Sistemas Produtivos

1.1 Introduo
Nos
ltimos anos, poucas reas dentro da Administrao de Empresas mudaram tanto como a Administrao da produo. Durante anos, a produo foi considerada quase um mal necessrio, suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa manufatureira no podia escapar de fazer seus produtos. Desde o perodo ps-guerra, o setor de produo e seu pessoal passaram anos sendo isolados do processo decisrio global da empresa. As decises estratgicas eram tomadas e apenas comunicadas ao 1 setor de produo para o cumpra -se. 1

 Nos ltimos anos, entretanto, este panorama tem

mudado. Ao redor do mundo, principalmente o mundo ocidental, h hoje um movimento crescente de revalorizao do papel da manufatura no atingimento dos objetivos estratgicos da organizao.

As razes por trs desta revalorizao podem ser

classificadas em trs categorias principais. A PRIMEIRA a crescente presso por competitividade que o mercado mundial tem demandado das empresas, com a queda de importantes barreiras alfandegrias protecionistas e o surgimento de novos concorrentes bastante capacitados.

 A SEGUNDA razo o potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gesto de manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os sistemas flexveis de manufatura.

A TERCEIRA razo est relacionada ao recente desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratgico que a produo pode e deve ter no atingimento dos objetivos globais da organizao.

1.1.1 As mudanas no panorama competitivo industrial

Durante os ltimos 30 anos, as posies relativas (em termos de competitividade de manufaturados) ocupadas pelos principais pases industrializados mudaram.
Algumas naes de longa tradio industrial foram superadas por outras de menor tradio, dentre as quais o Japo o exemplo mais eloqente. As empresas japonesas teriam tido sucesso, em parte, por sua habilidade na gesto comercial e financeira, mas, muito mais pela alta qualidade e baixos preos de seus produtos, conseguidos atravs de uma excelncia em manufatur-los. 4

1.1.1 As mudanas no panorama competitivo industrial

As empresas japonesas estavam usando as melhorias obtidas com suas peculiares e inovadoras prticas industriais, como sua principal arma competitiva, em oposio s empresas ocidentais que teriam considerado a produo como um problema j resolvido. Na introduo de novos produtos, por exemplo, as fbricas japonesas de automveis cortaram seus tempos de introduo (o perodo entre a fase inicial de projeto e a manufatura, em regime, de um novo modelo) de seis para quatro anos. 5

1.1.1 As mudanas no panorama competitivo industrial

No Brasil, at pouco tempo atrs, as empresas industriais no tinham muito com que se preocupar em termos de competio internacional pelo mercado interno, devido s restries protecionistas s importaes.

J no basta que as empresas nacionais consigam superioridade competitiva em relao a seus concorrentes nacionais. necessrio superar os concorrentes em escala mundial.
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1.1.1 As mudanas no panorama competitivo industrial

importante, neste sentido, analisar os motivos pelos quais os lderes industriais tradicionais se deixaram superar pelos novos concorrentes, para que se possa, por um lado, entender as formas de reverter este processo e por outro, aprender com as lies do passado para no incorrer nos mesmos erros. Do ponto de vista de administrao das operaes de produo, as razes por trs da falta de uma resposta efetiva da maioria das empresas ocidentais, que se viram ameaadas pelas empresas Japonesas, podem ser sumarizadas em cinco pontos principais:
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1. CONSIDERAES FINANCEIRAS

A avaliao do desempenho de empresas e seus

administradores, baseada em consideraes de curto prazo (levando em considerao, por exemplo, relatrios trimestrais de desempenho), teria induzido os administradores a evitar investimentos de longo prazo, j que os resultados destes investimentos demorariam a aparecer. Isto resultou em prejuzo

para a eficcia na manufatura.

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2. CONSIDERAES TECNOLGICAS

Os administradores ocidentais teriam sido, tambm,

menos sofisticados, em imaginativos lidar com e menos

interessados

consideraes

tecnolgicas do que seus competidores orientais, concentrando sua ateno em consideraes sobre assuntos do mbito da administrao de marketing e financeira.
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3. EXPECIALIZAO EXCESSIVA

Influenciados por uma tradio estabelecida pelos

modelos de administrao cientfica desenvolvidos no incio do sculo, em grande parte devidos a Frederick Taylor e Henry Ford, os administradores ocidentais teriam tendido a dividir

questes complicadas em questes mais simples e

especializadas, sem, por outro lado desenvolver mecanismos apropriados de integrao, que posteriormente juntassem as partes de modo a permitir que se lidasse com o quadro geral.
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4. PERDA DE FOCO

mentalidade
colaborou

de
para

separar
que

especializar
empresas

muitas

ocidentais diversificassem suas atividades, a ponto de distanci-las perigosamente de suas principais e bem conhecidas tecnologias e mercados.

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5. INERCIA A maioria das fbricas no mundo ocidental no era administrada nos anos 70 de forma muito diferente que nos anos 40 do ou 50. Estas prticas foram obter administrativas produo perodo ps-guerra em

adequadas, enquanto as questes de gesto de

eram unicamente produtividade e eficincia. Os administradores,

entretanto, no deram a necessria ateno s

mudanas ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior qualidade e variedade de produtos.
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1.1.2 Desenvolvimento de um melhor entendimento da funo estratgica da manufatura

Uma nova abordagem estratgica da manufatura necessria para fazer frente nova realidade. Destacase: 1. A manufatura como arma competitiva poderosa necessria a conscientizao, por parte da organizao competitiva como um todo, dos mais altos aos mais baixos escales, de que a manufatura pode ser uma importantssima arma competitiva desde que bem equipada e administrada.
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 A concorrncia pelos mercados se d, hoje, com base em critrios, como, por exemplo, produtos livres de defeitos, produtos confiveis, entregas confiveis e entregas rpidas, largamente influenciados pela funo de manufatura.

2. A manufatura deve contribuir com eficcia e no s com eficincia em custo Eficincia em custos no a nica ou mesmo a maior contribuio que a manufatura pode dar para a competitividade da organizao.
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 Portanto, o pressuposto de que os principais critrios para se avaliar o desempenho de uma fbrica so

eficincia e custos deve ser questionado e novos

critrios devem ser desenvolvidos e adotados, os quais sejam capazes de avaliar quo bem a firma compete (o que envolve consideraes de vrias dimenses ou critrios de desempenho, assim como qualidade,

confiabilidade, prazos e flexibilidade) mais do que

quanto eficiente em custos ela .
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3. Foco: excelncia no que realmente importa

Uma boa fbrica no pode, simultaneamente, tornar-se

excelente em todos os critrios de desempenho como

baixo custo, alta qualidade, investimento mnimo, baixos

prazos de entregas e rpida introduo de novos produtos. Compromissos existem e prioridades devem ser estabelecidas entre os vrios critrios de

desempenho possveis, de modo a identificar e priorizar aqueles que representem as reais necessidades ou desejos dos clientes.
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4. Integrao: quebrar barreiras organizacionais necessrio desenvolver formas de organizar o

trabalho, que promovam a comunicao entre setores da organizao, de forma muito mais eficaz do que como vem acontecendo com as organizaes tradicionais, hierarquizadas e burocrticas. A nova realidade competitiva, em voga hoje, demanda formas de organizao que privilegiem a comunicao e a intensa interao entre as diversas funes, de forma a acabar com o isolamento a que algumas destas funes, notadamente a manufatura, estiveram sujeitas, com prejuzos evidentes para a organizao como um todo.
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5. Manufatura proativa e no reativa

H a necessidade, mais do que de apenas integrar, de
transformar o papel da manufatura de reativo (enfoque tradicional, onde a manufatura apenas reage s solicitaes de outros setores) para proativo, em que a funo de manufatura

contribua ativamente para o atingimento de uma situao de

vantagem competitiva. Estratgia de manufatura seria, ento, uma ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da organizao e, para tal, busca conformar um padro coerente de decises e organizar os recursos da manufatura, para que eles possam prover um composto adequado de caractersticas de desempenho que possibilite organizao competir
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eficazmente no mercado.

1.1.3 O desenvolvimento de novas tecnologias de manufatura

O desenvolvimento de novas tecnologias de processo tem sido de tal proporo que ele tem superado a habilidade das organizaes de usar todas suas vantagens ou mesmo de entender todo o seu potencial. O potencial das novas tecnologias inclui a reduo dos tempos de projeto-a-produo, reduo dos tempos de pedido-a-entrega, melhoria da qualidade dos produtos,

entre outros.

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1.1.3 O desenvolvimento de novas tecnologias de manufatura

As novas tecnologias de manufatura comeam, ento, a influenciar mais a gesto de manufatura,

consequentemente, novas abordagens gerencias so necessrias para suportar as novas tecnologias e, por

conseguinte, o novo papel estratgico da manufatura.

neste contesto que ganham relevncia os modernos

Sistemas de Administrao da produo (entre os quais

se destacam o JIT, o MRP e o OPT).
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1.2 Contedo da estratgia de manufatura

As O principal objetivo de uma estratgia de

manufatura suportar a organizao no atingimento de vantagem competitiva sustentada de longo prazo. Esta vantagem competitiva conseguida atravs do

adequado gerenciamento dos recursos de manufatura de forma a prover a organizao com um mix de

caractersticas
competitivas)

de
adequado

desempenho
a suas

(prioridades
necessidades
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estratgicas.

 H 5 prioridades competitivas principais, baseadas nas quais a manufatura pode contribuir para a competitividade da organizao:

1.

Fazer

os

produtos

gastando

menos

que

os

concorrentes, obtendo vantagem em custos.

2. Fazer produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em qualidade.

3. Fazer os produtos mais rpido que os concorrentes,

obtendo vantagem em velocidade de entrega.

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4. Entregar os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em confiabilidade de entrega.

5. Ser capaz de mudar muito e rpido o que se est

fazendo, obtendo vantagem em flexibilidade.

Embora conjuntos de objetivos, que as organizaes deveriam perseguir para obter vantagem competitiva,

sejam frequentemente mencionados, a importncia

relativa de cada um dos objetivos varia conforme o particular mercado em que a empresa est competindo.
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 Para determinado par produto/mercado o critrio mais relevante pode ser preo, estando o mercado at mesmo disposto a esperar pelo fornecimento. J para outro par produto/mercado possvel que prazo seja essencial, estando o cliente disposto a pagar

certo prmio pela presteza de atendimento.

Importante distino a ser feita em termos de critrios

competitivos a diviso dos critrios competitivos entre

critrios ganhadores de pedidos e critrios
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qualificadores.

Critrios competitivos qualificadores So aqueles nos quais a empresa deve atingir um nvel
mnimo de desempenho que vai qualific-la por um mercado. Um nvel de desempenho inferior ao nvel mnimo

desqualifica a empresa da concorrncia por aquele mercado,

mas um nvel muito superior ao mnimo no representa

necessariamente vantagem competitiva. O cliente quer certificar-se de que o nvel mnimo atingido nos critrios qualificadores, mas no vai decidir seu fornecedor com base em qual representa o melhor
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desempenho nesses critrios.

Critrios competitivos ganhadores de pedidos So aqueles com base nos quais o cliente vai decidir quem
vai ser seu fornecedor, entre aqueles qualificados. Um exemplo domstico simples pode ilustrar a idia: Imagine como o processo de escolha de um

encanador de planto. Suponha que determinado cano da instalao da sua casa estourou no domingo de

manh, o que forou a fechar o registro mestre,

portanto, ficar sem gua. Voc espera convidados para o almoo e, portanto, tem urgncia no conserto.
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 Voc liga para um primeiro encanador que, por exemplo, lhe diz que pode ir de imediato pelo equivalente a 400 dlares.

Voc acha caro e estabelece, por algum mecanismo, o

quanto est disposto a pagar pela urgncia (o conserto deveria ser o quanto antes!!), digamos o equivalente a 100 dlares. Neste ponto, voc estabeleceu seu nvel qualificador

em termos do critrio competitivo preo.

Para se qualificarem, os encanadores devem fornecer um preo abaixo dos 100 dlares.
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 Por um preo acima deste valor, por exemplo, voc prefere desculpar-se com os convidados e lev-los a um restaurante, aguardando a segunda-feira de manh,

quando voc sabe que seu encanador habitual estar

trabalhando e far o servio por um preo muito mais baixo.

Voc liga para outros dois encanadores de planto.

Ambos se qualificam: o primeiro cobra o equivalente a 90 dlares e pode estar em sua casa em 1 hora e o segundo cobra 70 dlares, mas estar disponvel em 3 horas.
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 Neste ponto, dado que ambos se qualificam em preo

(e tambm assumindo que oferecem a mesma qualidade

no servio), voc vai escolher com base no tempo, pois o tempo de atendimento o que realmente importa (mas, conforme vimos, no a qualquer preo!!).

Neste caso hipottico, preo um critrio qualificador

e tempo de atendimento um critrio ganhador de

pedido.
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