‫الدارة الستراتيجية‬

‫اعداد وتقديم‬
‫ايمن حسين الميمي‬

‫في نهاية الدورة‬
‫يتمكن المتدرب من رسم خارطة واضحة المعالم لموضوع الدارة الستراتيجية من خلل‪:‬‬

‫‪ ‬أن يتعرف المتدرب على‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫مجموعة تعريفات متعلقة بالدارة الستراتيجية‬
‫اهمية وفوائد التخطيط الستراتيجي‬
‫مراحل الدارة الستراتيجية‬

‫‪ ‬أن يتمكن المتدرب من‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫صياغة رسالة واهداف المؤسسة‬
‫تحليل البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمؤسسة‬
‫تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف واهم الفرص والتحديات التي تواجه‬
‫المؤسسة‬
‫وضع الستراتيجيات والسياسات المناسبة لتحقيق الهداف الستراتيجية‬
‫اعداد وصياغة خطة استراتيجية‬
‫تنفيذ وتقييم الخطة الستراتيجية ومراقبة الداء‬

‫تعريفات‬
‫تــعــريــفــات‬

‫الستراتيجية‬
‫تعريفات‬
‫تعريفات‪ ::‬الستراتيجية‬
‫‪ ‬هي علم فنون الحرب ووضع الخطط وادارة‬
‫العمليات العسكرية‬

‫‪ ‬السياسة العامة او المحددة التي تنبثق من رؤية‬
‫واضحة وشاملة يتم من خللها تتحقق الهداف‬
‫الستراتيجية‬

‫الدارة الستراتيجية‬
‫تعريفات‪:‬‬
‫الستراتيجية‬
‫الدارة‬
‫تعريفات‪:‬‬
‫‪ ‬عملية تكييف المؤسسة مع بيئتها لتحقيق الغايات التنظيمية وتاكيد بقاء‬
‫التنظيم ونموه‬
‫‪ ‬تشمل ادارة كل الموارد في جميع جوانب المؤسسة فهي عمل متكامل‬
‫لتطوير ميزة تنافسية وخلق المستقبل‬
‫‪ ‬تركيز بيئي استراتيجي‬

‫‪ ‬الستراتيجيات البدهية ل يمكن الستمرار بها بنجاح في حالة‪:‬‬
‫‪ ‬تضخم حجم المؤسسة‬
‫‪ ‬ازدياد المستويات الدارية‬
‫‪ ‬حدوث تغيرات جوهرية في البيئة‬

‫مجموعة القرارات والممارسات الدارية التي تحدد الداء‬
‫الطويل المدى لمؤسسة ما‬

‫الستراتيجي‬
‫تعريفات‪:‬التخطيط‬
‫تعريفات‪:‬‬
‫التخطيط الستراتيجي‬
‫‪ ‬العملية التي يتم من خللها تنسيق موارد المؤسسة‬
‫مع الفرص المتاحة لها على المدى الطويل فهو‬
‫يرسم طريق النتقال من الوضع الحالي الى ما‬
‫تطمح اليه‬
‫‪ ‬توقع حال المستقبل والستعداد لمواجهة متغيراته‬
‫هو حاجة ضرورية وليس خيارا اضافيا‬

‫الخطة الستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫وثيقة اساسية لوصف الهداف الستراتيجية وصياغة الخطط لتحقيقها‪.‬‬
‫البرنامج الذي يقوم على اتباع وسائل محددة لتحقيق أهداف استراتيجية‬
‫تخدم الهداف بعيدة المدى‬
‫اداة من خللها يمكن قياس مدى التقدم نحو الهداف‬
‫تعتبر المعيار الذي يتم من خلله قياس الداء‪.‬‬
‫تبرهن على سير المؤسسة بالتجاه الصحيح‬
‫ينبغي ان تتضمن ارقام ومواعيد تكون واقعية ضمن الموارد المتوفرة‬
‫استمرارية العمل الستراتيجي‬

‫تعريفات‪ :‬الهدف الستراتيجي‬

‫الهدف المبدئي الذي ل‬
‫يمكن التخلي عنه‬

‫الستمرارية‬

‫النمـو‬

‫السيطرة‬

‫التميّز‬

‫‪--------‬‬

‫تعريفات‪ :‬القرارات الستراتيجية والقرارات الدارية‬
‫‪ ‬القرارات الستراتيجية‪:‬‬
‫قرارات تهدف الى زيادة قيمة المؤسسة‪ ،‬قدرتها التنافسية‪ ،‬حصتها‬
‫السوقية‪ .‬وهي قرارات اختيار افضل بديل استراتيجي مطروح‬
‫‪ ‬القرارات الدارية‪:‬‬
‫قرارات تيسير عمليات الداء الداري‬

‫متى يعتبر تدريب العاملين قرارا استراتيجيا ومتى‬
‫يكون قرارا اداريا؟‬

‫متى يعتبر تدريب العاملين‬
‫قرارا استراتيجيا ومتى يكون قرارا اداريا؟‬
‫اذا كان تدريب العاملين من اجل امتلكهم مهارات ومعارف‬
‫لزمة لتحركات المؤسسة الستراتيجية ويؤثر بشكل جوهري‬
‫على تطبيق استراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫اما تدريب العاملين لزيادة مهاراتهم بصفة عامة دون ربط‬
‫التدريب بتحقيق اهداف استراتيجية محددة‪ .‬ول يؤثر بشكل‬
‫جوهري في تطبيق استراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫سمات القرارات الستراتيجية‬
‫‪ ‬تنظم العلقة بين المؤسسة وبيئتها الخارجية‬
‫‪ ‬تتعلق بالمؤسسة ككل‬
‫‪ ‬تتعلق بالمدى البعيد‬
‫‪ ‬قليلة نسبيا في عددها‬
‫‪ ‬ل تتكرر‬
‫‪ ‬مركزيتها في المستويات العليا‬
‫‪ ‬قرارات حتمية‬

‫سمات القرارات الدارية‬
‫‪ ‬ل مركزية‬
‫‪ ‬تتعلق بالمدى القصير‬
‫‪ ‬تتكرر‬
‫‪ ‬تتعلق بالعمليات وانتاج المؤسسة‬

‫لماذا ل نخطط ؟‬

‫لماذا ل نخطط ؟‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫تعقد البيئة وتغيرها المستمر‬
‫عدم امتلك المعرفة والمهارة للتخطيط الستراتيجي‬
‫النشغال في العمال اليومية الروتينية وعدم توفر الوقت‬
‫بعض العتقادات حول القضاء والقدر‬
‫هل يصلح لكل المنظمات؟ الصغيرة منها والكبيرة‬
‫الوضاع القتصادية والسياسية الغير مستقرة‬
‫وجود مخاوف‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫اضاعة الوقت‬
‫الجمود وعدم المرونة‬
‫اهدار للمال تكلفة عالية‬
‫ان تصبح غاية في حد ذاتها‬

‫لماذا ل نخطط ؟‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫تحديد الحلم المستقبلي اهم امر في التخطيط الستراتيجي‪ .‬وصفة عدم التأكد‬
‫التي يتصف بها المستقبل‬
‫هل التخطيط يستحق ان نقوم به؟‬
‫اعتبار التخطيط مقيد للبداع والبتكار‬
‫يحد من سلطات الدارة العليا‬
‫كيف يمكن وضع مقاييس كمية للهداف الجتماعية؟‬
‫كيف يمكن التنبؤ في عالم سريع التغير؟‬
‫اعتماد التخطيط على المعلومات التي يوفرها المنفذون‪ ...‬امكانية التلعب بها؟‬
‫اعتماد تشكيل الموازنات على الموازنات السابقة وليس حسب الخطة‬
‫هل يمكن وضع خطة استراتيجية في ظل قيادات متغيرة؟‬

‫صور من عوائق التخطيط‬
‫كثرة الفتن‬
‫قلة ذات اليد‬

‫طبيعة العمل‬

‫فريق عمل غير متعاون‬

‫عدم الشعور بالمن‬

‫طبيعة الشخص‬

‫العوائق تبدو دائما اسوأ اذا لم تواجه‬

‫لماذا الهتمام بالتخطيط الستراتيجي؟‬
‫الجدوى والمبررات‬

‫لماذا نضع خطة استراتيجية؟‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫تجعل المؤسسة مبادرة لحداث ما تريد‪ .‬بناء المستقبل‬
‫السيطرة والتحكم والقيادة بكفاءة‪ ...‬بدون خطة تفقد السيطرة‬
‫لتجنب المفاجآت والمخاطر‪ :‬تفكيرمسبق يقلل الخطاء المكلفة (المستقبل‬
‫يتسم بالغموض) (حكمة)‬
‫تزايد تعقد البيئة‪ :‬حدة المنافسة‪ ،‬تغير العادات والرغبات‪ ،‬التقدم‬
‫التكنولوجي‬
‫توفير المال والجهد والوقت‪ ...‬حجز مسبق خيارات متعددة‪ /‬حجز تحت‬
‫خيارات‬
‫ضغط الوقت ل‬
‫‪CommandButton1‬‬
‫خطوات مدروسة بدل ردات فعل‬
‫في مجال التعليم‪ :‬توقع العديد من الطلب والمجتمع والعاملين تطور‬
‫ملحوظ في الخدمات التعليمية المقدمة‪ ،‬تواكب التغيرات الحادثة من حولهم‬

‫لماذا نضع خطة استراتيجية؟‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫يجب النظر للتخطيط الستراتيجي كأداة‬
‫وجود خطة استراتيجية للمؤسسة افضل من عدم وجودها‬
‫ضرورة المرونة في الخطة ليتم التعديل كلما حدثت متغيرات‬
‫ما البديل المطروح عن التخطيط الستراتيجي‬
‫يساعد على تخصيص الموارد بطريقة امثل‬
‫يساعد على تكامل النشطة المختلفة‬
‫وتحسين التصال بين المستويات الدارية المختلفة‬
‫تطوير‬
‫‪CommandButton1‬‬
‫اتمام المشاريع واكمالها‬

‫ان العالم يفسح الطريق لمن يعرف اين هو ذاهب‬

‫تساؤلت التخطيط الستراتيجي ؟‬
‫ما هي مؤسستنا؟ واين هي الن؟‬
‫ما الذي يجب ان تكون عليه؟‬
‫كيف يمكن تحقيق ذلك؟ وما هي الوسائل‬
‫المستخدمة؟‬

‫ما هو التخطيط ‪..‬؟‬
‫عملية اتخاذ قرارات‬
‫لتحديد اتجاه المستقبل‬

‫أين نريد‬
‫الوصول؟‬

‫أين نحـــن‬
‫الن‬
‫كيف نصل الى ما نريد؟‬
‫(جسر الفجوة)‬

‫خصائص المفكر الستراتيجي‬
‫‪ ‬قدرة على بناء الغايات‬
‫‪ ‬الستشعار البيئي‬
‫‪ ‬مهارة تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها‬
‫‪ ‬البصيرة والفراسة في وزن المور وتوقع الشياء‬
‫‪ ‬مهارة الختيار الستراتيجي‬
‫‪ ‬القدرة على اتخاذ القرارات الستراتيجية‬

‫قدرة على المزج بين العناصرالموجودة بطرق عصرية لمواكبة الحتياجات الحديثة‬

‫المهارة الكثر اهمية للمخطط الستراتيجي‬
‫فكرية‬

‫انسانية‬

‫فنية‬

‫الدارة العليا‬
‫الدارة الوسطى‬

‫الدارة الدنيا‬

‫العمل الفكري للمخطط هو الهم في صياغة الستراتيجية‬

‫التحديات التي تواجه الدارة الستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫زيادة معدلت التغير‬
‫تغير طبيعة قوى العمل‬
‫زيادة دور جماعات الضغط‬
‫عولمة الدارة فكرا وتطبيقا‬
‫شدة المنافسة‬
‫التغيرات التكنولوجية‬
‫التغيرات السياسية‬
‫تغيرات في القوانين والنظمة‬
‫عدم استقرار السوق والوضاع القتصادية‬
‫تعقد بيئة الدارة الستراتيجية‬

‫من المسؤول عن وضع‬
‫الخطة الستراتيجية؟‬

‫التخطيط الستراتيجي من اعلى الى اسفل‬
‫‪Top-down Planning‬‬
‫‪ ‬تتولى الدارة العليا‬
‫مسؤولية وضع الهداف‬
‫والخطط الستراتيجية‬
‫بشكل كامل‬

‫الدارة العليا‬
‫الهداف‬
‫والخطط‬
‫الستراتيجية‬

‫العاملون‬

‫التخطيط الستراتيجي من اسفل الى اعلى‬
‫‪Botton -Upplanning‬‬
‫‪ ‬تتولى الدارات مسؤولية‬
‫إعداد اهدافها وخططها‬
‫الخاصة وترسلها الى‬
‫الدارة العليا للموافقة‬
‫عليها واعتمادها‬

‫الدارة العليا‬

‫الهداف‬
‫والخطط‬
‫الستراتيجية‬
‫العاملون‬

‫تخطيط الهداف من اعلى ووضع الخطط من اسفل‬
‫‪Goals down- Plan upplanning‬‬
‫‪ ‬تتولى الدارة العليا مسؤولية‬
‫وضع الهداف ورسالتها ثم‬
‫تقوم الدارات بوضع وتطوير‬
‫الخطط لتحقيق الهداف‬
‫المرسومة‬
‫‪ ‬الكثر شيوعا واستخداما‬
‫‪ ‬تشارك فيها جميع الدوائر في‬
‫الشركة‪.‬‬

‫الدارة العليا‬
‫الهداف‬
‫الخطط‬
‫العاملون‬

‫مراحل الدارة الستراتيجية‬
‫مرحلة التصميم‬
‫مرحلة التطبيق‬
‫مرحلة التقييم‬

‫مراحل الدارة الستراتيجية‬
‫مرحلة التصميم‬

‫مرحلة التطبيق‬

‫•التخطيط الستراتيجي‬
‫•تجميع وتحليل معلومات‬
‫•اتخاذ قرارات افضل البدائل‬
‫•كفاءة ودقة عالية‬

‫•تنفيذ الستراتيجيات‬
‫•حاجة لنظرة عملية وقدرة‬
‫على تحريك الموارد بنظام‬
‫وترتيب‬
‫•اهمية للتكامل والتعاون بين‬
‫الدارات المختلفة للتنفيذ‬
‫•حاجة لفكار جديدة وخلقة‬

‫مرحلة التقييم‬

‫•تقييم لمعرفة درجة تناسبها مع‬
‫التغييرات في البيئة‬
‫•مدى دقة التنبؤات الموجودة بالخطط‬
‫•مقارنة النتائج الفعلية بالهداف‬
‫المتوقعة من تطبيق الستراتيجية‬
‫واكتشاف النحرافات من مرحلة‬
‫التصميم او التطبيق‬

‫خصائص مراحل الدارة الستراتيجية‬
‫‪ ‬ل يمكن البدء في مرحلة قبل النتهاء من المرحلة التي سبقتها‪.‬‬
‫‪ ‬اتقان كل مرحلة يعتمد على اتقان المراحل السابقة‬
‫‪ ‬تداخل وتكامل مراحل الدارة الستراتيجية فالتغيير الذي يحدث في اي منها يؤثر على‬
‫السابق وعلى اللحق‬
‫‪ ‬هي عملية مستمرة‪ ...‬تقييم ورصد متغيرات البيئة الداخلية والخارجية على فترات دورية‬
‫‪ ‬تدفق مستمر للمعلومات‪ ...‬من خللها تراجع المراحل وتجرى عمليات تصحيحية‬

‫ما هي الخطوات المتبعة لعداد‬
‫خطة استراتيجية فعالة‬

‫نموذج الدارة الستراتيجية‬
‫البيئة الخارجية‬
‫التقييم‬
‫والرقابة‬

‫صياغة الستراتيجيات‬

‫تطبيق الستراتيجية‬

‫المهمة‬

‫بيئة المهام (العمل)‬

‫بيئة المجتمع‬

‫الهداف‬
‫الستراتيجية‬

‫السياسات‬

‫البرامج‬
‫الموازنات‬
‫الجراءات‬

‫الداء‬

‫مراجعة النتائج‬

‫البيئة الداخلية‬
‫الهيكل‬
‫الثقافة‬
‫الموارد‬

‫حدد رؤيا ورسالة المؤسسة واهدافها الستراتيجية‬

‫اذا لم تبن قلعك في الهواء فلن تبنيها في أي مكان آخر‬

‫تحديد الرؤيا‬
‫• فكرة تحديد الفاق العامة للوضع الذي تطمح المؤسسة‬
‫للوصول إليه في المد البعيد‪ .‬اكثر المعاني اتساعا‬
‫• صورة تخيلية او حلم نصبو اليه مستقبل‪.‬‬
‫•قريبة من الحلم النساني وآماله فهي تشد وتشحذ الهمم لتحقيقها‬
‫• عبارات موجزة تخاطب القلب والروح وتصاغ بلغة ادبية‪.‬‬

‫امثلة على الرؤيا‬

‫• نحو جامعة الكترونية بحلول عام ‪2010‬‬

‫حدد رسالة المؤسسة‬
‫‪ ‬الرسالة‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫نابعة من فلسفة ورؤية وقيم المؤسسة التي تتبناها وتؤمن بها وتسعى لتحقيقها‬
‫اطار رئيسي مميز للمؤسسة عن غيرها!‬
‫هي المبرر الذي وجدت المؤسسة من اجله‬
‫تعكس هوية وواقع عمل المؤسسة ومستقبلها (وصف للطريق )‬
‫مساعدة العاملين على فهم المهمة الساسية الواقعة على عاتقهم‬
‫ضمان الجماع على اغراض واحدة للمؤسسة‬
‫ثابتة وتخدم فترات طويلة وهي اكثر عمومية من الهداف‬
‫تعكس الى اين تتجه المؤسسة؟ (المهام‪ ،‬الدور‪ ،‬المكانة المرجوة‪ ،‬المباديء والقيم)‬
‫محددات للرسالة‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫نوع المؤسسة‬
‫المنافع والخدمات التي تقدمها‬
‫الفئات المستفيدة‬
‫نطاق نشاط المؤسسة‬

‫خصائص الرسالة الفعالة‬
‫موجهة‬
‫بحاجات السوق‬
‫ارتباط بقيم ومعتقدات‬
‫المؤسسة‬

‫تحدد التجاه العام‬

‫تتطابق مع‬
‫السياسات‬
‫والخطط‬

‫خصائص الرسالة الفعالة‬

‫الوضوع والدقة‬

‫عملية وممكنة‬
‫التحقيق‬

‫محفزة وملهمة‬
‫محددة النتائج‬

‫عناصر الرسالة الفعالة‬
‫الفئة المستهدفة‬
‫الهتمام بالموظفين‬

‫الصورة الذهنية‬

‫المفهوم الذاتي‬
‫تميز عن الخرين‬

‫الخدمة المقدمة‬
‫عناصر الرسالة الفعالة‬

‫الفلسفة‬
‫معتقدات‪ ،‬قيم‪،‬اخلق‬

‫نطاق السوق‬

‫تعكس‪ :‬البقاء والنمو‬

‫التكنولوجيا المستخدمة‬

‫امثلة على الرسالة‬
‫‪ ‬شركة العاب اطفال‪“:‬شركتنا تعمل في ميدان التسلية وتنتج لعبا تربوية‬
‫للطفال من عمر ‪ 6-1‬اعوام‪ .‬كما وننتج للطفال الكبار وللبالغين“‬
‫‪ ‬شركة موتورول‪" :‬تسعى الشركة الى خدمة احتياجات المجتمع من السلع‬
‫والخدمات ذات الجودة العالية وبسعر مناسب للعملء من أجل الحصول‬
‫على الربح العادل والمطلوب لنمو المشروع‪ ،‬وبالتالي إيجاد فرص‬
‫لموظفي الشركة والمساهمين لتحقيق أهدافهم الخاصة"‬
‫‪ ‬رسالة شركة ‪“ :IBM‬ان تكون الشركة الولى في العالم التي تقدم‬
‫لعملئها نظم معلومات متكاملة“‬
‫‪ ‬فنادق هوليداي ان‪“ :‬نحن نعمل في صناعة الستضافة“‬

‫امثلة على الرسالة‬
‫‪ ‬رسالة المعهد التدريبي العالمي‪“ :‬الريادة في مجال الستثمار الفكري وتطوير‬
‫المجتمع من خلل تغذية العقول البشرية بالستشارة والتدريب باستخدام احدث‬
‫المفاهيم والساليب الدارية والتكنولوجية“‬
‫‪ ‬اكاديمية البداع المريكية‪“ :‬افضل تعليم في الشرق الوسط في بيئة اخلقية‬
‫وابداعية“‬

‫‪ ‬جامعة العلوم والتكنولوجيا الردنية‪“:‬تخريج كوادر علمية مؤهلة تلبي متطلبات‬
‫وحاجات سوق العمل وقادرة على المنافسة محليا وإقليميا ودوليا وتهيئة‬
‫البيئة الجامعية لستقطاب أعداد متزايدة من الطلبة العرب والجانب ومواكبة‬
‫المستجدات العلمية والتكنولوجية وتعزيز دور البحث العلمي والتطوير في‬
‫تحقيق التنمية الوطنية الشاملة والمستدامة“‬

‫حدد الهداف الستراتيجية للمؤسسة‬
‫‪ ‬هي نتائج ترغب المؤسسة الوصول اليها‪.‬‬
‫‪ ‬اهداف رئيسية ل يمكن التخلي عنها‪ :‬كالستمرارية‪،‬‬
‫النمو‪ ،‬التميز‪ ،‬السيطرة‪...‬‬
‫‪ ‬ترجمة لرسالة المؤسسة واكثر تحديدا منها‬
‫‪ ‬ترسم صورة لما ينبغي ان تكون عليه المؤسسة في‬
‫المستقبل‬
‫‪ ‬مرتبة حسب الولوية‬

‫مرنة‬
‫النسجام والترابط‬
‫بينها‬

‫محفزة‬

‫مشاركة العاملين‬

‫طموحة وواقعية‬
‫خصائص‬
‫الهداف الجيدة‬

‫ممكنة‬
‫التطبيق والتحقيق‬

‫واضحة وبسيطة‬
‫ودقيقة‬

‫قابلة للقياس الكمي‬

‫محددة زمنيا‬

‫وضع الهداف استراتيجية‬

‫تحديد الهدف‬

‫تحديد الولويات‬

‫ماذا نريد؟‬

‫ما هو الهم؟‬

‫التأكد من الهدف‬

‫هل يمكن‬
‫التخلي عنه؟‬

‫أنواع الهــداف‬

‫‪ -1‬استراتيجية‬

‫حيوية وهامة ول يمكن التخلي‬
‫عنها‬
‫غير مقصودة لذاتها وإنما لخدمة‬
‫الهداف الستراتيجية‬

‫‪ -3‬تشغلية‪--‬‬

‫لتحقيق المتطلبات المرحلية للعمل‬

‫‪ -2‬تكتيكية‪--‬‬

‫أنواع الخطط بالمؤسسة‬
‫واسع‬
‫التخطيط الستراتيجى‬
‫مجال‬
‫التخطيط‬

‫التخطيط التنظيمى التخطيط التنظيمى‬

‫التخطيط‬
‫التنفيذى‬

‫التخطيط‬
‫التنفيذى‬

‫التخطيط‬
‫التنفيذى‬
‫ضيق‬

‫المدى الطويل‬

‫الجدول‬
‫الزمنى‬

‫المدى القصير‬

‫الهداف وعنصر الزمن‬
‫المدى الزمنى‬

‫الهداف‬

‫القصير‬

‫المتوسط‬

‫الطويل‬

‫النتاج‬

‫التكاليف‬

‫البقاء‬

‫الكفاءة‬

‫النمو‬

‫الرضا‬

‫امثلة على الهداف‬
‫‪‬‬

‫الستجابة لحاجات سوق العمل من خلل تقديم برامج جديدة خلل السنوات الخمس القادمة“‬

‫‪ ‬توفير مكاتب تمثيل تغطي جميع الضفة الغربية وغزة من خلل افتتاح فرع في كل محافظة خلل الثلث سنوات‬
‫القادمة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة عدد المقبولين في التخصصات المختلفة بنسبة ‪ %20‬خلل السنتين القادمتين وبنسبة ‪ %15‬خلل السنة‬
‫التي تليهما‬
‫‪ ‬تخريج طلبة قادرين على التكيف مع سوق العمل بيسر وسهولة‬
‫‪ ‬المحافظة على مكانة المؤسسة في المجتمع خلل الربع سنوات القادمة‬
‫‪‬‬

‫زيادة العائد على الستثمار بنسبة ‪%12‬خلل السنتين القادمتين‬

‫‪ ‬المساهمة في تطوير المجتمع المحلي ومؤسسات القطاع الخاص‬
‫‪‬‬

‫خلق و تنمية روح المسؤولية لدى العاملين‬

‫‪‬‬

‫ضمان جودة التعليم المقدم للطلب‬

‫امثلة على الهداف‬
‫‪ ‬الرقي بمستوى الطلبة اخلقيا وسلوكيا‬
‫‪ ‬ربط البرامج كما ونوعا بمتطلبات حاجات السوق‬
‫‪ ‬تطبيق الجودة الشاملة في الخدمات الدارية والفنية والمالية‬
‫التي تقدمها الجامعة‬
‫‪ ‬تشجيع البداع والبتكار والتميز في مشاريع البحوث العلمية‬
‫‪ ‬العتماد على الذات من الناحية المالية بحلول العام ‪.2010‬‬

‫نموذج الدارة الستراتيجية‬
‫البيئة الخارجية‬
‫التقييم‬
‫والرقابة‬

‫صياغة الستراتيجيات‬

‫تطبيق الستراتيجية‬

‫المهمة‬

‫بيئة المهام (العمل)‬

‫بيئة المجتمع‬

‫الهداف‬
‫الستراتيجية‬

‫السياسات‬

‫البرامج‬
‫الموازنات‬

‫الداء‬
‫نتائج‬
‫حقيقة‬

‫الجراءات‬
‫خطوات‬
‫متتابعة‬
‫يحتاجها‬
‫العمل‬

‫تكلفة‬
‫البرامج‬

‫انشطة‬
‫يحتاجها‬
‫انشاء‬
‫الخطة‬

‫تعليمات‬
‫مفصلة‬
‫لتخاذ القرار‬

‫مراجعة النتائج‬

‫خطة الوصول‬

‫نتائج نود‬
‫ايجادها‬

‫مبرر‬
‫الوجود‬

‫البيئة الداخلية‬
‫الهيكل‬
‫الثقافة‬
‫الموارد‬

‫حلل موقف مؤسستك‬

‫التخطيط الستراتيجي وتحليل بيئة المؤسسة‬
‫رؤيتنا‬
‫(ما نطمح أن‬
‫نصل إليه)‬

‫الطريق‬
‫التخطيط‬
‫الستراتيجي‬

‫الوضع القائم‬
‫(الحالي)‬

‫سأل احدهم الخر‪ :‬كيف لي ان اصل اليك؟‬
‫فرد عليه‪ :‬اخبرني اين موقعك الن لصف لك اقرب طريق‬

‫* المتغيرات البيئية‬
‫بيئة المجتمع‬
‫القوى القتصادية‬

‫القوى الجتماعية‬
‫الحضارية‬

‫بيئة العمل‬
‫الموردون‬

‫(المساهمون)‬

‫العاملون‪/‬نقابات‬
‫العمال‬

‫المنافسون‬

‫البيئة الداخلية‬

‫الدولة‬
‫الهيكل‬
‫الثقافة‬
‫الموارد‬

‫النقابات المهنية‬

‫القوى التكنولوجية‬

‫حاملو السهم‬

‫المجتمعات المحلية‬

‫جماعات المصالح‬
‫الخاصة‬

‫العملء‬
‫الدائنون‬

‫القوى السياسية‪-‬‬
‫القانونية‬

‫حلل موقف مؤسستك‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫تحليل البيئة الخارجية الكلية‬
‫تحليل البيئة الخارجية المباشرة (اصحاب المصالح)‬
‫تحليل البيئة الداخلية‬
‫تحليل قاعدة البيانات‬

‫‪ ‬عين القضايا المحورية التي تواجه مؤسستك وتؤثر على عملها‪.‬‬
‫‪ ‬ضع تحليل لها‬
‫‪ ‬كن واقعيا‬

‫يكون التحليل من خلل الدراسات والبحاث‬
‫لماذا نقوم بتحليل البيئة الخارجية؟ ما العلقة بين المؤسسة والبيئة الخارجية؟‬

‫لماذا نقوم بتحليل البيئة الخارجية؟ ما العلقة بين‬
‫المؤسسة والبيئة الخارجية؟‬
‫‪ ‬المؤسسة هي عبارة عن نظام مفتوح‬
‫‪ ‬خضوع المؤسسة لتأثيرات البيئة الخارجية‪ ...‬اي تغيير يحصل‬
‫في البيئة يؤثر على المؤسسة‬

‫ضرورة تكيف المؤسسة لكي تتجنب ان تكون ضحية هذه التغييرات‬

‫الغاية منها تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫الخدمة المقدمة‪:‬‬
‫والجودة‬

‫التنظيمية‬

‫الموارد المتوفرة‬

‫تحليل البيئة الداخلية‬

‫رسالة واهداف المؤسسة‬

‫البيانات التاريخية‬

‫دراسة المجالت الوظيفية والقدرات الدارية‬

‫الغاية منها تحديد الفرص والتهديدات‬
‫البيئة السكانية‬
‫الديمغرافية‬

‫البيئة الثقافية‬

‫التفاقيات الدولية‬

‫تحليل البيئة الخارجية العامة‬
‫(الكلية)‬

‫البيئة القتصادية‬

‫البيئة التكنولوجية‬

‫البيئة السياسية والقانونية‬

‫الغاية منها تحديد الفرص والتهديدات‬
‫الموردون‬

‫الحكومة‬

‫اتحادات ونقابات العمال‬

‫البيئة الخارجية الخاصة‬

‫المنافسون‬

‫الموزعين‬

‫العملء‬

‫تقييم جوانب القوة والضعف‬

‫‪ -1‬تحديد أهمية جانب القوة أو الضعف‬

‫(صفر إلى ‪)10‬‬

‫‪ -2‬تحديد درجة التأثير السلبي واليجابي‬

‫(‪ 5-‬إلى ‪)5 +‬‬

‫‪ -3‬حساب وزن جانب القوة أو الضعف‬

‫(الهمية ‪ X‬التأثير)‬

‫تقييم جوانب القوة والضعف‬
‫درجة الهمية‬
‫القوة والضعف‬

‫صفر إلى ‪10‬‬

‫درجة التأثير‬

‫الــوزن‬

‫‪ 5-‬إلى ‪5+‬‬

‫‪ 50-‬إلى ‪50+‬‬

‫‪9‬‬

‫‪+5‬‬

‫‪+45‬‬

‫‪8‬‬

‫‪5-‬‬

‫‪40 -‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫الروح المعنوية العالية‬

‫ضعف التدريب‬

‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 +‬كان جانب القوة كبيرا‬
‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 -‬كان جانب الضعف كبيرا‬

‫تقييم الفرص والتهديدات‬
‫الفرص والتهديدات‬

‫درجة الهمية‬

‫درجة التأثير‬

‫الــوزن‬

‫صفر إلى ‪10‬‬

‫‪ 5-‬إلى ‪5+‬‬

‫‪ 50-‬إلى ‪50+‬‬

‫وضع اقتصادي جيد (فرصة)‬

‫‪9‬‬

‫‪4+‬‬

‫‪36 +‬‬

‫قوة المنافسة ( تهديد )‬

‫‪8‬‬

‫‪5-‬‬

‫‪40 -‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 +‬كانت الفرصة قوية‬
‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 -‬كان التهديد قويا‬

‫التنبؤات‬

‫تحليل قاعدة البيانات‬

‫الداء السابق‬

‫الداء الحالي‬

‫قاعدة البيانات‬
‫‪ ‬ان تتضمن معلومات وبيانات عن الداء المؤسسة في النشطة‬
‫المختلفة‪ ،‬والمركز التنافسي في السوق لعدة سنوات سابقة‪ ،‬تقارير‬
‫تكلفة كل قسم‪ ،‬المستفيدون حسب السواق والمناطق‪ ،‬والحصة‬
‫السوقية لكل تخصص مقارنة مع المؤسسات المشابهة‪.‬‬
‫‪ ‬اعداد تنبؤات بناء على ما سبق من حقائق‪.‬‬

‫انواع البيانات‬
‫بيانات اولية‬

‫بيانات ثانوية‬

‫يتم الحصول عليها من السوق مباشرة‬
‫من خلل بحث ميداني او مستشار‬

‫ل يتم الحصول عليها من الميدان‬
‫مباشرة انما من المصادر المتوفرة‬
‫كالدلة والتحادات ومراكز الحصاء‬
‫والمكاتب الحكومية والتقارير الجاهزة‬
‫والنترنت‪...‬الخ‬

‫تحليل ‪SWOT‬‬
‫من خلل مراحل التحليل السابقة نستطيع ان‪:‬‬

‫‪ ‬نحدد الفرص المتوفرة في البيئة الخارجية الغير مغطاه‬
‫‪ ‬نحدد التهديدات والمخاوف في البيئة الخارجية‬
‫‪ ‬نحدد نقاط القوة المتوفرة لدى المؤسسة (مزايا تنافسية)‬
‫‪ ‬نحدد نقاط الضعف الموجودة لدى المؤسسة (وضع الحلول‬
‫لعلجها)‬

‫تساعد على رسم صورة واضحة لمستقبل المؤسسة‬

‫مثال على تحليل ‪SWOT‬‬
‫نقاط القوة‬
‫‪‬اعضاء هيئة تدريس مؤهلين‬
‫‪‬بنية تحتية متكاملة‬
‫‪‬مصادر مالية متميزة‬
‫‪‬برامج دراسية حديثة‬
‫‪‬سمعة الخريجين ممتازة‬

‫نقاط الضعف‬
‫‪‬ضعف في النشاطات التسويقية والترويجية‬
‫‪‬ضعف التعاون مع القطاع الخاص والعام‬
‫‪‬تشابه البرامج مع المؤسسات الشبيهة في الوطن‬
‫‪‬ضعف التصال مع مراكز البحوث‬
‫‪‬نقص خبرات العاملين‬

‫التهديدات‬
‫الفرص‬
‫‪‬تزايد عدد المؤسسات التعليمية المشابهة في‬
‫‪‬نسبة النمو السكاني عالية‬
‫‪‬وجود المؤسسة في موقع متوسط في الضفة المنطقة‬
‫‪‬فتح فروع لجامعات عالمية مشهورة‬
‫‪‬اقبال كبير على التعليم العالي‬
‫‪‬مخاطبة المجتمع المحلي في برامج تدريبية ‪‬تناقص الدعم من قبل المانحين‬
‫‪‬دخول تخصصات غير موجودة في السوق ‪‬ضعف الثقة بالمؤسسة‬
‫‪‬تطور التكنولوجيا والتعليم اللكتروني‬
‫المحلي مثل‪:‬السيارات العاملة بالغاز‬

‫افتراضات قبل تحديد الهداف‬
‫‪ ‬الفتراضات هي تقديراتك بشان اوضاع عمل مؤسستك في المستقبل‬
‫‪ ‬تعتبر خطوط ارشادية في تحديد البيئة الخارجية المستقبلية‬
‫‪ ‬يستند عليها عند تحديد الخطة الستراتيجية‬
‫‪ ‬مستويات الفتراضات‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫على مستوى القومي‬
‫القطاع‪ /‬مجال الخدمة‬
‫المؤسسة‬
‫المنتج‪ /‬الخدمة‬

‫حدد اهدافك الستراتيجية‬

‫تعارض الهداف وكيفية التغلب عليها‬
‫‪ .1‬يجب أن يكون هناك تناسق بين الهداف الفرعية والهدف الرئيسى‬
‫‪ .2‬يجب وضع اولويات للهداف حسب استراتيجية المنظمة‬
‫‪ .3‬يجب اعادة النظر فى الهداف الستراتيجية والتشغيلية وفقا لما قد‬
‫يستجد من ظروف‬
‫‪ .4‬يجب ان تشارك كل المستويات داخل المنظمة عند وضع الهداف‬
‫‪ .5‬يجب الحرص على تقوية الرابطة بين جهد الفراد ومستوى ادائهم‬

‫‪5‬‬

‫قياس الفجوة الستراتيجية‬

‫الفجوة‬
‫الستراتيجية‬

‫هي المسافة بين الواقع‬
‫والطموح‬

‫الفجوة الستراتيجية‬
‫فرص قوية‬
‫جوانب قوة كبيرة‬
‫تهديدات قوية‬
‫جوانب ضعف كبيرة‬

‫فجوة استراتيجية صغيرة‬

‫فجوة استراتيجية كبيرة‬

‫الفجوة الستراتيجية = التهديدات ‪ +‬جوانب الضعف ‪ -‬الفرص ‪ -‬جوانب القوة‬

‫صمم استراتيجيتك‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫هي اساليب عامة من خللها يتم تحقيق الهداف‪( .‬الكيفية)‬
‫تعمل على وضع الهداف ضمن اولويات وتكون ضمن اطار زمني مطلوب‬
‫ل تتضمن مسيرة العمل الفردية التي تتم يوميا‪.‬‬
‫التوجه الكلي الذي يلخص السياسات المفصلة ويتم انتهاجها لفترة زمنية‬
‫طويلة نسبيا بعكس السياسات‪.‬‬
‫هي وليدة الهداف ورسالة المؤسسة اي تتأثر بها‪.‬‬

‫ما هي الستراتيجيات المناسبة لكي تتبعها لكل‬
‫سوق من السواق المستهدفة لديك ؟؟‬
‫بناء على وضعك في السوق قياسا بالمؤسسات المشابهة تقوم‬
‫بتحديد الستراتيجية الملئمة‬

‫هل الستراتيجية التي اخترتها هي الفضل لمؤسستك في‬
‫هذا الوقت نظرا للموارد والفوائد والسواق والمنافسة ام ل؟‬

‫اختيار الستراتيجيات‬
‫الستراتيجيات هي الوسائل والساليب‬
‫والسياسات المتبعة للوصول إلى الهداف‬

‫استراتيجيات عامة‬

‫استراتيجيات محددة‬

‫هجومية‬

‫أنواع الستراتيجيات‬
‫دفاعية‬

‫البدائل الستراتيجية‬

‫استراتيجيات‬

‫البقاء على‬
‫الوضع الحالي‬

‫‪ ‬تتناسب مع مؤسسة ناجحة‬
‫‪‬تعمل في بيئة يمكن التنبؤ بها‬
‫‪‬تزيد معدلت الداء بنفس النسبة‬
‫سنويا‬
‫‪‬في حالة ان المور تسير على ما‬
‫يرام‬

‫هل ينبغي ان نبقى‬
‫في مجال او مجالت العمال الحالية نفسها؟‬

‫البدائل الستراتيجية‬

‫استراتيجيات‬

‫التوسع والنمو‬

‫‪ ‬اقترانها بالنجاح‬
‫‪‬هي مناسبة لمؤسسة تعمل ضمن‬
‫بيئة متغيرة‬
‫‪‬وجود مؤسسات شبيهة وتنمو‬
‫بسرعة‬
‫‪ ‬منها‪ :‬التركيز‪ ،‬التنويع‪ ،‬المشاركة‪،‬‬
‫الندماج‪ ،‬التكامل المامي والخلفي‬
‫والفقي‬

‫هل ينبغي لنا ان نمو في مجال العمال الحالي؟‬
‫هل ينبغي ان ننمو عن طريق التوسع في مجالت اخرى؟‬

‫البدائل الستراتيجية‬

‫استراتيجيات‬

‫النكماش‬

‫‪ ‬غير محببة لنها تدل على الفشل‬
‫‪‬ضغوطات على الدارة‬
‫‪.‬‬
‫(أ) تخفيض حجم العمليات‬
‫(ب) الستسلم لسياسات اخرى‬
‫(ج) التحول لنشاط اخر‬
‫(د) السكون والكمون فترة حتى‬
‫يزول الضغط‬

‫هل يجب ترك مجال عمل معين بشكل كلي او جزئي عن طريق‬
‫الندماج او التصفية او بيع جزء من المؤسسة‬

‫العوامل التى تؤخذ فى العتبار‬
‫عند المفاضلة بين البدائل الستراتيجية‬
‫تتم المفاضلة بين الستراتيجيات من منطلق فوائدها ومضارها‬
‫وهناك مجموعة عوامل تؤخذ في غين العتبار وهي‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫الهداف التى يسعى التنظيم إلى تحقيقها‬
‫القيود الخاصة بالفرص والمخاطر البيئية‬
‫القيود الخاصة بنواحى القوة أو الضعف المتعلقة بالمنظمة‬
‫قيم الدارة واخلقياتها‪،‬والمهارات المتاحة‬

‫امثلة على الستراتيجيات‬
‫‪ ‬الحد من التوسع في برامج الدبلوم والغاء البرامج التي ل يوجد‬
‫عليها اقبال في سوق العمل‬
‫‪ ‬التوسع في برامج الدراسات العليا التي تلبي الولويات الوطنية‬
‫وتواكب المستجدات العلمية والتكنولوجية‬
‫‪ ‬تطوير الخطط الدراسية واستحداث مساقات جديدة ضمن‬
‫متطلبات الجامعة (البيئة‪ ،‬العولمة‪ ،‬السياسة‪ ،‬مهارات التصال‪)..‬‬
‫‪ ‬تحديث وتطوير المختبرات العلمية بافضل الجهزة‬
‫‪ ‬ادخال البحوث في جميع المساقات لتجذير الثقافة البحثية‬
‫والنهوض بمستوى الطالب وتفكيره‬

‫اختيار السياسات‬
‫تصف القواعد الساسية للتنفيذ‪ ،‬وهي خطوط‬
‫ارشاد عريضة لصنع القرارات‪ ،‬وتكون نابعة‬
‫من الستراتيجية المختارة لتوجه القرارات‬
‫قبول الطلبة الحاصلين على معدل ‪ %80‬فما فوق‬
‫نسبة الرسوب في المادة ل ينبغي ان يتجاوز ‪%5‬‬

‫ما الفرق بين الستراتيجيات والسياسات‬
‫‪ ‬الستراتيجات هي الصورة الكبرى‬
‫‪ ‬تحليل الموقف‪ /‬الهداف‪ /‬الستراتيجية (توجه كلي ونظرة عامة)‬
‫‪ ‬طويلة الجل واكثر دواما‬
‫‪ ‬تاتي بناء على الهداف والموارد المتاحة‬

‫‪ ‬السياسات هي القرارات التفصيلية‬
‫‪ ‬الساليب‪ /‬التنفيذ‪ /‬السيطرة (قرارات تفصيلية)‬
‫‪ ‬قصيرة الجل ومرنة‬
‫‪ ‬تاتي بناء على الستراتيجية‪ :‬ينبغي ان تكون مرتبطة بها‬

‫قم بكتابة الخطة‬

‫ارشادات عند صياغة الخطة الستراتيجية‬
‫‪ ‬يجب ان تكون الخطة ‪ :‬دقيقة وقابلة للتنفيذ موجزة ومركزة ومقروءة‬
‫‪ ‬تشجيع اتباع منهج منطقي لصنع القرارات‬
‫‪ ‬استشر اكبر عدد مناسب‬
‫‪ ‬استخدم الرسوم التوضيحية والبيانية‬
‫‪ ‬استخدم ابسط لغة لتجنب سوء الفهم‬
‫‪ ‬وضوح الهداف‬
‫‪ ‬تعديل الخطة لتناسب حجم المؤسسة وثقافتها وظروفها‬
‫‪ ‬التعامل معها كوسيلة لتحقيق الهداف‬

‫ارشادات عند صياغة الخطة الستراتيجية‬
‫‪ ‬تحديد‬
‫‪ ‬الجهة المعنية بالخطة‬
‫‪ ‬المدى الزمني للخطة‬
‫‪ ‬الرسالة‬
‫‪ ‬جوانب الضعف الداخلية ووسائل عجها‬
‫‪ ‬جوانب القوة الداخلية وكيفية استثمارها‬
‫‪ ‬التهديدات ووسائل التصدي لها‬
‫‪ ‬الفرص المتاحة ووسائل استثمارها‬
‫‪ ‬صياغة الهداف‬
‫‪ ‬ربط الهداف بالوسائل‬
‫‪ ‬تحديد وتوقيت مراحل التنفيذ‬

‫قم بتطبيق وتنفيذ الخطة‬

‫نموذج الدارة الستراتيجية‬
‫البيئة الخارجية‬
‫التقييم‬
‫والرقابة‬

‫صياغة الستراتيجيات‬

‫تطبيق الستراتيجية‬

‫المهمة‬

‫بيئة المهام (العمل)‬

‫بيئة المجتمع‬

‫الهداف‬
‫الستراتيجية‬

‫السياسات‬

‫البرامج‬
‫الموازنات‬
‫الجراءات‬

‫الداء‬

‫مراجعة النتائج‬

‫البيئة الداخلية‬
‫الهيكل‬
‫الثقافة‬
‫الموارد‬

‫اعداد برامج العمل‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫تحويل الستراتيجية لمجموعة اعمال محددة تمكن من الوصول للهداف‪.‬‬
‫مجموعة العمال والنشطة تكون ضمن برنامج العمل والذي يجيب عن‪:‬‬
‫ماذا؟ وكيف؟ ومن؟ ومتى؟‬
‫كل عنصر من عناصر الستراتيجية تسند لفرد ويحدد تاريخ النجاز‬
‫المتوقع‪.‬‬
‫يمكن ان يكون البرنامج على شكل جدول‬
‫في جدول التنفيذ‪ ...‬ينصح بعدم جدولة الكثير من البرامج في نفس الوقت‬
‫يرتبط بعنصر او اكثر للمزيج التسويقي‬

‫مثال‪ :‬تتطلب الستراتيجية تنفيذ‬
‫حملة اعلنية متطورة‪...‬‬
‫‪ ‬ما هي العمال اللزمة لعداد هذه الحملة؟‬
‫‪ ‬تحديد اسماء افضل ثلث وكالت اعلنية‬
‫‪ ‬الطلع على عروض الوكالت الخرى المنافسة‬
‫‪ ‬اختيار افضل وكالة اعلنية‬
‫‪ ‬اعتماد التصميم النهائي للعلن‬
‫‪ ‬اعتماد خطة وسائل النشر‬

‫حدد الموازنة لكل نشاط‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫تحديد حجم الموازنة الخاصة بتنفيذ كل‬
‫اجراء او نشاط‬
‫يجب ان ترتبط موازنتك بالهداف لديك‬
‫وامكانياتك المتوفرة‬
‫تحديد النفقات والتكاليف لمتابعة كل سوق‬
‫مستهدف كمركز ربح مستقل‪ :‬هل يستحق‬
‫المتابعة‪ ،‬دراسة متغيراته باستمرار‪..‬‬
‫دراسة ومتابعة فعالية تكتيك معين‬

‫اسس وضع الموازنة‬
‫‪ ‬حسب امكانياتنا‬
‫‪‬‬

‫صعوبة التخطيط بعيد المدى‬

‫‪ ‬نسبة مئوية من اليرادات‬
‫‪‬‬

‫قد يكون ارتفاع‪ /‬انخفاض اليرادات غير ملئمة للظروف‬

‫‪ ‬مماثلة بميزانيات المنافسين‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫هل نسمح بأن يحدد الميزانية المنافسين ؟‬
‫تفترض بأن المنافسين يعرفون في السوق بشكل افضل‪.‬‬

‫كيف يمكن تطبيق الخطة؟‬
‫‪ ‬وضعها موضع التنفيذ حيث تظهر المهارات‪ :‬من هم المعنيون بتنفيذ كل‬
‫مرحلة‬
‫‪ ‬حصول اخطاء ول بد من التعلم منها‬
‫‪ ‬يشمل ذلك‪ :‬ادارة المشروعات‪ /‬جداول وفترات زمنية‪ /‬اجتماعات‪ /‬مذكرات‪/‬‬
‫مكالمات هاتفية‪ /‬ملحقة افراد‪ /‬فحص وحضور دائم‪...‬‬
‫‪ ‬موافقة الدارة على الخطة بدون ذلك ل يوجد موازنة‬
‫‪ ‬اعتماد التعاون‪ /‬بناء فريق عمل‬

‫الستراتيجية والتنفيذ‬
‫‪ ‬التنفيذ اكثر اهمية من الستراتيجية عند محاولة تشخيص المشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬الوعود الفارغة‪ :‬برامج ل نستطيع تنفيذها‬
‫‪ ‬كثرة البرامج الفاشلة يعود للدارة العليا التي لم توفر اهداف قوية‬
‫حظ النجاح‬
‫ممكن ان يعوض التنفيذ عن ضعف‬
‫الستراتيجية‬

‫ضمان النجاح‬

‫فشل‬
‫نتيجة وجود خلل في التنفيذ‬
‫والستراتيجية‬

‫مشكلة‬
‫ل تنتبه الدارة الجيدة لجودة‬
‫السترتيجية لقصور التنفيذ‬

‫استخدم نظام للرقابة والتقييم‬
‫وآليات التغذية الراجعة‬
‫‪ ‬التقييم والرقابة هي خاتمة التخطيط الستراتيجي (ينبغي ان تكون مخطط لها‬
‫ومدرجة في ميزانية الخطة الستراتيجية)‪ :‬تغذية راجعة للهداف‬
‫والستراتيجية والتكتيكات المستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة معرفة العميل واتجاهاته ورضاه‬
‫‪ ‬مراقبة علقات الموظفين مع المستفيدين‬
‫‪ ‬تحليل مخرجات التعليم‪ :‬عمل مقارنات مع معلومات الماضي‬
‫‪ ‬استخدام الملحظة‪ ،‬والنماذج المكتوبة للموظفين وللمستفيدين‪ ...‬يهدف هذا‬
‫النظام الى تدريب الموظفين لبيان الضعف في خدمة المستفيدون‬

‫الحاجة الى نظم الرقابة‬
‫‪ ‬مراجعة مستمرة للخطط وتعديلها‪ :‬لتبقى مجارية للواقع ومتغيراته‪،‬‬
‫ولتدارك الخطاء ووضع الخطط لتحسين الموقف‬
‫‪ ‬الرقابة تعني التوجيه اضافة الى كشف النحرافات‬

‫‪ ‬الخطط الشهرية كل اسبوع‬
‫‪ ‬الخطط السنوية كل ‪ 3‬شهور‬
‫‪ ‬الخطط طويلة الجل كل عام‬

‫عناصر الرقابة والتقييم‬
‫‪ 1‬وضع المعايير‬
‫‪ 2‬قياس الداء ‪.‬‬
‫‪ 3‬مقارنة الداء بالمعايير ‪.‬‬
‫‪ 4‬تحديد النحرافات ‪.‬‬
‫‪ 5‬اتخاذ الجراءات التصحيحية‬

‫آليات التغذية الراجعة وتحديث الخطة‬
‫‪ ‬توفير طرق سهلة تتيح للمستفيدين اعطاءك معلومات حول اداءك‪ ،‬خدماتك‪،‬‬
‫احتياجاتهم (تتيح لك وللمستفيد على البقاء في حالة اتصال مستمر)‬
‫‪ ‬المستفيدون هم افضل مصدر للمعلومات لديك بخصوص طريقة عملك استمع‬
‫لهم جيدا‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫اسئلة مباشرة‬
‫الرد المباشر‬
‫مجموعات التركيز‬
‫الستبيانات‬
‫الشكاوى‬

‫ان الخطة الستراتيجية التي تمت دراستها‬
‫وتخطيطها بشكل جيد‪ ،‬والتي تكون مناسبة‬
‫لوضاع وظروف السوق المحلي يمكن ان‬
‫تساعد المؤسسة في الوصول الى أهدافها‬
‫واغراضها!‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful