DIAGNSTICO EXTERNO

DIAGNOSTICO EXTERNO
Definicin

Propsito

Cmo realizarlo?

Matriz de evaluacin de factor externo

DEFINICIN

O Un anlisis externo consiste en detectar y

evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente
Sig.

PROPSITO
O La

razn de hacer un anlisis o diagnostico externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.
Sig.

CMO REALIZARLO?
O Un anlisis externo se puede realizar de

O
O O

O
O

distintas maneras; una forma formal de realizarlo, es a travs del siguiente proceso: 1. Definir claves del entorno 2. Determinar fuentes de informacin 3. Recoleccin de informacin 4. Evaluacin de Informacin 5. Tomar decisiones o disear estrategias
Sig.

Definir claves del entorno

O Consiste en determinar las fuerzas o factores

O O O O O O

que podran tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser: Entorno de la competencia Entorno econmico Entornos sociales, culturales, demogrficos y geogrficas Entorno Jurdico Fuerzas tecnolgicas
Sig.

ENTORNO DE LA COMPETENCIA
O La

competencia hace referencia a organizaciones que producen bienes y servicios que son sustitutos cercanos entre s, que operan en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital; razn por la cual es de especial importancia monitorear el entorno competitivo.

ENTORNO DE LA COMPETENCIA
O Michel Porter (1980) plantea que existen 5 fuerzas

competitivas bsicas que determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria:

O 1. O O O O

La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes 2. La amenaza de nuevos participantes 3. El poder de negociacin de los compradores 4. El poder de negociacin de los proveedores 5. La presin de los productos o servicios sustitutos

ENTORNO DE LA COMPETENCIA
Para Porter las barreras, que afectaran como amenaza u oportunidad son: O Economa de escala O Diferencia del producto O Requisitos de capital O Costos cambiantes O El acceso a canales de distribucin O Poltica gubernamental Tambin se deben analizar otros aspectos como: O Presin de los productos o servicios sustitutos O Poder negociador de los consumidores O Poder negociador de los proveedores O Seleccin de proveedores O El gobierno como comprador o proveedor

ENTORNO DE LA COMPETENCIA
Como el estudio del ambiente competitivo busca determinar oportunidades y amenazas, es necesario realiza un anlisisO estructural para lo cual Porter (1980) propone: O O Definir posicionamiento de la O empresa en el sector O Determinar perfil del competidor O O Definir capacidad de respuesta de la competencia O O Conocer las polticas deO servicio al cliente de la O competencia O Identificacin de grupos estratgicos O Establecer la existencia de rivalidades entre las organizaciones que compiten en un sector Innovacin de productos por la competencia Innovacin en los procesos Innovacin en el mercadeo de productos y servicios Cambios en las polticas gubernamentales Procesos sustitutos Tecnologa de produccin Canales de distribucin

Sig

ENTORNO ECONMICO
O Hace referencia a las fuerzas que afectan

la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa y por lo tanto impactan directamente sobre las estrategias empresariales O Los factores que se describen en su definicin conceptual permitirn determinar cuales influyen o inciden en las estrategias de la organizacin

ENTORNO ECONMICO
Las fuerzas son:
O O O O O O O O O O O O O O O

econmicasO Accionario O Agentes econmicos O Arancel de aduanas La propensin aO Balanza de pagos consumir O Base econmica Balanza comercial O Base monetaria Poltica fiscal O Bonanza Poltica monetaria O Ciclo econmico Tasa de cobertura O Depresin Tasa de desempleo O Recuperacin Pluriempleo O Auge PIB O Recesin Posicin en monedaO Contraccin extranjera Referencias Aduaneras O Deflacin O Deflactar Prime rate O Depreciacin Productividad Productividad marginal O Deseconoma de escala O Devaluacin Acaparar O Diferencial de inflacin Acciones preferentes O Dow jones

O O O O O O O O O O O O O

Economa de escala Estanflacin Fluctuaciones Indexacin ndice de competitividad IPC Inflacin Libor Masa monetaria Mercado financiero Mercado primario Mercado secundario Sistema monetario internacional O Tipo de cambio O Tipo de inters

Sig.

ENTORNOS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y GEOGRFICAS

O Con objetivos claros como el mantener su crecimiento

O O O O O O O

y rentabilidad las organizaciones deben conocer el impacto estas fuerzas sociales, culturales, demogrficas y geogrficas en los servicios, productos, mercados y clientes. David (1990:102) propone la siguiente lista de informacin para este diagnostico: ndice de natalidad ndice de mortalidad Grupos tnicos ndice de matrimonios civiles ndice de matrimonios catlicos y otros Tasa de emigracin e inmigracin

ENTORNOS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y GEOGRFICAS

O O O O O O O O O O O O O O O O O O O

Tasa de esperanza de vida O Actitud hacia la autoridad Actitud hacia losO profesionales O Responsabilidad social Libertad religiosa y numeroO de iglesias Actitud hacia losO extranjeros O Actitud hacia la mujer Actitud hacia la jubilacin O Regulaciones gubernamentales Nivel educativo promedio O Actitud hacia el ahorro Actitud hacia la inversin Actitud hacia el trabajo O Actitud hacia el gobierno Actitud al uso de control O natal Igualdad racial Roles sexuales O Preocupaciones tnicas Hbitos de compra

Actitud valor y uso del tiempo libre Ingreso disponible promedio O Ambientes inter-urbanos Trancones del trfico enO ciudades y regiones O Estilo de vida y estereotipos Actitudes hacia la O organizacin Ubicacin de los sectores (primarios, secundarios y O terciarios) Cambios poblacionales por raza, edad, sexo y nivel econmico cambio poblacional porO ciudad, departamento y pas Cambios regionales enO cuanto a gustos y preferencias Nmero de graduados de bachilleratos, tcnicos, tecnlogos pregrado,

especializaciones, maestras, doctorados y posdoctorados Actitud frente a la seguridad e inseguridad Movilidad social y causas Actitud hacia productos y servicios que permitan la autoexpresin y la gratificacin Actitud hacia productos y servicios de apoyo psicolgico Actitud hacia productos y servicios que mejoren el estado fsico de las personas Actitud hacia la figura esttica delgada, bien proporcionada Actitud hacia medios de comunicacin virtuales, email, inalmbricos, digitales, telefona celular, entre otros

Sig.

ENTORNO JURDICO
O

O O O

En este diagnostico esO necesario conocer las normas que regulan el funcionamientoO de las organizaciones e identificar sus amenazas yO oportunidades, las cuales seO relacionan en un listado de informacin necesaria paraO realizar un diagnosticoO profundo: O Leyes, decretos, acuerdos y ordenanzas vigentes y derogadas: Normas tributarias vigentes O Regulacin en cuanto aO patentes y autora intelectual Leyes y normas por regin y situaciones especiales

Regulacin de exportaciones e importaciones Normas laborales Normas ambientales Normas de calidad (las ISO, entre otras) Subsidios gubernamentales Polticas fiscales y monetarias Regulaciones antimonopolsticas, competencia desleal, join venture Legislacin internacional Polticas internacionales (OIT, ONU, FMI, OEA, UNESCO, ALCA, TLC, Grupo andino, entre otros)

Sig.

FUERZAS TECNOLGICAS
O Las innovaciones tecnolgicas afectan los

productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, hbitos de compra, practicas de mercadeo y por ende la posicin competitiva de una organizacin, por esto es de vital importancia definir las amenazas y oportunidades en aspectos tecnolgicos O En este diagnostico es necesario definir en que ciclo se encuentra la organizacin

FUERZAS TECNOLGICAS
O O

Ciclo embrinico: se llama as a una tecnologa nueva Ciclo de madurez: es el estado de crecimiento de la madurez tecnolgica O Ciclo de envejecimiento: terminacin sustancial del avance cientfico e ingenieril. Tambin es necesario realizar un anlisis de impacto competitivo de las tecnologas para establecer su ventaja competitiva como oportunidad y amenazas de la competencia O Si la tecnologa es emergente y la organizacin la utiliza, stas tienen el potencial de cambiar toda la base competitiva, convirtindose en tecnologa claves O Si la tecnologa usada es clave, la organizacin tiene una diferencia significativa de productos, servicios o de procesos, proporcionndole una ventaja competitiva O Y si la tecnologa es de base, la organizacin hace uso de tecnologas muy extendidas y compartidas, pero estas ofrecen poco potencial para obtener una ventaja competitiva

FUERZAS TECNOLGICAS
O Tambin para el diagnostico de futuras tecnologas

es importante establecer oportunidades y amenazas en relacin con la propuesta de Rousell (1991:87) O Cuales son las tecnologas importantes para cumplir con la misin de la organizacin, de acuerdo con el grado de madurez e impacto competitivo de las mismas O La organizacin domina las tecnologas importantes para su razn de ser y obtiene o no una ventaja sostenida sobre la competencia O Como se utilizan estas tecnologas de modo eficaz, integrndolas con los otros factores de xito de la organizacin

ESQUEMA GENERALIZADO PARA DETERMINAR LA POSICIN COMPETITIVA TECNOLGICA DESCRIPTOR

Dominante

CARACTERISTICAS
Poderoso lder tecnolgico Fuerte en compromiso, fondos, mano de obra, creatividad Alto reconocimiento en el campo industrial Vanguardia en desarrollo tecnolgico Consecuentemente los competidores tratan de alcanzar su nivel Capaz de expresar situacin tcnica independiente, establecer nuevas direcciones Grado de compromiso tecnolgico y eficacia consistentemente elevados Los resultados tecnolgicos distinguen a sus unidades estratgicas de negocio (UEN) de las de los competidores de menor categora Capaz de mantener la competitividad tecnolgica de las UEN la que sirve Tiene fuerzas que se pueden explotar para mejorar posicin competitiva tecnolgica No es lder tecnolgico, excepto en el desarrollo de nichos En modo de alcanzar a otros Incapaz de trazar un curso independiente Puede mantener la competitividad de la UEN pero incapaz de diferenciarla de las de los competidores Calidad declinante de output tcnico frente a los competidores Enfoque de corte plazo, de apagar fuegos Productos, procesos, descenso de costes en relacin con los de los competidores Difcil, pero no imposible cambiar

Fuerte

Favorable

Sostenible Dbil

Sig.

Determinar Fuentes de informacin

O En este punto determinamos cules sern las

fuentes externas a travs de las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las podemos clasificar en: O Fuentes primarias: investigacin de mercados, encuestas, entrevistas, pblico en general, clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc. O Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes, estadsticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc
Sig.

Recoleccin de informacin
O Una vez seleccionada las fuentes de

informacin, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la informacin.

Sig.

Evaluacin de informacin
O

En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o proyecciones en caso sea necesario.

Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta informacin es la de buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin o anlisis son: O si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podra ser una oportunidad. O si detectamos el ingreso de nuevas tecnologas, por ejemplo, tecnologas de informacin, ello podra ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podra ser una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga. O si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, ello podra ser una oportunidad para exportar nuestros productos a dicho pas, o podra ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de dicho pas que nos hagan competencia.
O

Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podramos tener, hacemos una lista en orden de importancia

Sig.

Tomar decisiones o disear estrategias

O una vez analizada la informacin, pasamos a tomar

las decisiones o disear las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades o amenazas ms importantes.
O Por ejemplo, en el caso de que el gobierno est por

firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, y ello vaya a facilitar la entrada de productos con menores precios que compitan con los nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podra ser aprovechar nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos
Sig.

Matriz de evaluacin de factor externo

O Uno de los pasos finales en la realizacin de la auditora

externa es construir una matriz de evaluacin de factor externo, y los procedimientos necesarios son: David (1990:125) O Elaborar un listado de amenazas y oportunidades decisivas en la organizacin ejemplo:

Matriz de evaluacin de factor externo

O Asignar una ponderacin que oscila entre

0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante) a cada factor. La sumatoria de todos los factores debe ser 1.0

Matriz de evaluacin de factor externo

O Hacer una clasificacin de uno a cuatro para

indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4)

Matriz de evaluacin de factor externo

O Multiplicar la ponderacin de cada factor

por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado de cada variable

Matriz de evaluacin de factor externo

O Sumar los resultados para cada variable con el fin de

determinar el resultado ponderado para una organizacin. O Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compiten una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.