégias de Estratégias de
•Falta de pessoal técnico Crescimento Sobrevivência
especializado
Estratégias de Desenvolvimento MBA
Executivo
• São estratégias que surgem quando se

analisam as oportunidades face os pontos fortes
da organização. Nesse quadrante, procura-se
responder à questão: De que forma os pontos
fortes da organização podem ser utilizados no
aproveitamento das oportunidades?
• Exemplos:
• Desenvolvimento de mercado
• Desenvolvimento de produto/serviço
• Diversificação
Estratégias de Crescimento MBA
Executivo
• São estratégias que surgem quando a

organização necessita se reestruturar (crescer)
para que possa aproveitar as oportunidades que
se apresentam. Nesse quadrante, procura-se
responder à questão: O que é preciso melhorar
na organização, de forma que se possa
aproveitar determinadas oportunidades?
• Exemplos:
• Estratégia de Expansão
• Estratégia de joint venture
• Estratégia de inovação
Estratégias de Manutenção MBA
Executivo
• São estratégias que surgem quando a

organização necessita utilizar de seus pontos
fortes para neutralizar o reduzir os efeitos de
ameaças. Nesse quadrante, procura-se
responder à questão: De que forma os pontos
fortes podem ser utilizados para reduzir os
efeitos das ameaças?
• Exemplos:
• Estratégia de especialização
• Estratégia de fortalecimento da marca
• Estratégia de estabilidade
Estratégias de Sobrevivência MBA
Executivo
• São estratégias que surgem em situação

emergencial, quando a organização necessita
eliminar pontos fracos que a tornem vulnerável
diante de ameaças. Nesse quadrante, procura-
se responder à questão: Quais os pontos fracos
que devem ser eliminados ou reduzidos a fim de
se evitar vulnerabilidade diante das ameaças?
Exemplos:
• Redução de Custos
• Desinvestimento
• Liquidação do negócio
Criando estratégias diferenciadas e novos
mercados
191
Motivação
192
Dois mundos...
193
Oceano Vermelho
Demanda
estacionada
Concorrên
cia Feroz
Comoditizaç
ão
Diminuição
de Lucros
Regras
setoriais
bem-
definidas
194
Oceano Azul Demanda
em
ascensão
Mercado
Inexplorad
o
Inovação
com Valor
Expansão
das
Alta Fronteiras
Lucratividad Setoriais
e
195
196
Inovação de Valor
“Ao invés de focar em
destruir a concorrência,
torne-a irrelevante,
oferecendo um salto de
valor e criando uma
nova demanda de
Mercado.“ 197
Trade-off Valor-Custo
Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos
simultaneamente.
Custo
s
Inovação
de Valor
Valor para o
comprador
198
Diminuiçã
o de Espetácul
público os
Temáticos
Uso de
Animais
Novo
público
Aumento
de Custos
Diminuiçã
o de
Artistas Custos
famosos
Melhor
Concorrent infra-
es estrutura 199
200
Características de uma boa
estratégia
Foco
Singularidade
Mensagem Consistente
201
202
Ferramentas e Modelos
Matriz de Avaliação de Valor
Modelo das 4 Ações
Modelo das 6 Fronteiras
Vá além da demanda existente!
Teste a sua Estratégia
Acerte a Seqüência Estratégica
203
204
Matriz de Avaliação de
Valor
Captar a situação atual de mercado:
Concorrentes;
Valores observados pelos clientes;
Fronteiras de mercado;
Mapeamento de sua empresa, frente aos

concorrentes
Vários atributos
205
Matriz de Avaliação de Valor do
alto Cirque Du Soleil
Ringling Brothers
Cirque du Soleil
Valor oferecido
Smaller Regional Circus
baixo
Preço Shows com Múltiplos Vibração e perigo
animais Temas Várias produções
picadeiros
Astros Descontos para Diversão e Ambiente refinado Músicas e dança
Picadeiro único
circenses grupos humor para espectadores artísticas
Concentre-se no Panorama
Geral!
Utilizando estímulos visuais:
Despertar
Visual
Exploração
Visual
Feira de
Estratégia
Visual
Comunicação
Visual
207
208
Modelo das 4 ações
209
Voltando ao Cirque Du
Soleil...
Eliminar Elevar
•Astros circenses •Picadeiro único

•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
Reduzir Criar
•Diversão e Humor •Tema

•Vibração e Perigo •Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas
210
211
Modelo das 6 Fronteiras
O que desejam
compradores,
Ex.:Setores
Cinema X Ex.: Carros Cadeia de
Grupos usuários e
Restaurantes
Alternativos Populares X Compradores
influenciadores
Estratégicos
Carros de ?
Setoriais
Luxo
Ex.: iTunes,
Oferta
Ex.: de
solução pós-
Estacionament
Complementar Ex.:Apelo
Como a Tempo
funcional
Starbuckse cd e pós-
o e Cinemas.
es
mudou a forma
emocional dos napster.
de vender café.
compradores
212
Oceano Vermelho Oceano Azul
Foca em competir com Observa setores

Indústria
rivais alternativos.
Foca em competir com Observa grupos
Grupos Estratégicos grupos estratégicos do estratégicos alternativos
seu setor. do seu setor.
Foco em melhor servir
Grupos de Redefine o grupos de
um grupo de
Compradores compradores do setor.
compradores.
Foca em oferecer o
Observa produtos e
Escopo de produto e máximo de valor, dentro
serviços
serviço oferecidos das fronteiras do
complementares.
Foca mercado.
em melhorar a
relação preço- Reavalia a orientação
Orientação funcional
performance, dentro da funcional e emocional
e emocional
orientação funcional e do setor.
emocional do setor.
Foca na adaptação a
Participa da formação
Tempo tendências, assim que
de tendências.
elas ocorrem.
213
214
Vá além da demanda
existente!
Duas práticas convencionais devem ser
questionadas:
Foco nos clientes existentes.
Impulso por segmentação mais refinada, a fim
de acomodar diferenças entre compradores.
Foque então:
Nos não-clientes
Nos pontos comuns, e não nas diferenças
 Evite Segmentações!
215
Tipos de Não-clientes
Inexplorado
Refratários s
“Quase-
convertidos”
216
217
Utilidade para o
Seqüência
comprador
Sua idéia de negócios
gera utilidade
Estratégic
excepcional para o
comprador? Sim
Preço
Não 
Repens O seu preço é facilmente
acessível para a massa
a
e de compradores?
Sim
Custo
Não  Você é capaz de cumprir
Repens sua meta de custo para
e lucrar ao preço
estratégico? Sim
Utilidade para o
comprador
Não  Quais são as barreiras na
Repens adoração para que você
e realize sua idéia de
negócios?
Sim
Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável

218
Sustentabilidade e renovação da estratégia
do Oceano Azul
219
Barreiras à imitação de
Estratégias do Oceano Azul
A inovação de Valor não
Patentes e licenças
faz sentido à lógica
bloqueiam a
convencional das
concorrência.
empresas.
Estratégias do Oceano Facilidade e
Azul podem entrar em Credibilidade
conflito com a imagem desestimulam clientes a
da empresa. procurar imitadores.
Monopólio Natural: Imitação pode trazer
Muitas vezes o mercado mudanças políticas,
não comporta culturais e operacionais
concorrentes. numa empresa.
Vantagens nos custos de Empresas que inovam

pioneiros desestimulam em valor, criam uma
possíveis concorrentes. gama de clientes leais.
220
Quando mais uma vez inovar
em valor?
Imitadores sempre existirão!
Monitore suas curvas de valor:

Quando as suas estiverem próximas das curvas
dos concorrentes é a hora de inovar mais uma
vez!
Enquanto isso não ocorrer, aproveite a
lucratividade e se mantenha em expansão.
221
222
Conclusões
Não existe setor sempre excelente, assim
como não existe empresas sempre
excelentes.
Tanto empresas veteranas quanto as

estreantes criam oceanos azuis.
Oceanos Azuis e Vermelhos sempre

coexistiram. Estas teorias apresentadas
buscam apenas sistematizar a busca por
esses Oceanos Azuis, assim como as diversas223
Conclusões
A criação de oceanos azuis não se
correlaciona necessariamente com
inovações tecnológicas.
A criação de Oceanos Azuis pode

determinar o crescimento e lucratividade
ou a queda de empresas, caso a
concorrência explore primeiro um oceano
azul.
224
Exercício Sugerido
1. Identifiquem os valores mais relevantes
oferecidos pelo setor em que seus produtos
serão inseridos.
2. Construam uma Matriz de Avaliação de
Valor, mapeando sua empresa e seus
principais concorrentes, baseado nos valores
observados.
3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações
para criar uma matriz para sua empresa com
os valores que podem ser eliminados,
reduzidos, criados ou elevados.
225
Criando estratégias diferenciadas e novos
mercados
Baseado no livro A Estratégia
do Oceano Azul, de W. Chan
Kim e Renée Mauborgne.
Tradução: Afonso Celso da
Cunha Serra. Rio de Janeiro,
Elsevier Editora, 2005.
227
MBA
Executivo
Os Sertões, Euclides da Cunha

“ Este resultado pressagiava o desenlace próximo da
contenda. Porque desde o começo, revelam‑no as
expedições antecedentes, as causas do insucesso em
grande parte repousavam no insulamento em que
cegamente se encravaram os expedicionários
perdendo‑se na região estéril, isolando‑se diante do
inimigo em espetaculosas diligências policiais, onde
não havia rastrear‑se os mínimos preceitos da
estratégia.”
índice
MBA
Executivo
O Alienista – Machado de Assis
Tal era o sistema. Imagina‑se o resto. Cada
beleza moral ou mental era atacada no ponto
em que a perfeição parecia mais sólida; e o
efeito era certo. Nem sempre era certo. Casos
houve em que a qualidade predominante
resistia a tudo; então o alienista atacava outra
parte, aplicando à terapêutica o método da
estratégia militar, que toma uma fortaleza por
um ponto, se por outro o não pode conseguir.
índice

Material de Apoio - Estratégia Empresarial - 2009 - Maka

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MBA – GESTÃO EMPRESARIAL

Prof. Cláudio MAKArovsky

• Trinta anos no mercado de Instrumentação

• Engenheiro Químico - E.S.Q. Oswaldo Cruz - 1980

• Trainer e Practitioner em PNL –Actius

Expectativas com o módulo

Apresentação pessoal e expectativas

Módulo A 13/06-Apresentação / Stakeholders /Declarações Institucionais

Wright, P., Kroll. M.J. Parnell. J. Administração estratégica.

Porter, M. Estratégia Competitiva Rio de Janeiro Ed. Campus

Vonpar (RS) -15.1 69.4 -21.8%

30,0% 26,10% 26,10%

2. DADO UM SETOR INDUSTRIAL, POR QUE

3. DADOS UM SETOR INDUSTRIAL E UM GRUPO

SET IND A SET IND B ROI

As que fazem as coisas acontecerem …

As que observam as coisas acontecerem …

As que administram o que aconteceu …

"Se queremos progredir,

ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A

NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE

Melhor tradução: “Pilares”

Público em geral Oportunidades de trabalho, Participação em

Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro

Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de

Objetivos gerais conflitantes !!!

• Fazer o quê? ( Qual é o nosso negócio? )

• Para quem? ( Quem é o nosso cliente? )

• Onde? ( Base, prioridade, segmentação )

• Como? ( Qual é o desafio, o diferencial )

• Com que finalidade? ( Quais são os grupos de interesse )

CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.

HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar

NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.

WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas

WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

“ Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com

“Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do

VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de

A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de

A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de

• “Tênis não é nada na Nike”. Este é o título

• Os valores devem orientar as ações

• Devem ser compatíveis com a visão da empresa

• Toda a empresa deve tomar conhecimento

Visão do futuro é a imagem viva de um estado

• O que a empresa deseja se tornar?

O que somos ? Missão

No que acreditamos ? Valores

O que queremos ser ? Objetivos

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

● A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

● RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no

DICAS PARA DEFINIR A VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em

Decisões geram atos cujo efeito é duradouro

• Em duplas, escrever a missão, visão e valores da

Estudar a missão da organização é

Explicita por que a organização existe e