PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES

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Aula 7: A aprendizagem nas organizaes de trabalho.

Prof.Carmo Cisne
Aula 7: A aprendizagem nas organizaes de trabalho.

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Contedo Programtico da Aula: Conceituar aprendizagem;

Analisar condies facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional; Associar programas de treinamento aquisio e reteno de aprendizagens.

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Q QUE VAMOS VER HOJE ?

Aprender o processo que habilita o ser humano para qualquer atividade. Desde o nosso nascimento, e com o passar dos anos, adquirimos uma srie de aprendizados que variam da marcha ao desempenho de funes especficas na nossa profisso.

Nos meios organizacionais e, em especial no trabalho, a partir das relaes interpessoais viabilizadas, trocamos informaes e participamos de capacitaes (programas de treinamento programados para o alcance de objetivos especficos) que geram expanso de conhecimento e viabilidade de resoluo de problemas.
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Na gesto contempornea, estimular os colaboradores para a educao continuada deve ser um dos objetivos dos gestores, promovendo treinamentos que respeitem as diferenas individuais e que proporcionem a manuteno de conhecimentos adquiridos.
Investir nas aprendizagens no meio corporativo , alm de enriquecer o capital intelectual, possibilitar o desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, da prpria organizao.

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As organizaes oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes no so autodidatas. Sendo assim, j se leva para as organizaes de trabalho uma bagagem respeitvel que melhoram ainda mais com as capacitaes programadas e com as trocas que as relaes estabelecidas oportunizam.

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Regato (2008) observa que a aprendizagem um processo que acompanha o Homem por toda a sua vida, nem sempre em processos planejados ou voluntrios. No incio do desenvolvimento, aprendemos condutas que possibilitam a sobrevivncia pela satisfao das necessidades (a comunicao e a marcha desempenham importante papel neste quesito) e, a partir da extenso de nosso convvio social, a comear pelo ingresso na escola, comeamos nossa formao que possibilitar a resoluo de problemas e o alcance de necessidades de ordem superior.
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Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, alm de aperfeioar, promovem melhoras da condio de estima dos colaboradores e mantm aprendizados adquiridos nas resolues de problemas.

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Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudana relativamente duradoura de conduta, no cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo. Isto um princpio vlido tambm para os programas de treinamento que devem oportunizar que as pessoas pratiquem o aprendido de tal forma que possa garantir a sua reteno.
Programar aprendizados, para no serem efetivamente utilizados, pode representar desmotivao para futuros treinamentos. O colaborador no credita validade aos mesmos.

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Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas bsicas para que as mesmas aconteam: aprender por condicionamento e aprender por observao. O papel da memria sobre as aprendizagens indiscutvel. Davidoff (2001) observa que o processamento da mesma to veloz que nem sequer nos damos conta da sua onipresena. Cansao e doenas podem reduzir nossa capacidade de memria e cancelar aprendizados.

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Ressaltando o fato de o treinamento constituir um processo de curto prazo, este precisa ser planejado conforme as necessidades organizacionais apontadas. Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover quatro tipos de mudanas e/ou aprendizagens, a saber:

1. Aquisio de informaes especficas: constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prtica dos colaboradores para reteno dos aprendizados em memria.
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3.Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimentos relacionados funo exercida so aperfeioados com a oferta de novas tcnicas e/ou informaes para melhor desempenh-la. 4.Desenvolvimento ou modificao de atitudes: envolve situaes de aprendizado que demandam novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes e/ou usurios atendidos pelos colaboradores. o caso, por exemplo, de desenvolvimento de tcnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc. 5.Desenvolvimento de conceitos: treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisio de conceitos, por exemplo, na rea administrativa.
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APRENDIZAGEM: Um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles: Executar tarefas a curto prazo; Viabilizar oportunidades de educao continuada (desenvolvimento de colaboradores); Ressocializar pessoas.

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Admitindo-se a existncia de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar situaes de treinamento que gerem aprendizados sobre a gesto dos mesmos. Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepo negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes. So elas: Referentes s tarefas; Referentes a relacionamento; Referentes a processos.

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Os conflitos de tarefa envolvem o contedo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua funo original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto). Os conflitos de relacionamento constituem relaes interpessoais insatisfatrias, tensas, negativas. Os conflitos de processo representam a maneira como o trabalho realizado. Um escritrio de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer servios a clientes de um escritrio concorrente a preo mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os colegas.
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Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razo principal para a instalao de conflitos a m comunicao entre as pessoas e traos de personalidade atribudos s mesmas. Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua m administrao cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produo. Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noo de aprendizado e a melhora posterior de desempenho.

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Os conflitos envolvem estgios variados, a saber:

Oposio potencial ou incompatibilidade oferta de condies para o surgimento do problema;

Cognio e personalizao envolve a percepo do problema e o modo de senti-lo;

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Intenes - traduzem condutas mediante os conflitos, como competio (uma parte busca a satisfao de interesses prprios modo a querer vencer a outra), colaborao (quando partes envolvidas num conflito desejam satisfazer os interesses de ambas, gerando cooperao e busca mtua por resultados), evitao (a pessoa reconhece que o conflito existe, mas dispensa vivenci-lo), acomodao ( para que o relacionamento se mantenha uma das partes se sacrifica seus prprios objetivos em detrimento da satisfao dos objetivos da outra) e concesso (quando cada uma das partes envolvidas em um conflito abre mo de modo a poder chegar resoluo do problema);

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Comportamento deflagra as declaraes, aes e reaes no processo de conflito;

Consequncias As funcionais permitem ressocializaes no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissoluo de laos entre as pessoas.
Robbins (2002) aponta a negociao como tcnica vivel para a administrao de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparao e planejamento oferta de barganha para a resoluo de problemas e a formalizao de acordos entre partes conflitantes (concluso e implementao). Na negociao elege-se um elemento neutro s partes para facilitar as solues pela razo (mediador).
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Boog e colaboradores (1999) destacam condies favorveis manuteno e crescimento das organizaes no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negcios, a necessidade de adeso s mudanas (focam em especial o desenvolvimento da inteligncia emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforo para o capital intelectual (que possibilita a manuteno e/ou crescimento do capital financeiro).

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Robbins (2005) observa a existncia de mtodos distintos que podem ser empregados no treinamento.
O informal: que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas organizaes; O formal: que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos especficos. Neste mtodo so programadas situaes de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos diversos, alm de: rodzio de tarefas, preparao de substitutos eventuais e programas formais de mentores.
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Ainda Robbins observa que nos mtodos formais de treinamento h uma ruptura no ambiente de trabalho e que a maior tendncia atual a promoo de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente.
Os tipos mais comuns so: As palestras; Sesses de vdeo; Programas de autoaprendizado; Cursos pela Internet; Aulas transmitidas via satlite; Estudos de caso.

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Uma questo importante a considerao das diferenas individuais na proposio de aprendizados (questo discutida na aula 6). Processar, internalizar e memorizar informaes no so processos exatamente idnticos entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a respeitar as diferenas. Para maximizar os aprendizados e gerar condies facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos faam suas escolhas de uso e percebam o programa como uma ferramenta de gerao de resultados.

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A matemtica, por exemplo, facilmente aprendida por uns pela abstrao. J por outros, existe a necessidade de que as operaes se tornem concretas. Respeitando-se essas diferenas, a promoo do ensino torna-se eficaz e estimulante, pois todos sentem capacidade de aprender e o fazem por formas diversas.
Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a mdio prazo o desempenho. Robbins (2005, p. 404) afirma que: um componente vital deste modelo so as relaes entre esforo e desempenho e desempenho e recompensa. Para que o desempenho seja positivo, necessrio que os objetivos que as pessoas devam atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que sero recompensadas se os alcanarem.
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As avaliaes de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitrios, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsdios dentro do prprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes. Para outros colaboradores, a devoluo da avaliao de desempenho pode ser persecutria e no estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.

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Aval. Aspectos negativos Apontam-se as avaliaes como meios de defesa poltica, sobretudo para o caso das mesmas definirem desligamentos de colegas. E demandam muito tempo do espao de trabalho. Aval. Aspectos positivos Abolir avaliaes pode significar a perda de foco dos colegas, tocante ao empenho pelo prprio trabalho.As avaliaes devem ser percebidas como meios de se apontar promoes.
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O que vimos na aula 7:

Definimos o conceito de aprendizagem; Associamos aprendizados s prticas de treinamento no meio organizacional; Conceituamos a prtica do treinamento como via de novos aprendizados e manuteno de conhecimentos;

Conhecemos o papel das avaliaes para mensurao de conhecimentos adquiridos.

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AGORA COM VOC

Leia as telas da aula 7, no ambiente webaula. Veja o material didtico.

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NA PRXIMA AULA:

A motivao como processo-chave para a produo e qualidade no trabalho. Aspectos relacionados aos indivduos e ao ambiente. Teorias motivacionais e sua aplicabilidade.

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VITRIA

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